强化项目质量、安全、进度管理 开拓市场实现公司快速发展
中国化学工程集团公司第十一建设公司工程管理部
张西民
工程项目管理是一项复杂的系统工程，我公司非常重视项目管理工作，施工中不断探索项目管理的模式，在实施区域经营发展战略、确定各工程公司发展战略定位的基础上，实施以项目为管理主体的项目管理制度，制定了《项目承包管理实施细则》，实行项目管理层风险抵押承包责任制，利益分配同管理绩效挂钩，严格项目安全、质量管理，在确保施工安全和质量等的前提下，进行项目管理绩效分配和奖励。在项目部组织机构设置上，依据项目特点和管理要求进行组织结构和生产要素配置，建立适宜组织机构模式，项目经理、施工经理、财务主管由公司授权，对项目部实施有效的集权管理，既明确了项目经理部管理职能，又强化了公司职能部门的管理职能，使公司各项政策措施得以有效实施，提高了公司决策力和政策的执行力，增强了公司的凝聚力。公司根据项目实际制定项目管理（承包）目标，目标分解为安全、质量、进度等专业管理指标，按照动态控制原理运用管理措施、组织措施、经济措施实现项目管理目标。
加强专业管理，防止以包代管，工资分配与专业考核挂钩，按质量、安全、技术、体系、进度、机具、材料、合同成本等专业管理要求进行考核，各职能部门制定了详细考核细则或管理办法，通过内审、专业检查、信息报表、网络平台等进行考核，对项目部进行有效地管理和监控，使公司安全、质量、进度等管理受控有序。
通过规范项目管理，提高了公司信誉和知名度，提高公司整体竞争能力，公司市场领域和市场份额不断拓展，公司在中原大化、新疆、内蒙古等深得业主信任，并不断辐射，相继赢得多套大型建设项目，逐步实现公司做精做强做大的目标，下面就公司在项目管理中如何实施安全、质量、进度管理作简要介绍：
一、质量管理
在质量管理方面我们坚持以体系管理为主线，以工程实体质量为核心，开展质量管理工作，实行全过程质量控制，抓好施工的每一个环节。
在南海乙烯LOP项目施工过程中，针对工艺复杂，安装要求高，质量检验要求严格，报验繁琐，软件资料要求严格，质量确认要求细致。针对工程特点和业主的要求，项目经理郑建华要求各部门、各级人员都要迅速转变观念，各负其责，实行质量预控，特别是质检部门要严格把关，争取一次报验合格率100%，一定要干好南海乙烯工程，开拓南方市场，为十一化建拓展生存空间。
为此，我们制定了项目部质量管理目标和质量保证措施，确定各施工阶段的质量管理工作。
（一）、施工准备阶段质量管理
施工准备对工程项目建设至关重要，在施工准备阶段，为保证施工质量，我们主要做了以下4个方面的工作。
1.建立健全质量保证体系，完善质量管理制度
从公司机关抽调有经验的技术、管理人员，充实项目部各管理部门。成立项目部质量管理小组，任命质保工程师和各专业责任工程师，建立健全质量保证体系。针对项目特点编制项目质量计划，明确质量方针和质量目标。根据项目部机构、岗位设置情况，制定各部门、各级人员的质量管理职责，实行工程质量负责制。
2.技术准备和资源配置
根据项目特点和技术要求，组织编制施工组织设计、施工方案、划分单位、分部、分项工程和A、B、C三级质量控制点、编制质量检验计划并报监理和业主审批。精心挑选施工队伍，配备必要的机具装备。
3.建立质检机构、配备质检人员
配备专业质检员和检验器具，明确管理职责，制定质量管理制度、质量奖惩办法等质量管理方面的文件，使质量管理工作有法可依、有据可查。
4.开展质量意识教育，明确工艺纪律
教育全体员工转变观念，尽快适应外商的管理模式，严格按技术交底和工程质量要求进行施工，在施工过程中认真自检。上道工序不合格，不得进行下道工序施工。要求质检人员加强巡检，发现问题及时指出避免返工，积极配合总包承商、监理、业主的检查，对提出的问题，尽管是苛刻的要求，我们也要尽最大努力以满足。我们的口号是：用户满意是我们的目标，业主的期望是我们的追求。
（二）、施工过程的质量控制
施工过程的质量控制在整个质量控制中占有重要地位，如何有效、及时的控制施工过程的质量是保证工程质量的核心问题。在施工阶段，为了保证工程质量，我们主要从以下几个方面入手。 1.原材料控制
保证工程安装质量的第一关就是要保证施工材料质量，因此，严格控制施工材料的质量尤为重要。为了避免不合格材料流入施工现场，在材料验收上实行“三员”到位验收制度，即质检员、采购员、保管员共同进行材料验收。质检员、采购员对材料质量、装箱单、合格证、质量保证资料进行核对，保管员对材料数量进行验证。合格品分别填写物资标识检查验证记录表，同供货凭证和质量保证资料一起归档保存。对不合格品挂牌标识隔离存放，并填写不合格品评审处置表，报请项目部进行评审处置。进货物资验收率100%，对查出的不合格品全部退货处理。对出现问题较多的供货商，按照分供方评价程序要求，坚决从合格分供方名单中清除出去。由于实行严格有序的进货物资验证程序，从源头上杜绝了安装质量问题的产生。
2.工序过程控制
安装工程是有多道工序组合而成的，一道工序不合格就会产生连锁反应，导致其余工序和相关专业安装质量不合格。因此，控制好每一道工序的施工质量是控制好整体工程质量的关键。我们与业主协商确定施工工序的A、B、C三级质量控制点，制定质量检验计划，对施工过程质量实行工序控制，上道工序不合格，不准进入下道工序施工。施工前要求工号工程师对施工班组进行技术交底，明确该项工序的具体技术要求、质量标准和注意事项，并下达工程任务单和质量单。施工班组在工序施工过程中自检，完工后在工程质量单上填写实测记录。工号工程师对所负责工号的质量负责，发现质量问题及时解决。质量检查人员以施工图纸、工程质量单和施工验收规范为依据，在施工现场巡回检查，及时查处施工中的质量问题，对施工班组的自检记录进行复查验证，A、B级质量控制点，报请监理，甲方共同检查确认，确认合格后才能转入下道工序。施工班组的工程质量单和任务单不经质量检查人员签字确认一律不准结算工资奖金。
3.样板引路，规范操作
坚持开展样板引路活动，每个分项工程施工前都制定详细的施工方法、标准图、质量标准、注意事项，选择优秀的作业组进行施工，施工过程中，工号工程师、质检员进行指导，同工种的其他作业组进行观摩。完工后经经质检员检查合格，监理和业主确认。然后，在项目部推广，规范施工班组的作业活动。
4.质量监督，奖优罚劣
质检员每天在现场进行巡检，发现质量问题及时处理。项目部每月开展一次质量大检查，评选质量先进班组和个人，评选焊接状元，进行奖励；对质量差的作业组进行惩罚和批评。项目部对每月质量大检查结果以质量检查简报或黑板报的形式张榜公布，鼓励先进，鞭策落后。该项目部共奖励84项，合计26400.00元；罚款15项，合计1950.00元。
5.进行用户调查，坚持持续改进
每季度开展一次施工阶段用户满意度调查，对用户不满意的项目，采取纠正措施进行质量改进，直至达到用户满意。我们这种做法得到监理和业主的好评，该项目部平均用户满意度在90%以上。
（三）施工后期质量把关
施工后期进入单体试车和系统吹扫试压阶段。这个阶段是形成整体工程质量的关键环节。在施工后期我们主要做了2个方面的工作。
1.认真组织三查四定工作
施工后期设计、施工、设备、材料各个方面的缺陷都逐渐暴露出来，有表面的、有内在的，因此，认真组织好三查四定工作，至关重要。查质量问题、查事故隐患、查设计漏项，对查出的问题定责任、定措施、定人员、定完成时间。
2.把好吹扫试压和单体试车关
组织有经验的工程师编制系统吹扫试压和单体试车方案，报请监理和业主批准后，认真组织实施。试压前对管线、阀门、阀兰、垫片进行检查核对，试车前对设备的个各个系统进行严格检查，尤其是润滑油系统。试压、试车过程中严格执行试压、试车方案，试压、试车合格后，经监理和业主签字确认。
由于我们在南海乙烯LOP项目上精心组织、精心施工、严格监督管理，工程质量得到监理和业主的好评，获得中国工程建设焊接协会颁发的2006年全国优秀焊接工程奖。
二、安全管理
安全生产是一个相当复杂的系统工程，必须坚持预防为主的原则，实行全员、全过程、全方位的安全管理，对施工现场中的人、机、物、环境等生产要素进行合理有效地组织、策划、协调、控制，使之处于良好状态和安全运行，并不断进行纠偏和改进，达到优质、高效、均衡、安全生产。
我公司承建的南海石化80万吨/年乙烯LOP项目，装置非常紧凑，空间小，高空作业多，施工安全标准执行CSPC标准和相关要求最严格的国际标准规范。为此，我们对项目部安全管理提出五项管理思路和要求：一是改纵向单科管理为横向综合管理，推行全面安全管理；二是改面向过去为面向未来，推行事前预测，实行预防为主；三是改由事故分析为事前分析，推行系统工程逻辑分析，把事故消灭在萌芽状态；四是改静态管理为动态管理，推行反馈原则指导下的安全评价，避免安全与生产脱节；五是改管理对象为管理动力，推行本质安全。具体通过以下几个方面实施安全管理：
1.完善制度、科学管理、提高安全意识
项目部在安全管理上明确提出了：安全生产是领导者的第一责任；职工的第一福利；项目健康发展的第一因素。
由于安全管理是项目所有管理中最为重要的管理之一，项目经理亲自抓，首先是建立安全保证体系，并负责成立项目部安全领导小组，设置安全管理部门，配备安全专职管理人员，并组织人员编制项目部HSE工作计划和安全生产责任制度、安全检查制度、安全会议制度等一系列安全生产管理制度，使以后的项目安全管理做到了“有法可依”。项目部安全管理人员把安全工作当作一种事业而不仅仅是职业来经营，既当好安全员又当好服务员、调解员，既强调项目安全管理又强调为施工服务,指导帮助施工队伍不断完善安全技术措施,确保项目本质安全，并始终关注职工的身体健康、思想健康，做到“以人为本，安全第一。”公司主要领导高度重视，多次到现场指导安全工作，对项目安全管理工作提出了非常具体的要求，反复重申安全管理的极端重要性，强调项目部一把手负总责，分管安全工作的领导具体负责，核心是做到八个到位既：认识到位、领导到位、责任到位、措施到位、落实到位、教育到位、设备到位、记录到位。同时要坚持安全管理“五同时”和各项防范措施的“四落实”制度，把项目的安全工作做好做扎实。
2.确保安全必要投入，保障安全施工
LOP项目安全管理采用石化系统的ＨＳＥ管理模式，其管理范围比传统的范围广，主要内容包括：职工入场培训、特种作业人员专业培训、暂住证办理、设备报验、电气管理、脚手架管理、车辆报检、应急处理、出门证办理、入门证办理、工作证办理、劳保管理、安全会议、安全检查、方案中安全分析、安全评估、环境管理、职工营地检查、食堂卫生检查、现场厕所管理、急救培训、各区现场安全管理、与外界的信息交流、各种演习的管理（如消防）等。根据其要求，我们合理配置资源，项目部配置专职安全员6人，兼职安全员8人，分工明确细致、职责落实；安全标识清晰全面，项目部共发放安全标语56条，安全标志1000余块，制作一法三卡标牌100余块；安全防护到位，脚手架材料投入1200余吨价值500多万元，安全防护用品和安全设备投入120多万元，职工教育10多万元，台风和工伤事故应急救援准备资金15万元等，同时提出不论施工生产多忙，进度要求多紧，一切为安全让路，重申“安全第一”的方针，杜绝“多重第一”混淆职工思想。
3.抓制度落实、促进安全管理
项目部狠抓各项规章制度的落实，强化施工现场的安全管理，确保实现“三无一达标”即：“无违章、无事故、无通报、文明施工达标”和三不”（不伤一个人、不着一把火、不损坏一台设备）“两面”（入场安全教育面100%、重大隐患整改面100%）的目标。坚持每天的班前安全快会制度；坚持每天工作前的安全交底制度，确保每个施工人员在每一天工作前都能明白自己工作中的危险因素和需要采取的安全技术和安全管理措施；坚持特殊作业安全票证制度，确保安全措施到位方可作业；坚持每周六的文明施工制度；坚持项目本身重大危险源的排查、登记、上报制度；坚持项目重大危险源应急预案的全员教育、演练、改进制度，积极参加业主和当地政府组织的应急预案演练；坚持确定和发布项目每周安全控制重点制度，如：脚手架搭设、密闭空间作业、起重作业、高处作业等；坚持特种作业和高处作业人员、炊事人员身体体检制度；坚持重大和高危作业安全管理人员旁站监督制度；坚持分包安全管理纳入项目本身控制制度；坚持机具入场验收制度；坚持劳保用品和安全防护用品安全验收制度；坚持项目人员定期培训制度；坚持安全管理人员每月定期培训提高制度；坚持项目人员每月安全考核制度；坚持评先和人员晋升“安全一票否决”制度；坚持脚手架验收挂牌制度；坚持安全管理人员“责、权、利”相统一和定期休假制度；安全管理以制度管人，管理人员以身作则，制度面前人人平等。安全管理，教育鼓励为主，奖罚结合，采用多种方法提高职工安全生产的积极性。基本上做到了思想认识到位，责任落实到位，检查整改到位，措施保障到位。做到层层有压力，人人有责任，处处有监督，实行全方位、全过程管理，取得了较好的成效。
4.实行风险抵押金制度，增强各级管理人员的安全风险意识 建立合理、适宜的安全激励机制，调动员工的安全工作积极性，是一个双赢的管理办法，一味的实行强制管理机制，只能被动的约束人的行为，而安全工作需要全体员工的主动参与和自觉行动。为此项目部决定在项目推行安全风险抵押金制度，从项目部领导到全体员工根据各自在安全管理上的职责不同，分别拿出每月绩效工资的40%、30%、20%等。在月末进行考核，考核合格返还风险抵押金，并给予同等比例的安全奖励。考核不合格者将扣除风险抵押金，连续三个月考核不合格者将离开现职进行安全培训。随着这一制度的实行，极大地调动了全体员工参与安全管理的积极主动性。
5.建立和谐项目部，促进安全工作协调发展。
项目部党委、工会、团总支等部门定期组织召开班组安全民主分析会，及时了解职工安全思想状况，做好职工的安全思想稳定工作，有针对性地开展了安全思想教育，进一步提高了各级人员遵章守纪的安全生产自觉性。
6.夯实安全管理基础工作，全面开展安全质量标准化活动。 公司所要求的安全报表，不仅是对工程从开工到竣工整个过程安全工作的详细记录，而且也是我们堵塞漏洞、实行标准化管理的有效办法，项目部基本上都能认真填报各种报表，对安全管理工作起到了很好的效果，为了使安全质量标准化工作在项目部全面开展，并切实提高项目安全生产管理控制水平，项目部开展争创安全质量标准化工地活动。
7.开展安全专项治理活动。
为认真贯彻国家和公司安全会议精神，项目部全面开展了反人身事故、反设备事故、反习惯性违章的安全生产综合整治和整改活动，跟据安全检查所反映出来的问题，项目部确定了两项专项治理工作：施工临时用电和脚手架搭拆工程，要求项目部各部门要继续加大安全专项治理活动，做到整治活动要贯穿于项目施工全过程。
8.确立“安全第一”的原则，推行本质安全
在项目实施过程中我们确立了“安全第一”的四大原则： 资金投入保障安全第一 岗位培训重在安全第一 施工过程落实安全第一 人员福利突出安全第一
项目经理、队长、班长三级安全第一责任人坚持四个到位、九个做到。四个到位：1）各级安全第一责任人的主要议事日程上，安全第一必须到位；2)各级安全第一责任人的时间安排上，安全第一必须到位；3)各级安全第一责任人在研究、决策、定夺重大问题上，安全第一必须到位。4)各级安全第一责任人在确定各级人员的责权利时，安全第一必须到位。九个做到：1)各级安全第一责任人要亲自主持召开本单位的安全办公会议，研究、解决安全生产中的重大问题；2)各级安全第一责任人要抓住本单位存在的重大隐患不放，并且要一抓到底。凡是分管安全工作的领导解决不了的问题, 各级安全第一责任人要亲自过问，出面解决；3)凡是上级有关安全生产方面的规定、要求，各级安全第一责任人要不折不扣地执行。特别是有关资金问题，各级要按规定足额提取和使用。4)各级安全第一责任人要按规定建立健全本级安全管理机构； 5)在提拔选用干部时，各级安全第一责任人要把安全绩效作为一项主要政绩来考核，凡是安全意识不强，安全政绩差的干部，不能被提拔重用； 6)凡发生重大未遂事故或死亡事故，主要领导要亲自参加事故的调查、分析和处理；7)在安全与生产、安全与其他工作发生矛盾时，各级安全第一责任人要坚持一切为安全让路、一切服从于安全的原则，把安全第一放到“重中之重，重中之首”的位置上；8)在项目部、队组织的各种检查、考核、验收、评比中，各级安全第一责任人必须坚持安全一票否决制，把施工安全作为其先决条件；9) 各级安全第一责任人要支持其他部门围绕安全生产这个主题开展的工作及活动，形成综合治理的安全管理网络。
9.强化工程协作分包单位安全管理，推行项目安全管理全面发展 项目部协作单位是项目部施工力量的重要组成部分，协作单位安全管理的好坏直接关系到项目部整体安全形势的稳定，如何做好项目协作单位的安全管理工作，是摆在项目部领导和安全部门人员面前的一个重要的问题，为此，项目部召开了3次专题会议就此问题进行讨论，最终形成了项目部协作单位安全管理办法。
首先是从源头上把关，坚决从具有相关资质的单位选队伍，杜绝违法分包现象的发生，对协作单位资格进行预审， 其次是当协作单位确定后，项目经理部与协作单位签定安全协议，明确双方的安全权利和义务。第三是项目经理部在开工前应提出安全管理要求（安全组织机构设置要求；安全管理人员配置要求；安全计划编制要求；人员培训要求；应急反应要求；安全会议要求；一般作业安全管理要求；高危作业安全管理要求等。不仅仅只是这些内容）通知协作单位：协作单位应按相关要求对其员工进行适当的培训，以确保他们有足够的知识和能力来安全地进行工作。每一位进入现场的员工必须进行入场培训，要求协作分包单位配置适宜的安全资源（建立安全管理机构和管理网络，按要求配备安全管理人员；员工资格符合要求，特种作业人员持证上岗；为作业人员配备必须的个人防护用品；配备符合安全环保要求的设施、设备；配置必须的安全防护器具，安全标志等）。第四对协作分包方作业过程进行协调和监督，协作单位按项目部的要求对安全工作和事故情况进行记录，并及时传递信息；对于较为危险的作业，应经项目部有关部门检查认可，并安排专人现场监护；协作单位定期组织安全检查，对检查发现的问题及时组织整改；对于违反公司和项目部安全管理规定的行为，项目部有权进行处罚。协作单位如果发生事故，应及时采取措施进行处理，并把事故情况报告项目部有关部门。最后对协作单位的安全表现进行评价，协作单位作业完成后，对其安全管理情况进行评价，工程结算款的15%预留由项目安全管理部门进行控制，项目安全管理部门根据协作单位的安全管理情况，填写《协作单位安全表现评价表》，上报公司安全管理部门备案。
通过科学管理，科学施工，顺利完成项目部安全和环境管理目标，项目部从2004年3月开工进点以来未发生一起可记录的事故，取得了480万安全工时无事故的好成绩，项目部被总包单位评为《安全生产先进单位》和《300万工时安全施工奖》，成为JGC四家分包商中唯一未有可记录事故的单位受到JGC的高度评价；公司因此被日挥公司总部评为中国区唯一一家安全管理先进协作单位；项目HSE管理部全体成员六个人被JGC授予1000万安全工时突出贡献奖；安全经理本人还被授予项目 JGC安全管理（HSE）突出贡献奖。
三、施工进度管理
进度控制和管理是项目管理的重要内容，进度控制目标是施工合同中的一项重要指标，进度目标管理和控制是项目管理的目标和任务。组织机构和组织措施是目标能否实现的决定性因素，为此公司明确规定项目部现场经理（施工经理）负责进度计划的协调、纠偏、调整工作，项目部根据合同和业主要求编制总体进度控制网络计划，为了保证总体网络计划的实现，设置阶段性控制点和里程碑，并编制三月/三周滚动计划，不断检查、调整，保证实施计划的实现。
1.认真策划，动态控制、确保总体计划顺利实施
在南海石化LOP项目施工前我方根据JGC公司总体计划和材料、设备到货计划详细规划我们的三月滚动计划和周计划，并动员相应的劳动力、机具等资源，确保计划的实施。在实施过程中项目部安排专人统计每天完成工程量，并报到现场经理，现场经理根据每周汇总的计划和现场的形势来及时的调整和采取相应的措施来确保资源的合理利用和优化选择，及时调配各种资源来保证月计划的实现。
施工开始前编制整个施工期间的详细三级施工进度计划，根据总体进度计划编制每个工种的劳动力调遣计划，机具调遣计划，主要材料采购计划及资金需求分析表，计划中实物数量及日期等数据详细准确，具有可追踪性，可执行性，经总包商的各专业部门审核修改批准，然后，作为该项目的执行计划。
在施工过程中每天报实际完成量、使用劳动力、施工机具以及完成主要形象进度等数据。同时，每周报送上周劳动力人数和工时，主要机具使用工时和完成实物工程量。每月末，根据施工进展情况，编制未来三个月施工计划，人员机具动迁计划，修订总体施工计划。我们非常重视施工计划，并对计划落实情况进行对比分析，找出原因，提出改进方案及时调整，比如：在业主组织会战时，我公司施工进度一直名列榜首，得到总包商赞扬。主要措施是实时监控现场进度情况，采取内部作业组直接记录工作量给施工队，施工队报送项目部，项目部整理分析完成情况，采取相应措施，下达新计划给施工队，促进计划的顺利完成。
在计划执行时，对重点工作如：设备筑炉工作，编制每天完成具体工程的详尽计划，积极创造人员机具和其他条件去完成。
2.合理组织、经济激励，保证完成计划进度
为了保证计划进度的完成，项目部建立了经济激励机制，根据各队的劳动力资源，尽可能合理的分配工作范围和划分工作区域。并制订出与劳动市场基本一致的经济责任制，体现了多劳多得的思想。项目部根据各部门确认的每月完成工程量兑现各施工队奖金，个人的奖金根据完成工作量由队里考核后进行分配，从而大大调动了队组领导和工人的积极性，队与队之间也在暗中较量，自觉开展劳动竞赛，从此推动了工程进度。在施工期间，对出现的劳动力资源不足现状，项目部积极协调，从公司内部和外部寻找合适的劳动力资源，补充到施工队中。项目部根据日报工程量关注施工进度情况，对落后的进度及时采取纠偏措施，保证计划进度的完成。
在施工过程中，十一化建在JGC四家主要分包商中表现突出，深得JGC的信任，同时赢得了CMA新的项目，被南海壳牌项目一致公认为信得过的施工单位，为公司开拓市场打下了基础，并相继开拓了越南等国外市场，与去年同期相比，公司新签合同额及中标项目大幅度提高，逐步实现公司快速发展。
项目管理是一项不断探索不断发展的工作，在集团公司的正确领导下，我公司在项目管理上取得一定成效，我们也深切认识到：项目管理是一项系统的科学的管理体系，涉及安全、成本、进度、质量、合同、信息等方方面面的管理和业主、设计、监理、政府监督等环境及关系，我们只有不断探索，不断改进公司不适宜的管理体制和管理理念，探索适应市场发展的项目管理规律，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现公司做精做强做大的目标。
2007年5月
