市场督绩效考核
绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、兼顾管理能力与行为态度考核，实施绩效目标过程指导、绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系，目标的制订与公司整体目标相结合，对员工的技能和业绩表现进行科学评价，与薪酬紧密挂钩，使薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现员工的绩效并引导员工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为公司发展的保证,我们按照“能量化的量化，不能量化的细化”的指导思想来进行。目的：
（1）落实督导工作流程和行为的规范。
（2）提高自我管理、技能和执行力。
（3）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。
（4）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。
绩效考核人：各部门经理或直线上级
考核对象：市场督导、直接下级。
绩效考核指标的设计：
（1）能力考核指标：每月的问卷考试得分、培训效果评估、促销、陈列效果的评
估。
（2）态度考核指标，根据代理商走访、回访结果分析、对店长的《月度绩效沟通》、
行政奖励或处罚。
（3）业绩考核指标，根据销售量、销售增长率、单店成活率、月度计划完成情况
具体要求见《市场督导每月绩效考核表》。
注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开，在确定考核结果时平衡三者辨证
关系，使考核结果公平公正。
考核方式：
我们采取直线管理考核方式以完成对督导三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应，建立沟通评估机制，我们通过月度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评估、反馈四个环节进行。
一、月度计划执行考核管理
第一步、计划制定
月度计划制定应遵循SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。
1、计划内容应包括如下：
A、事务性计划中事项内容
①、市场开发计划
ａ计划月内加盟商发展情况
ｂ广告投放宣传计划
ｃ对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等）②、计划月内直营店管理情况
ａ目标营业额及提高方法
ｂ门店促销计划
ｃ门店管理改进提高措施
③、加盟市场维护计划
ａ市场管理及巡店计划
ｂ加盟商培训开会沟通计划
ｃ市场信息及竞争对手调查收集
④、员工队伍管理及培训计划
ａ人员培训计划
ｂ新进人员补充拓展培训计划
ｃ加盟商员工培训
⑤、财务、库管计划
⑥、权益金收缴情况
⑦、其他
B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指标，
其作为重要的考核基调。
2、责任人
责任人是指计划事项的主要实施执行人，对计划完成情况负主要责任，其作为
对考核的主要依据。
3、完成时间
在计划制定时应写明完成时间，以便上级对计划实施完成情况及时掌控并对
责任人进行考核。
注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。详见《市场督导月工作
计划表》
4、协助支持
协助支持是指其它部门或上级领导及公司职能部门须要支援。应积极配合其高质量完成拟订的计划。
5、完成情况反馈情况
完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并分析见《月工作
总结》。
6、权重（和为130%）
是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。
所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现，同样也是计算绩效工资的主要
依据。
7、备注
如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明。
各市场督导在实习期满后，都应在每月28日将下月计划上报给上级批准后按计
划实施。
注；月工作计划应围绕年或配货中心的年度计划或当月指标进行制订。
须要制作的表格
表一《月度计划执行反馈表》
一、上级组织执行，做完成情况评估
计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自我评估(在完成
情况一览中填写)和直线上级评估，确认完成情况。
任务指标计划表在当月结束后依据财务数据，计算当月完成情况。
根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资
职能部门
月度工资=基本工资+绩效工资*绩效系数（完成事项的权重总和）+福利补贴如绩效工资为500，而本月绩效考核你得分为80（50以下不计绩效工资），则计资
为（500×0.8=400）
公平公正性由营运总监监督。
第三步、进行绩效考核面谈沟通
直线上级领导应通过沟通和激励使员工将日常的工作与整个公司的发展方向和宏伟目标联系起来。除了目标设定外，更重要的是绩效辅导。应通过有效的沟通和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验，帮助其提高绩效能力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。
二、半年考核管理
采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。
1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。
（1）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职责的
情况，计划完成情况和主要业绩等。
（2）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内的德、能、勤、绩等
方面的情况，作自我评估、自我鉴定。
（3）报告性指向公司报告自己和自己所辖区域在这一时期内所存在的不足和下一
时期努力改进的方向和主要工作计划。
通过述职人的报告，上级根据月度绩效业绩档案、述职报告评估做出综合绩效评估，确定出下一时期的主要工作方向。述职报告的评估同样采用与月度考核同样口径的权重衡量方式。
2、半年考核评估，按月度考核表执行。
以月度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为半年考核依据。具体体现：①权重均值在50%以下的做（免职）处理
②权重均值在50%—70%之间的做职位降级处理
③权重均值在71%—80%之间的做工资降级处理
④权重均值在81%—110%之间的做不变。
⑤权重均值在110%—130%之间的工资级别提高一个档次,并与职位晋升挂钩。述职报告评估结果同样列入绩效业绩档案，累计到年度综合业绩评估。
具体内容：附《半年度述职报告内容及评估标准表》《半年考核评估表》
三、年度综合业绩考核
年度绩效综合业绩考核是建立在月度计划执行考核、半年述职考核基础上，通过年度述职、全年业绩任务完成情况、下年度发展规划方面的对被考核者做出综合评估。年度综合业绩考核作为年终奖的依据,我认为年终奖是对员工一年来努力工作的一种奖赏，更重要的也是公司对员工在来年工作表现的一种“预支”。分配合理，不仅会留住人，更会留住员工的心。
管理上有句名言，没有考核就没有管理。通过考核，对人员的绩效进行合理的评价，让有才能的人脱颖而出，让有贡献的人得到合理回报。这样就会逐步形成奖优惩劣、崇尚绩效、崇尚执行的企业文化。通过考核，同样可以发现阻碍企业目标达成的原因，认清企业自身的不足和人员存在的差距；通过设计合理的提升和改进方式，弥补差距，改善业绩，从而为企业获得持久的竞争优势，实现可持续发展。
综上来说，绩效考核既保证企业核心目标达成，又能给人员充分的激励，从而实现企业与人员的双赢，希望各级人员认真配合执行。
