集团公司2013年企业负责人工作会议要求全面完成年度工作
目标任务把握发展机遇努力做大做强
——刘身利董事长传达中央企业与地方国资委负责人会议精神，并作工作报告
余涤非总经理作会议总结对贯彻董事长工作报告提出要求
8月16日，集团公司召开直属企业负责人工作会议，传达贯彻国资委中央企业与地方国资委负责人会议精神，总结上半年工作，要求确保当期经营稳增长，促进长远发展可持续，全面完成年度工作目标任务。集团公司董事长刘身利作工作报告，总经理余涤非主持会议并作总结讲话，对认真学习领会和贯彻落实董事长作的工作报告提出要求。中水公司、中牧公司、中农资源、乡企公司、中垦公司、山丹马场的负责人作工作交流发言。国资委监事会主席杨坚、国资委监事会20办主任金丹阳等出席会议。刘向群、王斌、吴湘峰、张沛军、刘连军等集团公司领导和总部部门以上负责人及14家直属企业的董事长、总经理、党委书记参加会议。
刘身利董事长代表集团公司领导班子作工作报告，对今年后几个月工作作出全面部署和安排。
报告指出，下一步集团要认真贯彻落实国资委在宁夏召开的中央企业和地方国资委负责人会议精神，结合集团改革发展实际，主要做好三方面重点工作：一是采取更加切实有效的措施，努力保持生产经营稳定增长，实现保9争10利润目标，全面完成全年经营业绩考核指标。二是积极推进集团战略规划实施，深化重组整合，加快土地资源盘活，重点项目并购要取得重大进展。三是根据国资委的部署和要求，制定加快“走出去”发展保证粮食安全的规划方案，在“走出去”发展方面有实质性突破。为此，今年后几个月的主要任务：
坚定做大做强国有企业和坚定
农业“走出去”发展为保障国家粮食
安全做贡献的决心信心
国资委中央企业与地方国资委负责人会议强调，中央企业必须在保证国家经济安全、国防安全、能源安全、粮食安全、网络信息安全方面承担责任。下一步我们要层层组织学习贯彻，开展大讨论，要把思想和行动统一到国资委的会议精神和集团发展的总体目标上来。集团下一步总体目标是：用五年时间，使集团资产、利润等主要指标翻一番，力争一番半，再造一个新的中农发，集团将在更高层次上发挥国内农业产业化龙头和农业“走出去”两个龙头的作用；实现行业位势“四个第一”目标，特别是在农业“走出去”方面取得突破进展，使集团真正成为主业突出、业绩优良、机制先进，具有较大行业影响力、带动力的大型现代农业集团。保证完成全年经营业绩考核指标 完成集团今年保增长的目标，难度很大，但有条件和基础，这是个硬任务，是个大局，关系到集团形象位势的提升，关系到职工收入水平的提高，关系到集团发展的后劲，必须完成好，以中农发的保增长助力中央企业的稳增长。我们要坚持集团年初确定的“保九争十”目标不动摇，按照“三保、四个第
一、五个一批”的工作目标和思路，全力抓好生产经营工作。一要狠抓管理提升，大力降本增效。严格控制人工成本不合理增长，规范管理业务招待费用，大力压缩非生产性支出。加强应收账款和库存管理，提高资金周转率。二要盘活存量，用好增量。抓紧清理低效无效资产，严控非主业投资、超财务承受能力投资项目。三要加强风险管控。严控债务风险、BT、融资性贸易等高风险业务管理，确保资金链安全。各企业主要领导要深入基层，调研市场，抓住重点项目，会诊解决生产经营遇到的困难问题，努力完成全年生产经营业绩考核指标，保持集团稳定增长势头，为今后改革发展打下良好基础。
落实集团战略规划，加快集团内部资源的整合优化，为下步发展提供支撑保障
要继续抓好三年滚动规划的编制，采取逐家“过堂”的方式，对各企业规划执行落实情况进行检查质询，在此基础上，部署做好下一轮三年滚动规划编制，保证战略落地实施。要重点抓好以下方面工作：
1.继续推进内部重组整合，减少层级，缩短管理链条。今后，要按照集团管理一体化、子公司专业化、管理层级扁平化的原则，根据集团董事会批准的方案，继续有计划、有步骤地深入推进内部资源整合。各级领导班子要把思想认识统一到集团重大决策上来，树立全局观念和大局意识，坚决执行集团决策部署。
2.土地资源盘活工作要有重大进展。集团作为老的农业企业占有比较丰富的土地资源。自有土地通过多种途径开发，将成为我们发展主业资本的重要来源，要尽快通过市场化方式盘活，使其成为发展主业的资本来源之一。今年土地资源盘活要有重大进展，储备项目要达到2－3个，通过精心组织开发，使其实现效益最大化目标。
3.加快推进并购工作。集团企业要树立并购发展理念，要组织专门力量，制定工作计划，建立项目库，跟踪落实。对已经启动或者报批的并购项目要加快推进，尽快实现效益。
4.要落实“三个转变”的要求，做强做优主业。国资委的会议提出了“三个转变”的要求，即：一是从注重规模扩张向注重质量效益转变。二是从国内经营向国际化经营转变。三是从产业链过度延伸向专注高端转变。“三个转变”符合中央企业实际，符合集团发展实际，我们要认真贯彻落实，始终做到坚持立足“三农”，服务“三农”，发展主业，发展高端，推进农业“走出去”发展，不断提升质量和效益。
加快体制机制创新
激发内生动力和活力
一是加快企业制度创新，深化建设规范董事会制度。推进集团董事会运作机制更加完善。进一步推进二级企业董事会试点，实现法人治理结构全覆盖，完善制度体系，促进规范运作。二是积极推行公有制的多种实现形式。要进一步深化并不断完善公司制股份制改革，推进有条件的企业或业务整体上市，更多地引进民间资本和外资参与企业改制重组，实现股权多元化，发展混合所有制经济。集团有条件的企业要实行股份制改造，引进战略投资者，要在合规前提下，吸纳经营技术骨干入股，实现企业股权多元化。三是继续深化人事、用工、分配三项制度改革。要加大竞争性选人用人的力度，建立健全适应现代企业制度要求的企业经营管理者的选聘、考核、奖惩和退出机制。要根据发展需要，面向社会，不拘一格选拔高端科技人才、“走出去”管理人才和作物种业、畜牧制药等方面的特殊人才，要通过合理的机制，保证进得来、留得住、干得好。对科技人才，要实行特殊政策，采取协商薪酬、探索股权激励机制，激发他们创新积极性。要理顺各类人员的收入分配关系，建立更加科学的考核分配和激励约束机制。发挥薪酬制度的杠杆作用，效益升、薪酬升，效益降、薪酬降。直属企业负责人薪酬由集团统一管理，根据企业整体业绩和企业负责人个人业绩考核结果确定并严格兑现，严禁企业负责人自定薪酬、超标准发放薪酬以及发放薪酬以外的其他货币收入，违反的要严肃处理，追究责任。
深入开展管理提升活动
不断提升集团管理水平
要继续深入开展管理提升活动，做好第二阶段总结评价和第三阶段工作，有重点、有针对性地抓好专项提升和降本增效工作。要加强集团管控能力。按照集团管理一体化、子公司专业化、管理层级扁平化的原则，加快推进内部资源整合。要加强集团全面预算管理，提高预算编制的规范化、科学化水平。要进一步加强资金集中管理，提高资金使用效率。要进一步加强和完善投资管理，完善对集团经营班子和二级企业的投资决策授权管理，形成统一管理、分级授权、科学高效的投资决策机制。集团信息化管理有了良好的开端，要进一步完善功能，扩大覆盖面，加快推进全面信息化进程，提高集团管理效率和监控水平。要加强全面风险管理，保证集团整体运营安全。
要加大整改力度。要按照监事会、国资委审计检查提出的要求做好整改工作，切实“解决一批问题”，弥补管理漏洞和短板。各企业要高度重视整改工作，企业主要负责人要亲自抓，落实机构人员，对存在的问题逐条进行研究分析，制定整改措施，今年年底前要基本整改到位，整改面要达到全部整改问题的80%以上。对亏损企业要分析原因，限期扭亏。对非主业亏损扭亏无望的，要坚决清理，实行关、转、退，决不能拖、挂、留。该并帐的要并帐。对一些历史遗留问题，要坚决瘦身退出，割掉尾巴。对整改组织领导不力、工作责任不落实、达不到整改要求的，集团将给予严肃处理。
要加强安全生产管理。我们始终要把“人命关天，发展决不能以牺牲人的生命为代价”作为一条不可逾越的红线，以对安全隐患和问题“零容忍”的态度，坚持“命”字在心、“严”字当头，敢抓敢管，忠实履行职责。要按照国资委的部署，开展好安全生产大检查，做到不留死角、不留盲区、不走过场，标本兼治，确保“三个不发生”，全面提升集团安全生产管理水平。要高度重视稳定问题，建立健全维稳信访工作长效机制，及时排查化解矛盾纠纷，解决职工群众尤其是特殊困难群体的实际困难及合理诉求，为集团改革发展创造良好环境。
制定农业“走出去”发展总体规划，在农业“走出去”方面取得实质性进展
新形势下如何加快推进我国农业“走出去”战略、维护国家粮食安全，中央办公厅组织到我集团进行专题调研，向中央领导提出了政策建议。党和国家领导人非常重视，习近平总书记批示指出：推动农业“走出去”，既有利于维护我粮食安全，又能服务于国家外交战略全局。要组织力量，认真研究农业“走出去”面临的机遇、存在的问题和相应的对策措施，积极稳妥地推进这项工作。汪洋副总理批示要求有关部门拿出如何把支持农业“走出去”的大的政策思路变成可操作的措施，并提出要亲自参与研究。目前有关部门正在落实习总书记批示精神，加快制定促进农业“走出去”支持政策，将为我们“走出去”开发海外农业资源提供有力支持。
我们要站在国家层面，放眼全球资源，制定农业“走出去”大规划和农发集团“走出去”的小规划，并提出规划目标。我们要在充分调研的基础上，吸收国内农业“走出去”的经验，总结集团农渔业“走出去”的成功实践，制定出符合国资委要求的两个规划。要组织专门人员，限期完成。
同时，要加快推进集团农业“走出去”，已储备的一批开发项目，要加快论证，争取落地实施。在非洲、乌克兰、我国周边国家的一批项目要加快推进。渔业、畜牧制药业、种业要在“走出去”方面取得重大进展，打破国内发展的“天花板”，充分利用国际国内两个市场，使集团成为国际化经营企业。力争用3－5年时间，实现拥有及开发土地资源总量达到3000－5000万亩的目标，实现海外农业资源占有规模同行第一的目标，努力为国家开辟海外粮源，为保障粮食安全作出贡献。
深入开展群众路线教育实践活动，力争取得明显成效
这次活动的关键是解决问题、取得实效。要按照“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的总要求，以深入贯彻落实中央八项规定精神作为切入点，深入查找自身在“形式主义、官僚主义、享乐主义、奢靡之风”方面存在的问题和表现，制定整改措施，着力解决突出问题。搞好教育实践活动，关键要提高认识，领导带头，希望各企业领导要真正把自己摆进去，以整风精神开展批评和自我批评，解决突出问题。要抓正反两方面的典型，正风肃纪。要认真落实中央八项规定和集团关于改进工作作风、密切联系群众的十三条措施，加强监管，决不能搞变通、打折扣。各级企业负责人职务消费实行严格预算管理，各级企业购置（置换）公务用车必须报集团审批同意后才能进行，不得先斩后奏，搞既成事实，造成损失。要注重建立长效机制，把教育实践活动的成果用制度固化下来。要坚持两手抓、两促进。把教育实践活动同做好当前改革发展各项工作紧密结合起来，同完成全年保增长任务紧密结合起来，使活动每个环节、每项措施都为中心工作服务，用实实在在的工作业绩检验教育实践活动的成效。
余涤非总经理作总结讲话，他从七个方面提出贯彻落实董事长工作报告的要求：
把握战略机遇
努力做大做强
董事长传达的国资委会议精神，对中央企业联手开发海外农业资源提出了明确的目标和要求，并且要给予政策支持，这是继习近平总书记在关于农业走出去的批示之后的又一重大利好，是集团发展史上的重大战略机遇。
机会来了，我们能不能把握住？这是摆在我们所有企业面前的重大课题。集团经过了连续高速发展，取得了七连增，但是与我们要承担的使命相比我们的体量还太小，集团能不能承担起国家赋予的神圣使命，抓住这次机遇做大做强，关系到中农发在中央农业企业中的地位。
董事长提出的“四个第一”的目标，就是要把握战略机遇，按照集团的发展规划保持一定的发展速度，提高我们的核心竞争力，这也正是我们在今年非常困难的条件下自加压力，提出“保九争十”目标的原因。实际上，今年年初我们就已经感到了压力，鱼价从去年日元贬值的时候就开始下跌，燃油补贴去年已到位一年半的补贴额度，今年只能拿到半年的补贴，这将产生较大的利润缺口，因此要完成“保九争十”目标是非常困难的，即使这样，我们仍然要迎难而上，确保完成集团年度会目标和任务。主要基于以下几点考虑：一是竞争的需要。最近几年，行业外资金大量涌入农业领域，只有抢占资源快速发展才能守住阵地；农业内部产业化处于初级阶段，行业兼并风起云涌，主要竞争对手快速做大，发展慢了就会丧失先机。二是集团作为中央农业企业和国家级农业产业化龙头企业，要发挥影响力和带动力需要一定的体量，在相当长的时期做大做强是我们的主题，保持一定的发展速度是必要的。三是继续保持连续八年利润增长的良好势头。如果今年只完成国资委的考核指标，集团多年的增长势头将中止。四是尽管有很多不确定性，通过努力也有实现的可能。目前，我们各位分管领导都亲临一线，靠前指挥，各个企业想尽一切办法保当期效益，应予充分肯定，有了这种精神，没有克服不了的困难。
做好五年翻番战略规划
这次会议最重要的成果是不失时机地提出了五年翻番的战略目标。要实现这个目标，我们具备许多有利条件：一是国资委的支持。二是国家对农业的扶持政策尤其是即将出台的农业走出去扶持政策。三是农业产业化处于初期，发展空间巨大。四是中农发集团农业央企的品牌优势。五是土地资源价值巨大。六是上市公司融资功能还有很大潜力。七是内部资源重组整合效益巨大。我们应该对实现五年翻番目标充满信心。
在制定三年滚动规划中，我们感到一些企业明显不适应集团的管理要求，主要表现在发展理念陈旧、发展思路不明确、编制的规划达不到要求等。通过制定三年滚动规划以及开展战略后评价工作将成为集团战略管控的一项长效机制，各企业要高度重视，不断提高战略管理水平，以适应集团战略管理工作新要求。
并购实现规模扩张
要实现五年翻番的目标，最主要的途径是并购。
上半年主要是项目准备，下半年会集中体现，全年并购企业不少于6家，一些重要产业要通过并购完成布局，奠定主业基础和发展方向。请各企业抓紧上报并购项目材料，时间很紧张，尽量往前超。战略部要按月通报总部及各企业并购工作情况。
总部要逐步主导集团的并购工作，成为集团资本运营中心，根据战略规划完善产业布局，买公司，卖公司。总部要成立并购工作小组，要从各企业抽调人员，请各企业配合。集团的要求是，今后凡是企业并购项目，在股权设置上要尽量安排经营层持股，要形成通过并购来解决经营层持股问题的管理机制。这方面工作集团有关企业正在积极探索：中牧股份准备把饲料板块拿出20%的股份，引入民营资本，管理层持股并转换身份，一方面筹资，另一方面转换机制。
筹集资金发展主业
实现五年翻番目标，资金投入是个大问题，解决资金需求，一是盘活土地资源，二是发挥上市公司融资功能。集团将推进上市公司再融资工作。中农资源已连续4年实现盈利，待今年并购完成后，明年启动再融资工作；中牧股份今年要完成非公开发行股票工作；中水渔业也要大力开展并购并择机启动再融资工作，改变发展缓慢的局面。
加强费用及成本管理
首先是明确职责。把降费用的任务明确到各个职能部门，管理费用由考核部负责、销售费用和生产成本由运营部负责、财务费用由财务部负责。其次是确定考核目标和奖惩办法。 下步在费用管理上要突出三个重点：一是坚持薪酬与效益挂钩。薪酬的增长不能高于效益的增长和劳动生产率的增长。二是强化成本管理。集团三项费用占费用总额比重不到15%，关键还是在成本管理上要取得突破。关于成本管理工作，运营部正在研究，我们要向管理提升搞得好的其他中央企业学习，应用适合集团特点的管理工具，总部会在充分调研的基础上推出成本管理的举措，请各企业配合。三是严控职务消费。国资委有明确规定，要坚决执行。
强化业绩考核的战略引领和激励约束作用
今年一月，集团出台了二级企业业绩考核办法和薪酬管理办法，这是集团管理水平提升的重要标志。绩效考核是企业管理最重要、最基础的手段之一，导向作用、激励作用非常明显。它也是集团战略管理的重要组成部分，我们用三年规划来确定生产经营指标，用绩效考核来兑现奖惩，保证战略目标的实现。这个办法基本上是参考国资委的考核办法结合集团实际制定的，比较成熟。按照办法规定，我们对二级企业去年的业绩进行了考评，前六名企业排名为：乡企公司、农垦公司、中水公司、中牧公司、广建公司、中水渔业。按照得分情况，我们对各企业完成2012年经营指标的情况进行了定级，结果为：A级企业4家、B级企业2家、C级4家，集团将给予相应薪酬兑现。
严控大宗贸易风险及债务风险
今年上半年，宏观经济增速放缓，集团面临的生产经营形势恶化，贸易企业风险加大；企业库存、应收款大幅上升，资金链绷紧。国资委两次发文要求防控风险，我们也把贸易和债务风险的防控作为管理提升的重要内容。下半年在贸易和债务风险防控上要采取三项措施。
（一）对各企业的主业进行界定，原则上不允许超主业范围经营，超范围经营要报集团批准，战略部负责审批，运营部监督执行。
（二）考核资产负债率、流动比率、速动比率等偿债能力指标。
（三）加大集团内部资金集中管理的力度。
