20.From closed to open innovation The knowledge required for innovation is arguably becoming more organisationally dispersed and increasingly being coproduced with partners.This puts greater emphasis on the desirability of openne to external agents (e.g.Chesbrough, 2003; von Hippel, 2005).1.封闭式创新
“封闭式创新” （The Closed Innovation） 是指20 世纪80 年代以前企业通用的创新模式，该模式指出：成功的创新需要企业全过程强有力的控制， 企业必须自己研发技术并生产、销售产品，企业还必须提供售后服务、财务支持。该模式的实质是封闭的资金供给与有限研发力量的结合，其目的是保证技术保密、独享和垄断。
该模式的核心是在严格控制下，企业通过资助大规模的内部实验室来开发技术，以此作为新产品来源的基础，从中获取高额的边际利润。 在封闭式创新模式下，企业研究部门被认为是成本中心，而开发部门则被认为是利润中心，两者之间的目标不一致，之间存在着一堵很难沟通的“高墙”
表1.封闭式创新模式下企业研究部门与开发部门的冲突
封闭式创新相当于在企业的边界筑起了一道厚厚的墙，无论是在企业的研发、销售还是服务阶段都与外界隔绝。封闭式创新之所以能够为企业带来成功，是因为它在企业内部创造出了一种“良性循环”。在图1中，企业投资于内部研发项目，然后开发出很多突破性的新技术。这些新技术可以使企业向市场推出新产品和服务，实现更高的利润，接着再投资于更多的内部研发项目，这又会导致进一步的技术突破并带来新一轮的产品和服务的市场推广，从而形成一个良性的循环。 图
1、封闭式创新中企业内部的良性循环
2.企业创新模式发生变化的原因
从上面的论述中，我们可以发现，封闭式创新过分强化和控制自我研究功能，结果往往意味着：①那些无力承担高额研发投入的企业将处于竞争劣势；②大量的技术因过度开发或者与市场需求相脱离而被束之高阁、不能获利；③企业内部不断有怀揣重要创新成果的骨干力量离职出走、另立门户；④企业无视外部众多优秀且廉价的同类创新成果而导致“闭门造车”；⑤因局限于既有的组织资源、知识和能力，企业不能应付快速变化与新兴的市场。20 世纪80 年代以来，以下众多领域发生的巨大变化导致企业创新模式发生了颠覆性的变化： （1） 知识资源配置的变化。高等教育的普及以及学术机构研究能力和研究质量的迅速提高，使得知识由以前富集于企业研究部门和科研单位，转变为广泛分布于产品价值网络中的各个节点，知识的自然配置打破了只有富裕的企业和富裕的 国家才能开展创新的垄断局面。
（2） 人力资源的变化。高素质人才的就业观念发生重大变化，由以前的忠诚于企业，转变为忠诚于职业；劳动力市场中已经形成了一个“拍卖市场”，对于高素质人才，企业只能“价高者得”；国际移民政策和人才引进政策逐渐放宽，促 进了国际人才的流动，进而促进知识和技术的跨国流动。
（3） 风险投资产业的变化。以往在风险投资资源十分贫乏的时候，从大企业里走出来的员工，即使拥有非常有前景的技术和创意，但由于缺乏资本的投入，他们另起门户的希望往往也会落空，同时那些想要吸引有能力的专家离开实力雄厚的大企业的新创企业，也经常会因为没有足够的发展资本而严重削弱了企业的吸引力；风险投资产业的蓬勃发展则使得大量“小而专”的企业得以生存，后者也能够提供更完善的风险管理机制和回报机制，从而大大诱惑了资本与人力、丰富了技术市场的资源供应，使许多商品和服务向市场推广的速度越来越快。
（4） 创新成果实现机制的变化。经济全球化浪潮带来了创新的崭新局面，使得创新成果的实现可以在更多种途径中进行，很多以前只能被搁置起来的“无用”研究成果，现在可以在外部寻找更多的实现价值的机会，并且随着产品生命周期越来越短，外部机会越来越多.（5） 市场主导力量的变化。在卖方市场向买方市场的转变过程中，消费者和供应商的专业知识也越来越广博，消费者和供应商主导企业经营的时代逐渐到来。 （6） 创新成败决定因素的变化。技术与产品的生命周期日益变短，使得外界对创新速度的要求更甚于对创新质量的要求。麦肯锡的研究显示：在当今竞争激烈的环境中，超过开发预算而及时将新产品导入市场的项目要比未超出预算而延迟 进入市场的项目获得更多的利益；新产品拖后6个月投放市场，5 年内的累计收益将会减少17%～35%；如果开发投入超出了预算的50%以使新产品快速进入市场，那么收益仅仅减少4%。上述变化使得以前“大实验室式”的企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的、“秘不示人”的封闭式创新根本不能适应当今快速发展的市场需求，企业有效利用外部资源和技术的能力已经成为当今创造价值的重要来源，与之相对应的创新模式就是“开放式创新”。
3.开放式创新
“开放式创新” （The Open Innovation） 是指20 世纪80 年代以后企业通用的创新模式。JoelWest 和Scott Gallagher （2006） 将其定义为：系统地在企业内部和外部的广泛资源中鼓励和寻找创新资源，有意识地把企业的能力和资源与外部获得的资源整合起来，并通过多种渠道开发市场机会的一种创新模式。 它的特征体现在以下四个方面：①创新环境的开放性。例如，信息和知识的传播具有高度开放性、资本市场的开放性、人才的高度流动性；②创新主体的开放性。开放式创新的主体不仅包括企业本身，而且包括科研机构、高等院校和政府机构等；③创新资源的开放性。公共知识库、合作伙伴、竞争对手、用户都成为 创新源泉；④创意开发的开放性。以前被束之高阁的创新“副产品” （即对自己用处不大的创新成果），现在可能通过授权或专利许可的方式向外部转让，或者与外界进行合作开发，只要能够为企业创造价值即可。[3]例如，太阳微系统公司（缩写为SUN） 目前是工作站市场的领先企业，其创意主要来源于著名大学的实验室。例如，其工作站微处理器来自斯坦福大学的研究成果，操作系统来源于加州大学伯克利分校开发的UNIX 系统，图形界面软件系统来源于麻省理工学院开发的XWindow。通过这种“拿来主义”的组合创新策略，SUN 公司比IBM、HP 等公司在工作站方面的研发投入要少得多，却获得了更强的竞争力和市场地位。
开放式创新模式的核心理念就在于不再区分创新是来自于内部还是外部，把外部创意和外部市场化渠道的作用上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位，以期以最小的成本和最短的时间实现创新成果， 并获得最大化的收益。它是均衡协调企业内部和外部的资源来产生创新思想，不仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上，还极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来把创新思想变为商业现实，以尽可能多地为企业创造收益。因此，开放式创新强调组织的“无边界化”，即必须消除存在于企业与企业之间、企业与科研机构之间的创新流动的界限，这给企业带来的收益将大大超过付出的成本（见图3） 图
3、开放式创新中企业创意的内外部循环
最后，在开放式创新背景下企业仍然需要建立内部研发机构，不过其作用已经从以前的进行垄断的突破性创新研究转变为：确认、了解外部丰富的创新资源，与之结成联系并从中挑选有利于企业的创新资源；弥补企业外部尚未进行的研究空白；将内部创新和外部创新整合起来，以形成更为复杂的创新组合；将创新成果出售给其他可以将其应用于自身业务体系的企业并从中获得额外的收入和利润。开放式创新还扩大了企业内部研究人员的职能范围：以前企业研究人员的职能就是简单地在企业内部发明新技术；现在，他们还担负着促进技术流入、流出企业的职能；除了促进技术的更新换代以外，还要担任技术流动的中介人。 4.封闭式创新与开放式创新的原则比较
通过上面的论述，我们用表2 对封闭式创新与开放式创新的原则进行详细对比。
二、从封闭式创新到开放式创新：企业案例分析 1.“蓝色巨人”IBM 公司
1945 年，IBM 在哥伦比亚大学附近建立了第一家研究中心，随后在纽约和苏黎世建立了专门的公司研究实验室。这些实验室招募的都是最好学校里最优秀的物理、数学和计算机科学专业的毕业生。IBM 向他们提供最先进的研究条件，并 许诺给予他们极大的研究自由。IBM 甚至把研究部门与开发部门分割开来，以保证科学家们专注于基础研究。1964 年，IBM 推出了革命性的系列
产品———系统 360 （system 360） 系列计算机，总投资金额超过了40 亿美元。计算机的关键元件、关键子系统、外围设备、操作系统、应用软件以及整个系统的各个部分，甚至键盘、穿孔卡片、电源这些小得不可思议的部件都由IBM 自己生产。IBM 还通过自己的直销机构向全美国地区销售系统360 产品，并由自己的相关部门向消费者提供融资安排、维修服务和技术支持。系统360 产品为IBM 带来了巨大成功，其销售收入从1964 年的28.6 亿美元上升到1973 年的110 亿美元，同期净利润由3.64 亿美元上升到15.8 亿美元。IBM 还掌握了大量专利技术，其研究人员五次获得诺贝尔奖、六次获得国家科学奖章。20 世纪80 年代以后，随着上述种种破坏创新模式的因素的出现，以往战无不胜的封闭式创新模式已经不能为IBM 带来利益。1993 年，对于IBM 来说是一个难忘而痛苦的一年，因为此时的IBM 不得不面对市场竞争中“四面楚歌”的尴尬境界。在经营业绩上，到1993 年底，尽管IBM 的营业收入达到了627 亿美元，但是其利润却只有区区的1,000 万美元。IBM 不得不进行创新模式的转变。下面就是IBM 进行开放式创新的一些实践及结果：
IBM 认为创新不仅仅是在公司范围内进行，还应通过与其他合作伙伴的协作进行创新；同时创新的领域也是广泛的，不仅仅是技术创新、产品创新，还包括服务创新、业务流程的创新、业务模式的创新、管理与文化的创新、政策和社会创新等。在这种观念引导下，2005 年IBM 向外无限制开放500 项软件专利。这是为了在一个开放式的技术平台上，帮助更多的利益相关者进行创新，这些合作伙伴的外部创新，又等于推动了IBM 构建的价值链实现创新，共同构建一个积极的商业生态系统。IBM 坚信，从长远看，通过帮助其他企业建立技术生态系统，IBM 将最终受益。它是Linux 和Java 这两种软件最有力的支持者，__投入巨资的目的只是希望它们帮助IBM 将其自身的产品连接起来，并将这些产品与其他公司的硬 件与软件整合。IBM 还发明了独具特色的“创新即兴大讨论” （Innovation Jam）， 这项活动从2001 年开始，集合内部员工、客户、咨询师、员工家属等“外人”进行关于创新的探讨。这是有史以来规模最大的在线头脑风暴，2006 年的大讨 论吸引了来自104 个国家的15 万名参与者。在两场72 小时的讨论中，参与者共发表了46,000 个想法，综合了IBM 最先进的研究和技术并结合他们自身的应用来解决现实中的问题和新兴商业机遇。IBM 计划在两年内投资1 亿美元支持其中的10 项创意，被称为“1 亿美元买创意”。IBM 也在积极地进行业务转型，即将自己塑造为一家为企业提供创新手段（如创新组织结构、创新财务支持和实际运作） 的企业。据《商业周刊》显示，在2001 年全球IT 企业的100 强排行榜中，IBM由于连续12 个月的营业收入累计达到了900 亿美元、利润282 亿美元的骄人业绩，使之在全球IT企业100 强排行榜上名列前茅。 2.美的集团的“全民创新”
美的集团是中国目前最具规模的白色家电生产企业和出口企业之一。从1968 年成立的一家生产塑料瓶盖的小厂，到1980 年进入家电业，再到成为今天的家电行业领袖，它的发展历程是实施创新和不断调整创新模式，以适应环境变化促进 组织发展的典型案例。过去若干年，美的集团习惯于将创新这条“生命线”维系于自己的专业研究机构。美的通过技术引进、吸收、创新相结合，强调开发具有自主知识产权的核心技术，创造了美的一度的辉煌。但是，随着同业的发展以及信息技术的广泛应用，市场上产品同质化的现象越来越严重，产品更新速度也越来越快。据统计，2005 年中国风扇制造业向市场提供的800 多款新产品中，大多数产品只有一个季度的市场生命周期，产品的更新速度高达39.65%。在进行市场调研并分析大量调查数据后，美的意识到，没有人能比消费者更了解消费者，由此创造了创意与创新“走群众路线”的开放模式，即向消费者征寻新产品创意，并请消费者参与到产品前期的研发活动中来，让研发人员准确地把握消费者的需求，以适时互动完善新产品。2004年， 他们进行了第一次开放式创新模式的尝 试———举办“第一届美的风扇产品设计大赛”，涵盖风扇产品外观、用途、功能、材质及内部结构五方面的创意，很快收到了近3,000 幅作品，为风扇产品注入了新的构思和活力。受此启发，美的随后又与社会各界有兴趣者以及多家专业设计机构、学校和门户网站联手，征求健康及新能源产品的创意。后来发现，根据这些创意开发出的产品，往往概念更新，更受市场欢迎，有时甚至可发展为系列产品，如健康型风扇产品。在“全民创新”的基础上，美的推出了20 多款带有特殊保健功能的风扇新品，得到了众多消费者尤其是高端人群的青睐。在美的全年内销近1,000 万台产品中，这些新产品占到了30%。
三、结语
2006 年国家发布的《中国中长期科学和技术发展规划纲要》中提出：“到2020 年，中国将进入创新型国家行列。”创新型国家是以创新型企业为基础的。尽管我国的一些企业也在积极地应用开放式创新，但是大量的企业仍然在进行封闭式 创新，以及进行大量的重复研发投入，这不仅导致了恶性竞争，而且造成了大量的浪费。因此，开放式创新是国内企业界急需吸取的理念与应用的实践.In his recent book, Chesbrough (2003) coined the notion Open Innovation to signify a new model for organizing technological innovation in large R&Dintensive companies.According to this model, “firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market, as the firms look to advance their technology” (Chesbrough, 2003, p.XXIV).It is contrasted with the old model, termed Closed Innovation, according to which companies generate their own ideas, do their own research and development to transform ideas into innovative products, produce these products, market them, distribute them, service them and finance them on their own (Chesbrough, 2003, p.XX).The Open Innovation model has, according to Chesbrough, emerged in the wake of factors undermining the effectivene of the closed model, in particular the increasing availability and mobility of knowledge workers, the flourishing of the venture capital market specializing in creating new firms and the increasing scope of capable external suppliers.Chesbrough studies the phenomenon of Open Innovation from the company-level perspective, that is, in terms of innovation strategy and management, and he illustrates his analysis with cases of large American companies such as IBM, Intel, Lucent and Xerox.综述
The notion of Open Innovation does not signify an altogether new phenomenon.Cohen and Levinthal’s (1990) concept of absorptive capacity addreed the particular competence that companies build in R&D, not only for managing internal innovation but also for being able to acce and absorb external ideas, science and other kinds of knowledge inputs to innovation.Rosenberg (1982), Lundvall (1992), Pavitt (1998) and von Hippel (1988) among others, have addreed the interactive, cro-disciplinary and (mostly) interorganizational nature of innovative learning.What Chesbrough (2003) has added in his book “Open Innovation”, apart from offering a new term, is a more comprehensive and systematic study of the “internal” corporate modes of managing such more externally oriented procees of innovation..20世纪80年代以前，企业之间的竞争遵循的是“扑克规则”：每个企业都对外保持高度的神秘感，企业对研发信息的保密几乎上升到了国家机密的程度（不知底牌）；只要拥有一项核心技术，就可以“一招鲜吃遍天”（好牌致胜）。80年代以后，企业之间的竞争遵循的则是“象棋规则”：企业不再神秘，企业有多少“家底”外界都一清二楚，对研发信息没必要也无法保密（知道底牌）；每一次竞争都可能是致命的，企业经营必须小心谨慎、步步为营，必须准确把握未来的态势演变（打法致胜）。
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