有关推进网点经营转型的建议
经营环境的巨大变化对农行零售网点提出了更高要求，但由于前期网点转型工作更多体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型上，在网点资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等软转型上的问题尚未触及，一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。因此随着硬件的逐步到位,各项软件工作急需推进。网点既是农行从事金融业务经营的基层营业机构利润产生的微观基础，也是农行与客户直接接触、向客户营销产品并服务于客户的主要渠道形象展示的重要窗口。营业网点强，则农行整体强，而要使营业网点强，必须加快网点经营管理的转型。
一、加强网点功能定位，提升经营效率
以网点柜面业务量及客户业务种类等基础数据为依据进行功能分设，不必进行“一刀切”。 基础的贵宾区、自助区及其他各区域，都尽量按照网点改造要求进行分设，但在高、低柜的分设上，则不必一概而论。应对各网点的柜面业务量及其中的低柜业务进行统计分析， 确定一定的标准，对日均业务量低于一定数量或非现金业务量低于一定比例的网点无需进行高、低柜的分设，仍按现行的综合柜员制运行，否则，势必会造成目前人员紧张与人力浪费的矛盾，增加单位成本。具体表现为按岗位设置人员不够，对分设的高、低柜人员都未能充分运用，有大半的时间空闲，无业务办理。在具备分设高、低柜的网点，其高、低柜人员要各具特色。高柜人员相比而言，因涉及现金业务，要求从业人员工作严谨，能快速准确办理各项业务，减少客户等候时间和工作差错的发生，而低柜人员则因为以宣传推介产品为主，直接与客户沟通，更注重于具有较好的亲和力和与人沟通的能力。加快实施网点的前后台业务分离,通过集中运营操作降低网点运营成本、提高内控能力。
二、开展客户价值管理，提升服务水平
将高端客户创造的效益与低端客户进行比较分析，使大家明白“二八定律”，从而狠抓个人高端客户的维护和拓展。 按照客户对本行贡献的大小划分不同的层次类别实行差别对待，尽力满足客户特别是大客户（三星级以上客户）的需求，根据其具体的需求提供个性化的金融服务。最根本的，是客户在柜面办理业务时要为其营造良好的服务环境，让其感受到“星级标准、特殊待遇”，有“被重视 ”的感觉 ，这就需要网点在硬件和软件上进行更新，达到一定的标准，包括舒适美观的服务环境，不断改进的营业器具，不断完善的便民设施，热情的服务态度，高效的服务效率， 为其专门开设的贵宾窗口等，提高高端客户的忠诚度。当然大众化的服务也必不可少， 就是既要有普通客户服务区， 又要有贵宾服务区， 既要有传统业务，又要有新兴业务，努力形成稳定的多元化客户群，促进各项业务的全面发展。
三、构建企业文化，塑造网点形象
营业网点经营转型关键靠一支牢固确立农行核心价值观及与之紧密相连理念的员工队伍，这就需要形成优秀的企业文化。因此，农行在构建营业网点经营管理长效机制的过程中，一定要加快企业文化建设 ，让农行“诚信立业、稳健行远 ”的核心价值观，“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营理念在每个员工的思想中扎根，让合规经营、遵纪守法成为员工的一种习惯，让责任心、事业心和进取心在员工自觉履行岗位职责中得到充分的体现。坚持把客户满意作为衡量网点工作的重要标准，牢固树立“客户至上、因需而变”理念，着力缩短交易和客户等待时间、改善服务态度、努力降低客户流失率，提升客户满意度。
