优化人力资源配臵 增强企业竞争力
---百色分行人力资源发展案例
一、案例主题
人力资源配臵及队伍建设
二、案例名称
优化人力资源配臵 增强企业竞争力
三、创造案例二级分行
（一）机构名称 广西省百色市分行
（二）、项目组成员 组 长：梁业斌
副组长：韦庭华
成 员：农艺凤、莫湘浏、何妙祖、黄海萍、黄俏芸、龙俊宇、黄俏芸
四、一级分行指导部门和人员
（一）一级分行指导部门：广西区分行人力资源部
（二）指导人员：曾海、陈维、周爱红、林玲、庞欣宁
五、总行指导部门和人员
（一）总行指导部门：总行人力资源部
（二）指导人员：谷楠楠、王明宇
六、案例主题分析
（一）案例背景
1、宏观经济环境
人力资源管理是现代企业管理的核心，对于一家商业银行，人力资源的优化配臵与激励极为重要，它直接影响企业的生机与活力，关系到企业的成败。近年来，随着金融改革步伐的不断加快，股份制商业银行不断兴起，特别是加入WTO后，外资银行也纷纷瞄准中国金融市场，面临的竞争空前激烈。同时，国有商业银行人才流失严重，一大批中青年骨干被挖走，他们不仅带走了技术，带走了信息，也带走了优质客户。外资银行凭着富有生机的经营管理机制，良好的培训机制，优越的工作环境和优厚的工薪待遇，使国有商业银行在人才竞争中处于十分不利的地位。纵观国有商业银行的人力资源现状，面临着诸多问题。
当今世界,企业的经营环境正在发生革命性的变化,这种变化使得人力资源管理日益成为企业生存和发展的战略环节.对国有商业银行来说,这些变化主要表现在劳动力队伍的变化,技术变革,经济的全球化（进入WTO）以及工作和职业性质的变化。这些变化都要求国有商业银行更加注重发展自身的人力资源。并且，从商业银行的业务经营特点来看，它的经营特点：负债性经营，风险性经营，赢利性经营的具体情况也决定了人力资源开发和管理的地位，因此，在国有商业银行内部大力发展，对现有人
2 力资源体制进行改革是十分重要和必要的。具体来说：
（1）、新形势下金融同业竞争的需要
市场经济体制的确立将促使商业银行全面走向市场．这既给商业银行改革与发展提供了良好的机遇，同时也提出了严竣的挑战，其中突出的问题就是人才问题。商业银行要适应市场化的要求，必须建立起与之相适应的现代商业银行制度，而现代商业银行体制的建立过程，实际上是金融同业竞争，实力较量的过程。而所有的竞争无疑将是人才的竞争，谁拥有了大批宝贵的人才资源，谁就拥有了占领制高点的实力，就有了竞争中取胜的把握，这就迫切需要培养造就一支掌握现代知识和专业技能的跨世纪金融人才队伍。所以，在新形势下如何开发管理好人力资源，使大批优秀人才脱颖而出，既是商业银行现实的需要，也是时代的呼唤。
（2）、商业银行现代化管理的需要
现代科学技术迅猛发展、日新月异，新产品、新技术周期越来越短，商业银行正面临知识现代化、信息现代化和经营管理高科技的严峻挑战。其结果是：一方面科技装备水平的快速发展，在业务操作、经营管理领域的运用，大大提高了银行的电子程度，另一方面也明显地反映出员工素质的不适应，这必须通过人力资源的开发和培训来弥补。
（3）、员工自我实现的需要
随着市场经济的全面推进．社会的发展与进步，员工的社会
3 价值也在发生重大变化，特别是广大青年员工越来越迫切的要求更新知识，完善自我，希望从事具有创造性、挑战性的工作，希望自己在工作中有成长和实现个人价值的机会。与此同时，由于人力资源是商业银行资产的重要组成部分，作为领导者同样有责任保证其不断的提高增值。所以，人力资源开发既是员工的迫切需要也是领导者的重要责任，这就要求不断地挖掘开发员工的潜力，提高员工素质。
2、微观经济环境
在当前，我行当前人力资源配臵存在的问题 （1）用人难
因为我行人员总量上控制的比较严格，人员的增加与收入密切相关，所以新业务对人员需求与其带来的经济效益不能立刻体现而产生的矛盾只能通过内部调节解决，这种仅靠内部调整的方法并不能从根本上解决人员需求问题，从而造成了用工困难。
此外，增人方式比较繁琐，审批过程漫长，一定程度上也造成了用工困难。 （2）管人难
由于国企的特殊用人机制，劳务工在企业中没有归属感，虽然现在我们在工资、福利政策、职业上升渠道等方面没有区别，但大部分劳务工仍觉得自己不是银行员工。另外劳务工为派遣式用工，人事关系不在我行，管理起来有一定的难度。 （3）留人难
4 市场竞争归根结底是人才的竞争，而我行刚成立三周年，在薪酬待遇、办公环境等方面与成熟的商业银行有一定差距，部分人才加入我行时，怀着与加入其他商业银行相同的期望，可是参加工作以后，发现待遇低于其他金融机构，工作压力却较大，于是员工积累一定工作经验后，会往待遇更好的金融单位流动，人才流失在这几年显现的比较严重。
（4）人员严重缺乏
人少事多、岗多，一人兼任数岗数职，担子重，责任大，容易出现做多错多，被追究责任多的现象，严重影响了干部职工的工作积极性和主动性。
（二）案例涉及的主要内容
1、我行人力资源管理现状及成因
2、现有人员条件下的业务发展情况
3、管理机制的构建及可行性分析
（三）案例解决的主要问题
完善人力资源管理机制，优化人力资源配臵，发挥人力资源管理供应有功效，提高企业竞争力。主要解决以下发展的问题：
1、人力资源的开发与投入严重不足。
2、员工考核评价体系缺乏准确性和前瞻性。
3、人才激励与约束系统僵化、乏力。
4、人才成长外部环境欠缺。
（四）创造案例预期目标
1、建立科学的人力资源发展规划，解决后备人员不足，增加人员的流动性
2、加大培训力度，培养全能型专业人才
3、改革用人制度，拓宽用人渠道
4、注重企业文化建设，增强团队成员的相溶性。
5、加强内控建设，提高人才队伍素质
6、完善绩效管理和激励机制，防止人才流失
七、创造案例的简要过程
（一）创造案例的起止时间
创造案例的起止时间是从2011年12月开始，一直持续到2012年8月。
（二）创造案例的组织工作
该项目成立了以梁业斌行长为组长，韦庭华副总经理为副组长，各部门成员共同参与的项目团队，项目下设办公室，项目办公室由人力资源部兼任。
（三）创造案例的步骤
1、分析我行现有用工情况
截止到2012年8月31日，百色市分行全部从业人员共274人，各类人员的数量及占比分别为：合同用工A类93人，占全部从业人员的34%；合同用工B类23人，占全部从业人员的8%；劳务用工158人，占全部从业人员的58%。我市分行管理类岗位
6 人员共有18人，占全部从业人员的7%，占比与上年同期相比持平，且都是合同用工；专业岗人员共有119人，占全部从业人员的43%；操作岗人员共有137人，占全部从业人员的50%。
截止2012年8月底我市分行个人业务条线154人，占全部从业人员的56%，其中每个网点平均配有7人；公司业务条线21人，占全部从业人员的8%；信贷业务条线52人，占全部从业人员的19%；财务会计条线21人，占全部从业人员的8%；综合管理条线26人，占全部从业人员的9%。
2、部门及岗位设臵情况
我市分行自成立以来在“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标、以风险控制为主线、以科技为支撑”的目标原则指导下，公司治理结构、组织架构和管理模式的变革也直接带动了人力资源管理中岗位管理体系的变革。我行提出了“要建立清晰的岗位体系，按需设岗，按岗聘任”的方案，并根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要，对职位设臵进行优化，并实行动态管理。并把岗位职务管理、优化人岗匹配作为实施绩效管理和完善薪酬管理的前提和基础。
我行严格按照金融法律法规和上级行规定建立了相应的组织机构，目前市分行内设机构有办公室、财务会计部、审计保卫部、风险合规部、综合业务部、公司业务部、信贷业务部七大部门，每个部门均严格按照总行、区分行的要求配备相应岗位人员。
3、分析业务发展情况
（一）个人业务
储蓄存款方面，截至8月31日,全市邮政储蓄余额45.26亿元，年累计净增6.31亿元，比去年同期增加10442万元，增幅19.83%。其中：活期存款余额为25.3亿元，所占比例55.91%，定期存款余额19.96亿元，所占比例44.09%。银行自营网点储蓄余额14.37亿元，年累计净增2.28亿元，活期存款余额7.73亿元，所占比例为53.83%（低于全市活比2.08个百分点）。
卡类业务方面，本年累计发卡8.3万张。结存卡户数量达到77.45万户，卡户余额203014万元。绿卡通本年累计发卡4.47万张，结存卡户数14万户，卡户余额39981万元，卡户平均存款余额0.29万元。绿卡通VIP卡本年累计新增3238张，结存卡量4001户，卡户平均存款余额4.56万元。信用卡本年累计新增1279张，完成市分行下达全年任务3000张的42.63%，结存卡量3663户。
理财方面，截止到8月31日，全市自营代理理财类（基金、理财和国债）业务年累计实际销量为19031.08万元，本月实际销量为1873.3万元，比上月增加225.84万元，增幅13.71%。
托管业务方面，本年累计新增托管余额4636.24万元，提前超额完成区行下达全年任务（托管余额新增1500万元）的309.08%。
代理保险方面，本年自营累计完成323.96万元，完成全年
8 1700万元任务的19.06%。
商易通方面，截止 2012年8月31日，全市累计发展商易通户数1136户，其中邮政发展583户、银行发展553户。2012年全市共新增91户,其中邮政发展78户，银行发展13户。
短信业务，本年累计发展户数为20072户，累计扣款72.1万元，完成市分行下达全年任务145万元的49.73%。
电子银行方面，个人网银本年累计注册12683户，完成区行下达全年任务15000户的84.55%。手机银行本年累计注册10127户，完成区行下达全年任务4000户的253.18%。电视银行本年累计注册3977户（未绑定机顶盒）。
（二）公司业务
截止8月31日，本年累计发展202户，月末日存款余额35323.78万元，累计日均余额34689.13万元。自营网点公司业务8月末存款余额33943.59万元，其中百色市分行本部余额7158.52万元，田东县支行2471.34万元，平果县支行2691.87万元，靖西县支行21277.55万元；德保县支行249.12万元；那坡县支行95.19万元；邮政代理网点总余额1380.19万元。
(三)信贷业务
截止8月31日，我分行本年累计放款24736.36万元，年日均余额32307.14万元。截止8月31日，不良贷款金额208.61万元，不良贷款率0.56%。自营存单质押贷款本年累计放款1笔，金额13.5万元；本年累计还款3笔，金额24万元。
9 综上所述，根据现有的人员配臵，我行个人业务稳步发展，公司业务止跌回升，信贷业务快速发展，总体上取得了良好的成效。然而也体现出一些问题，比如新业务收入增长水平远低于全区水平；各县信贷业务发展不均衡；公司业务“老三篇”尚未全线铺开等问题。
4、对现有体制进行分析
（一）人力资源的开发与投入严重不足。长时期计划经济体制严重束缚国有商业银行的发展，使之经营困难、举步维艰。其中一个重要原因就是忽视人工成本的核算，从而导致该花的没花，不该花的大笔浪费。由于商业银行将人力资源管理看成是一种不得不“付出”的“成本投入”，因此盘算的是“少花钱多办事”，压低劳动工资与福利，不对员工提供必要培训。
（二）员工考核评价体系缺乏准确性和前瞻性。由于缺乏清晰的岗位说明、工作规范和行为标准，大多国有商业银行对员工的考核仍沿用机关事业单位“德能勤绩”考核标准，考核形式、内容、步骤格式化，考核人给出的考核结果易受被考核人身份、地位、人际关系等影响，评价结果庸俗化，缺乏针对性，无法通过评价结果形成对被考核人能力、特长等的判断的前瞻。
（三）人才激励与约束系统僵化、乏力。人才的激励缺乏灵活性，员工的收入主要来源于工资、奖金、福利，其中固定化部门比重比较大，与员工个人绩效挂钩部门比较小；单一的工资总额包干制，下级行使用工资总额的机动性差，无法形成对人才在收入上的倾斜；退出机制事实上没有建立起来，员工普遍缺乏工作压力，人力资源的个体特征和竞争被掩盖，员工有平庸化倾向。
（四）人才成长外部环境欠缺。行内普遍没有建立起激励员工积极向上、为企业发展贡献力量的企业文化，不能形成尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的环境和氛围；员工的培训和继续教育内容和形式陈旧，且多与本岗位工作有关，针对员工个人发展和潜能开发很少，导致人才知识面窄、特长单一；员工岗位交流难以全面推行，复合型人才缺乏。
5、提出整改意见
（一）建立科学的人力资源发展规划
1.首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。 （1） 对明显不合格人员予以调整；（2） 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；（3） 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。
2.与其他战略、经营、财务规划协调。
（1） 根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2） 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3） 人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。
3.人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。
4.企业实行员工总额控制。
由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。
（二）加大人力资源培训力度
改革培训关键是培训机制的转变，变偶尔培训为全方位的培训。目前大多国有商业银行只注重最大限度地用人，即使有员工培训，也是领导指定的学历培训，或计算机等通用培训。今后，培训应提到很重要的位臵。一方面，培训是不间断的，方式是多
11 样的，要将国内培训与国外培训相结合，短期培训与学历培训相结合，脱产学习与业余学习相结合。另一方面，培训是有针对性的。每个岗位要根据其需要进行特定的培训，每个员工根据他的个人情况有相应的素质培训和业务培训，以适应银行内部的变化和外部的变化，达到员工个人发展与企业发展同步的目的。例如，从党群干部中选拔一部分人经过培训后充实到客户经理当中去就是一种很好的做法。这既发挥了他们善于把握人的心理的优势，又起到了减员增效的效果。
（三）完善员工的绩效考评管理
员工考核评价是干部选拔和收入分配的基础和前提，应引起足够的重视。建立科学的评价体系，首先要转变考核的基本思想，实现从目前的“考核时点模式”向“绩效管理过程模式”的转变。变静态考核力动态考核；其次要改革现有的“德、能、勤、绩”考核要素设计、实行“业绩、能力、态度”考核模式；第二要明确用人部门管理者对下属的绩效管理职责．在改进年度考核等综合性考核项目的同时，完善干部任免考核、季(月)度考核等考核制度；最后，员工考核还要与人力资源管理的其他环节如干部任免、薪酬分配等更全面、紧密地联系起来，以充分发挥考核的基础作用和导向作用。
（四）改革传统单一的用人制度
人力资源配臵方式的转变，必须从非市场化方式向市场化方式转变。实行投资主体的多元化，试行对国有商业银行的股份制
12 改造打破国家独资局面。利用各投资主体之间的相互制衡，解决用人不当的问题。可以对有条件的分支行在认真清产核资的基础上股份化，总行改造成国有控股公司，各分支行连锁经营。另外要拓宽用人渠道，可与现行的管理职务并行，建立技术职务责任制，给专门人才以适当的权限认可，逐步淡化“官本位”。
已有一些成功经验可以借鉴，如海尔集团的人才概念“人才是本，人人是人才，赛马不相马”等。海尔集团每月举行一次“大选”，由人事部门把空岗位情况公布于众，每个职工都可以参与竞选，这种竞聘制为海尔培养造就了一批人才。
目前国有商业银行的用人方式基本上还是能上不能下，能进不能出，内部员工流动和淘汰率每年不到12％。处于中间环节的各支行机构庞大，科室人员多，科级干部多，甚至非业务科室超过了业务科室数量、非业务人员超过了业务人员数量。处于末端环节的分理处也是领导干部多，后勤人员多，而市场营销人员少，难于成为市场竞争中最活的细胞。
针对这种情况，国有商业银行必须逐步向以客户经理为核心的人力资源市场化配臵方式转变。金融开放后，银行经营的关键是为客户提供优质廉价的服务，因此必须提高服务效率，全面推行客户经理制，所有对客户工作由客户经理一个人完成。其他人员的配臵则必须和客户经理制相对应，或以市场的需要来因事设人从而建立起精干高效、高效、灵敏、协调的员工队伍。
（五）建立绩酬联动分配机制
13 激励机制的转变，必须变分配中的平均主义为收入与经营效益挂钩。要理顺这一关系，必须尽快建立适应现代商业银行运作的分配制度，使市场对员工收入分配的调节起基础作用，员工的收入分配都通过竞争的市场价格来决定。要对银行员工进行角色定位，明确其责任和权利，以此作为分配的依据。
对银行的管理人员，即各级银行长和中层管理人员，由于他们在银行的经营活动中起关键作用，直接决定着银行经营水平的高低和效益的好坏，因此他们的分配应与其经营业绩直接挂钩。可以借鉴国外的一些做法，或是根据经理的市场价格，实行年薪制，或是国有商业银行实行股份制，分配给经营管理人员一定数额的期股，把他们的利益与企业长远发展紧密联系在一起，以形成长期有效的激励和约束机制。对一般员工，其分配原则应取决于三个方面；当地社会平均工资水平、银行经营效益岗位贡献。即根据员工所在岗位的工作职责及员工的业绩、贡献程度确定收入分配。
（六）建立合理的约束机制
必要的约束有助于人力资源合理配臵的实施，有利于人才的健康成长。因各企业间的激烈竞争而对人才过分放纵，最终将导致人才队伍整体的素质滑坡。
1、法律约束。应该认识到市场经济条件下，完善的法律体系是强化监督最有利的武器。目前业已实施的商业银行相关的法律，对规范银行经营活动和金融从业人员工作行为，起到一定的
14 监督作用。但与现代商业银行规范运作要求相比，现行的法律制度仍不完善，法律运用范围也有很大的局限性，业内对用法律来解决人的问题看法不一。随着市场经济的深化，应进一步建立适应开放性金融的法律法规体系，法律约束深入到我们的工作和生活当中应是方向。目前可以辅以员工离任审计和个人财产申报制度等，使法律约束作用更加完善和具体。
2、制度约束和职业道德建设。国有商业银行内部的管理制度应与国际规范接轨，特别实在建立人才的准入和退出机制方面，应建立全国统一的、严格的金融从业人员行为规范、准入和退出标准，对行为严重失当的员工，要坚决清除金融行业。要迫使企业为自身生存，主动引进高层次人才，清退平庸员工。要自爱建立能最大限度调动员工工作热情、营造良好工作环境的企业文化的同时，强化员工职业道德建设，以人为本也要强调“人”标准。另外，也呼吁全国金融同业协会规范包括外资银行在内的银行间公正、合理、平等的人才竞争行为，为人才的培养造就创造条件。
3、群众监督。发扬群众民主监督作用，规范员工自身行为。建立独立于管理系统的情报反馈体系，使问题尽可能以本来面目到达经营者手中。建立人力资源规划、使问题尽可能的以本来面目到达经营者手中。建立人力资源规划、岗位设计、绩效评价相结合的工作情况群众监督体系。将全行经营总目标分解、细化，并根据各岗位所需知识、技能水平编制清楚、明晰的岗位说明和
15 工作规范，由群众来监督本人的实际完成情况。
（七）注重商业银行文化建设
企业文化是人力资源管理的重要内容，在今后国有商业银行需要逐步建立“以人为本”的企业管理文化。首先，要实行工作设计改进，为员工提供所喜爱的工作岗位或工作程序，以增加工作的趣味性和吸引力。其次要建立畅通的沟通渠道，增强团队成员的相溶性。
国有商业银行应该坚持解放思想，实事求是，依法办事，以人为本的原则，全面推进人力资源管理体制的再造，逐步建立起竞争择优、有效激励、严格监督、依法规范、充满活力的激励与约束机制，创造有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的企业文化环境，实现人力资源的整体开发和合理配臵，促进员工与企业的共同发展。
（四）创造案例的方式方法
阅读大量的有关商业银行人力资源配臵和体制改革的论文和期刊，并同其他银行相互交流和沟通。
八、创造案例的实际效果
（一）案例自身的效果
完善了人力资源的相关管理机制，合理整合了现有人员，优化人力资源配臵，提高工作效率
（二）案例在本二级分行辖区内可借鉴的经验
16 （注：所列经验最多三条）
1.在本二级分行案例相关本条线可借鉴的经验 （1）树立正确的用人观念是做好人员配臵的前提 （2）建立规范的制度是目前人力资源管理的重点
（3）同步提高人力资源部门人员管理能力是提高人力资源管理的有效途径
2.在本二级分行有综合（跨业务条线）借鉴作用 （1）培训是培养专业性人才的有效途径
（2）多岗位联动合作，提高人员的流动性和淘汰率
九、今后改进措施
要化解业务发展和人才队伍配臵的矛盾，必须从现在起，在人力资源方面做出前瞻性、战略性的改革，促进人员配臵逐步合理、结构逐步优化，以适应业务发展需要。
一要转变观念，增强人力资源开发的主动性。将人力资源梯次开发理念引入人员管理，积极推进内容全面、形式多样的全方位教育；人人参训、人人学习的全员教育；贯穿银行工作始终和干部职业生涯的全程教育；以提高干部综合素质和能力为目标的全面教育；上下协调、部门联动、齐抓共管的全局教育；培养和早就一直政治素质高、业务能力强的专业化队伍。
二要优化人员配臵，充实管理力量。按照管理力量与担负任务相匹配、管理效能最大化的原则，合理确定机关和基层、综合部门和业务部门的人员比例。根据员工的年龄层次、知识层次、
17 专业水平和个人特长，参考个人兴趣和意愿，将每个员工安排到最合适的岗位，实现人适其事、事适其人、人尽其才、才尽其用。
三要建立双向选择机制，加大岗位轮换和交流力度，促进人员的合理流动和自我选择、自我淘汰、保持机制的活力和对人员的压力。
四要合理搭配业务岗位人才，在机关内部应本着“年龄新老搭配、能力强弱搭配、知识高低搭配、经验多少搭配”，以解决部分老同志不愿进机关、年轻同志不愿下基层的问题。
附件1：本案例主要运用和参考培训中的相关内容.doc 附件2：在创造案例过程中，制定的相关文件.doc 附件3：在创造本案例过程中，编写的相关资料.doc 附件4：在创造本案例过程中，参考的相关资料.doc 附件5：百色市分行行长学习报告.doc
人力资源配置方案人力资源配置方案人力资源配置人力资源配置方案
