CEO告急
压力、丑闻、意外事件……CEO正在成为一个高风险职业。频频出现的CEO告急令不少公司瞬间陷入大脑麻痹、手足无措的紊乱，紧急接班人计划迫在眉睫。
忽然空缺的王位
CEO天然地抗拒“接班人”这个字眼??比之更令人生厌的，便是在前面加上暗含 “死于非命”意味的“紧急”二字。
“真正的故事就是没有故事。”吉姆-柯林斯如此定义CEO更替工作的本质。
然而能够实现平静无波的CEO更替却凤毛麟角。除了那些年事已高临近退休的CEO，相当多的CEO都不那么喜欢“接班人计划”这个字眼??比之更令人生厌的，便是在前面加上暗含 “死于非命”意味的“紧急”二字。
突发丑闻、重大战略失误、疾病以及法律诉讼，诸如此类难以预料的突发危机，都能够顿时令公司陷入极其脆弱的危境。
王位空虚，群龙无首，对于公司而言是不亚于金融危机的巨大灾难。公司上下尚且沉浸在失去上一位CEO的悲痛或者震惊之中，一切合作、并购和融资都中止了，股东、媒体和公众密切关注着董事会和管理层的一举一动，揣摩公司的战略是否会发生改变，股市变得神经兮兮，竞争对手则迅速筹划如何抓住新CEO 上任前这段时机。很多应对不及的中国公司甚至因此“猝死”，在领导者出事时被上下游共同挤对，拉断了企业的资金链。
在这种情况下，整个公司就像一个因为失去大脑而静止不动的人，无论是长久接任者或是临时之选，董事会必须能果断地做出反应，才能让公众、客户和员工相信，新的领导者将会很快到位，公司会马上回到轨道上。
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这个时候显然没办法遵循传统的接班人计划，由董事会广泛搜寻，耐心观察潜在的接班人。比起那些临时抱佛脚的，未经谨慎斟酌便仓促选定继任者的公司，拥有一个健全的CEO接班人计划的公司则幸运得多。
但即便如此，董事会也不会知道什么时候他们可能需要启动一个紧急的CEO继任计划，更无法预料在启动时决策背景是否发生了重大变化，例如竞争格局发生改变，或是公司原本就是因为原CEO制定的战略引发经营危机才被迫换人。
这是个混乱糟糕的时刻，但是董事会却必须在尽可能短的时间内做出影响深远的决定：由谁来接任CEO？谁是公司未来几年最适合的领导者？
当CEO遭遇“非正常离职”……
1913年，NCR的总裁约翰-H.帕特森和 29位下属被控违反了反托拉斯法，帕特森被判服刑一年。这个古老的案例体现出领导者遭遇牢狱之灾时的两个特征：惩戒往往来得措手不及，并常常表现为“窝案”。
在现代商业史上，类似的事件层出不穷，帕特森的幸运在于入狱之前敏锐地从一场豪雨中看到了机会，在洪水冲破堤岸淹没城市之前，他指挥雇员用早已准备好的船只救助了数百人。这位国家英雄得到了法律的宽容。不同的是，此后的领导者们很少再能碰到上帝出手解围了。
穆迪评级曾在一份报告中指出，意外的CEO离职是观察一家公司治理情况的一扇窗户。国美今日之乱，其根源早早植于黄光裕获罪之前。无论从管理团队结构、公司权力架构还是治理结构来看，黄光裕几无想过，假使自己有一天无法管理公司时该怎么办。
从2008年11月17日黄光裕被警方带走，11天后陈晓出任代理董事局主席，到2009年1月18日，黄光裕辞职，陈晓正式出任董事局主席，当时的黄光裕也许还未料到自己对国美的控制权将陷入岌岌可危的境地。几个月后，陈晓引入了PE贝恩资本，随着一系列增发、债转股、董事会席位变更、
高管期权事件……大股东黄氏家族与现任管理团队之间的斗争逐步激化。本刊撰文之际，控制权的天平还未明显地倾向于某一方，但陈晓代表的高管团队与黄氏家族决一死战的态势已经日益明朗化。毋宁说，正是这场现实版的长篇商战大戏令因领导者犯罪入狱导致的权力真空问题再次受到关注。反观同样因犯罪入狱而无法继续执掌公司的物美公司创始人张文中、创维创始人黄宏生，其公司都顺利地渡过此劫。2006年11月，张文中“以个人身份协助有关机构进行调查”时，以“未必有足够时间履行董事长职务”为由辞去上市公司的所有职务。物美开始了长达10个月之久的停牌，很多收购案和扩张计划都无法实施。然而由于未雨绸缪，从创业伊始就是物美核心领导成员之一的继任者吴坚忠挽狂澜于即倒，不仅使得物美的运转毫无窒碍，而且公司的基本战略也得到了有效的延续。
与此相似，当2006年创维数码董事会主席黄宏生及其胞弟、创维前执行董事黄培升被香港法院判处有期徒刑6年时，一定很庆幸自己及早建立了一个以职业经理人为主的现代公司治理结构。在黄宏生、三名执行董事以及财务总监等10人被香港廉政公署拘捕当天，创维股票紧急停牌，此时黄授命张学斌全权负责保持公司正常运转。当天夜里，创维的主要上下游合作者??国内八大彩管制造商和国美、苏宁、永乐、大中四大连锁巨头发表声明支持创维。 第二天的媒体见面会，创维的高层以手挽手的团结姿态面对公众，从而让创维度过了最初48小时的危险期。
在过去的数年之中，多家极具影响力的国内公司先后面临领导者或者CEO紧急缺位的状况，既有表现得进退有据、应对得当，也有左支右绌、慌不择路。究其根本，则是因为中国的现代商业历史为时尚短，一些公司仍然处于前现代公司制度的时代，或者由创始人亲临一线管理，或者仍旧延续家族治理模式，而其中最为尖锐的问题之一便是，如何在现行的中国公司管理制度中成功而有效地植入“继任文化”。
敏感的外部监督者
随着资本市场的成熟、信息透明化和消费者力量的崛起，股东和公众正在越来越多地成为CEO席位的决定力量，进而左右公司发展战略的方向。此次国美事件之所以如此引人瞩目，一个重要原因就在于，这是一个观察各种资本力量如何或直接或隐秘地影响一个公司未来的最佳案例和时机。1992年，通用汽车CEO罗勃特-斯坦普尔因亏损44.5亿美元而下台，美国运通、IBM、西屋电气、柯达等公司的CEO也先后解聘和辞职，这一系列的CEO罢免事件背后折射出的是资本市场的深刻变革，一个前所未有的主角──大型机构投资者登堂入室了！这些大型机构投资者们手中持有的美国大公司股份从1955年的15%迅速上升到1990年的50%以上。显然，与小投资者相比，如果现任CEO的业绩乏善可陈，机构投资者不但拥有更换CEO的足够动机，更有足够的能力。
如今，这场肇始于20年前，发端于太平洋彼岸的资本海啸终于在中国登陆，贝恩资本在国美事件中所发挥的巨大作用，正在向中国经营者传递一个非常明确的信息??PE等机构投资者在中国商业世界中的影响力正在越来越直接。从某种角度来说，这是一个不可逆转的趋势。
如果说PE在考量CEO人选的时候更多地是出于宏观的公司战略和硬性的效益标准，那么中小投资者和消费者的兴奋点则远比机构投资者要来得琐屑和苛刻。这种对于公司领导者全方位的零容忍度，直接导致因决策失误、产品质量问题乃至道德丑闻引咎辞职的CEO数量逐年增多。
今夏以来，英国石油公司（BP）CEO海沃德、美国通用汽车CEO爱德华-惠特克相继下台，如果说前二者的去职还算师出有名，那么惠普公司马克。赫德的辞职却多少让人怀疑是否有些反应过度。众所周知，在赫德任内，惠普市值从460亿美元翻至1140亿美元，超越戴尔成为全球最大的PC厂商。然而，仅仅因为在与一位女外部承包商的交往中“提交了不准确的开支报告”??金额不过2万美元，赫德因“严重缺乏判断力”而被迫辞职。
一个较合情理的解释是，在金融危机尚未过去的今天，投资者脆弱的心理已无法承受任何潜在风险，这直接导致董事会必须慎重对待各种可能的公司负资产，惠普公司“挥泪斩赫德”，体现的正是这种“壮士断腕”的果断和勇气。然而，尽管敏感的外部环境让赫德离职具备了某种合理性，但真正能让
惠普此举拥有正当性的要素仍旧在于，它是否早已拥有了一个健全而理性的接班人计划。否则，惠普就只是在简单地切割过去，而不是在积极地承诺未来！
不可测风险与板凳深度
2009年曾发生一场价值790亿美元的交班，宝洁公司的前任CEO雷富礼与现任CEO麦睿博之间顺利周密的交接计划，被认为是一个接班人计划的成功典范。喜欢未雨绸缪的雷富礼曾对媒体表达：“如果我下周乘坐飞机失事，第二天一早就会有人接替我的位置。”并非所有CEO都能如此坦然地谈论此类话题，不幸的是，这种CEO平日着实不愿主动思及的情况，发生的频率远比人们想象中高。2008年9月末，CNN网站上的一则虚假讣告，使得苹果公司股票暴跌30%.次年1月，乔布斯宣称请病假暂时离开苹果，并称其健康问题比他原本预料的要“更加复杂”时，外界对苹果必须提出继任者计划的呼声达到了沸点。
死亡的来临更突然，对公众和公司内部造成的心理震撼也更强。7月17日，上海大众总经理刘坚等四人因车祸遇难，不到一个月后，最近几年快速崛起的湖南步步高公司执行总裁胡定慧同样因车祸罹难。在面对各种突发伤害和死亡所导致的领导人“非正常离职”时，能够应对自如的必然是那些拥有“板凳深度”的公司。
板凳深度在CEO发生不测时发挥巨大作用者，莫过于麦当劳公司。2004年4月，麦当劳的全球加盟商大会开幕前夕，CEO坎塔卢波突然死于心脏病突发。6小时后，董事会便以令人惊愕的效率指定查理。贝尔为CEO继任者。悲剧的是，不到三周后这位43岁的新任CEO被诊断出患了直肠癌，几个月后，麦当劳再次失去了一位CEO，然而新的继任者再次扛起了继续推动公司发展的职责。麦当劳的板凳深度来自于对内部具有潜力的人才长达数十年的观察评估。雷富礼的信心背后则是宝洁强大的领导力培训计划。按照该计划，公司的 13.8万名雇员建立了一个全面的数据库，宝洁最高层的50个职位，每一个都常备三个接替人选，如果需要，公司能在一个小时内填补任何职位的空缺。
有板凳深度的公司与建立简单的继任者计划的公司并不相同。沃顿商学院管理学教授尤西姆和彼得。卡普利认为，那种事先设定在特定情境下谁有资格担任CEO 的接班人计划，对于应付乔布斯病危这类状况时价值有限。因为构成计划的各项要素变化迅速，预先筹划的方案往往会因为跟不上形势而变成一纸空文。由于没人能真正预见乔布斯的病情走向和危险的程度，“在乔布斯真的让位之前，苹果公司可能需要审查三四份计划，那么这又有何意义呢？”与此相对，如果公司培养内部人才有方，板凳深度足够，拥有一批呈阶梯式分布的卓越领导人，就可以在各种突发情形下为公司掌舵引航。Korn/Ferry领导能力和人才咨询部的CEO阿纳-杜特拉也认同优秀的紧急继任计划虽然目的在于应对突发事件，但是其运行却应当是普遍而常规的。他建议通过将继任计划这件工作当作常规流程，从而减少内部的心理障碍和尴尬情绪。继任计划不应只包括CEO一职，还应包括企业中的所有关键职位，一旦它成为例行公事，并不会比年度薪酬评估更麻烦，同时也会减少职位竞争中的勾心斗角，增加对实际工作的关注。也正是在这个意义上，我们无条件地认同吉姆。柯林斯对CEO更替工作的那个定义：“真正的故事就是没有故事。”
