組建優秀團隊的１２３２１法則
簡單地說１２３２１就是：一個領頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養，一個機動。
“１”——這個一是必不可少的，就是一個領頭人。一個銷售團隊首先是一個管理團隊，沒有一個合格的團隊管理者，是不可能有良好業績和發展前途的。管理學界有一個著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領一群羊能夠打敗一隻羊領導的一群獅子。可是實際上在挑選這個領頭人的時候，不同的管理者對其要求就千差萬別，這就是有些經銷商和企業在兩年內更換
五、六個專案操盤者的原因。其實對一個銷售實戰管理者來說，最基本的素質就是：瞭解産品銷售的具體操作過程。針對不同崗位的附加素質大概如下：最基礎的銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑；小隊伍的區域經理要具有一定的日常工作激勵技巧、培訓能力；企業銷售總監還要具備一定的市場統籌策劃能力，産品招商銷售經理則要具有對營銷模式的條理分析和指導能力。許多企業和經銷商喜歡聘用有業內知名企業經歷的管理者，這無可厚非，但決不能脫離企業産品營銷模式。因爲不同的營銷模式決定了其基礎素
質，即對銷售具體操作過程的認識。
“２”——就是兩個精英，這是團隊業績的保證。基本上一個銷售團隊的業績分配遵循二八原理，即２０％的精英産生８０％的業績。銷售精英分子往往具有共同的特點，那就是積極主動，善於尋找方法的人。這一點和經驗基本上沒有太大的關係。許多企業招聘精英分子比較強調經驗，這是一個很大的誤區。對於最一線銷售隊伍而言，領頭人本身可能就是一個銷售精英。如上面提到的主管和招商經理。這兩個崗位一定程度上就是一個具有管理和銷售雙重功能的職位。就如我國政府職能設置中的基層組織領導：村委會主任村長一職，他們是村子的領導，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業務高手，其實大可不必，如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現更多拆臺現象，另外，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮動。過大的內部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結果還是只能留下一兩個精英分子。
“３”——三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業績和
能力等各方面表現平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認爲他們的存在沒有太大的重要性。其實這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經驗豐富的員工，但他們由於目標不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現業績反彈。中流人員在業績上獲得企業重視的機會的弱化，使他們往往借助其他方式獲得重視，如更多的後勤工作，積極向管理者反映員工思想動態和積極參加企業組織的各種文化活動等。在即得利益上，企業所得雖不明顯，但企業若要長期發展，他們的總體貢獻是精英分子所無法達到的。這些人因爲被企業重視不足，員工橫向發展力量得以加強，任何正負面情緒往往會因爲他們在銷售團隊和企業內迅速蔓延。業績的突破在精英，穩定的發展在中流。
“２”——兩個培養。就是有兩個員工從業績和能力上都不太理想，他們比較有自知之明，基本上不會對企業或管理者的決定産生思想上的衝突，行動上可能會慢一拍。但他們執行時不太會計較個人得失。在一個團隊中一定會有一些雜七雜八的瑣碎工作，這些工作是精英不能做的，中流不願做的事
情，這時兩個培養的作用突現出來，如偶爾搬個桌椅挪個物料等非營銷性工作。兩個培養還有一個最重要的作用就是，管理者可以時不時拿他們作銷售反面教材來殺雞敬猴教育其他員工。在教訓或教育這些員工時，他們一般不會同管理者産生直接衝突，可以有效維護管理者權威。如果管理者管理得當，這種員工往往是忠誠度最高的。如果沒有這種員工，日常工作生活中可能會少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務時有時會難以協調。
“１”—— 一個機動。最常見的表現方式就是末位元淘汰制，但末位淘汰的是業績最差者。這裏的“１”不一定是業績能力最差者，往往是對管理者決定執行不力者，或因爲對企業或管理者不滿而製造消極情緒者。這一個機動可能是一個銷售團隊中流動性最強者，有時可能是團隊中的精英分子。 雖然任何一個管理者都不希望這個人存在，但是如果團隊需要刺激員工銷售業績上一個檔次，或者團隊轉型決定沒有得到員工貫徹，這個人是關鍵人物。管理者可以借助這個人對團隊進行鐵腕管理，處理此人可以無聲勝有聲，刺激其他團隊成員堅決貫徹決定。
１２３２１法則是基於一個簡單的９人團隊的分析法則，實際團隊組建時可能不足９人或大於９人，但１２３２１法則同樣適用這些團隊的組建。人人精英是管理者的誤區，不可能也不需要組建這樣的團隊。只要按１２３２１法則組建銷售團隊，管理者就不會因爲人才難覓而頭痛了，在日常管理過程中也會更加順利。團隊的凝聚力穩定性也會得到加強。更重要的是只要營銷方法得當，業績上量是沒什麽問題的
