一 公司简介
深万科成立于84年5月，前身为隶属于深圳经济特区发展公司的全民所有制贸易企业。88年12月公司经股份制改组，成为全国首批上市公司之一。93年4月向境外发行4,500万股B股。
公司以中国大陆市场为目标、以房地产为核心业务，涉及进出口贸易及零售投资、工业制造、娱乐及广告等业务。投资重点主要集中在上海、北京、天津、深圳等中国区域经济中心。 二 公司最近公布的一些数据
销售楼市偏冷的情况下，公司销售仍继续增速，但增速有所减缓，销售业绩有保证
万科9月份实现销售面积108万平方米, 环比8月份上升19.21%,同比去年则下降4.9%。实现销售金额125.1亿元,环比上升19.37%,同比下降12%。
今年前三季度,公司累计销售面积达841.2万平方米,销售金额970.8亿元,同比分别上升39.9%和35.9%。表明公司整体销售仍然令人满意。同时,2010年末公司拥有已售未结算款项820亿, 使得今年业绩增长得以保证。 拿地谨慎
拿地速度有所放慢。拿地方面,万科9月份在北京、鞍山、抚顺、佛山、广州、厦门等城市增加了土地储备共191.72万平方米,权益地价共68.1亿元,为年内拿地最多月份。比起8月份22.46亿元大幅上升2倍以上。
1~9月份,万科累计新增权益建面970万平方米,累计拿地金额为263亿元,占总销售金额仅27%左右。而今年以来拿地的平均楼面地价约2711元/平方米,比去年2700元/平方米的均价基本持平。表明在市况不太明朗下,公司拿地变得谨慎,速度有所放慢
2011年上半年中国房地产企业销售金额、面积TOP20 万科居于榜首 万科以36.3亿元的业绩再居销售额榜首。
这是企业管理的成功
万科企业管理的成功我认为主要有：
一、完善的企业制度管理体系
万科作为一个大型的跨地区的集团企业，拥有众多的下属企业和员工，那么万科是如何保持对其高效的管理呢？
万科之所以能够实现高效管理，因为其建立了一套完善的制度管理体系。
万科管理体系的建立，通过多年的摸索，并不断的加以创新、实践，同时引入国内外先进的管理思路和管理系统。最终形成了现在制度管理体系。
1 制度 建设体系
万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。
万科的制度建设有两大特色，第一是规范化 ”
万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。
万科规范的制度体系使得万科内部很少出现繁琐的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。 同时职员可以将主要精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。
万科之所以取得骄人的业绩，有注重品牌建设的因素，也有制度建设规范化的因素。
流程优先 ” 万科制度建设另一大特色。
制定每一项新制度之前，首先就考虑流程的规范。流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接；考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。
万科的制度建设强调简洁、规范，中国较早采用 ISO9000 管理体系的企业。每一项制度首页就是流程图，非常明晰。
各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。
流程管理 ” 万科内部管理的一大特色，从合同审批到项目决策，均可按照流程执行。员工有流程作指导，工作起来得心应手，而不会无所适从。
2 标准化管理
万科管理最大的特点就是一切以实现工作目标为出发，实施标准化管理。
具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络；工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。万科的内部管理中，没有 “ 职能型 ” 和 “ 炬阵型 ” 之争，只有流程！强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。
标准化管理是万科一直提倡的面向市场、以客户为导向、柔 ” 化组织架构、强调以流程为核心建立工作网络的一种制度实践。
3 内部网系统
万科作为一个大型企业，其高效运转的背后是缘于其建立了一个完备的内部网系统，各公司、各部门之间的沟通便捷、顺畅。
内部网是万科信息管理的平台，总部和各地区公司均有独立的内部网。内部网涵盖了制度、通知、会议纪要、审批 结果、工作总结、工作计划、政策 动向、市场动态、企业动态、人事变动、绩效考核 薪金查询、客户投诉、内部论坛等各方面的信息，万科内部管理信息的重要沟通平台。
集团内各部门都有属于自己的专栏，配有专职的信息管理员，负责将信息进行更新、发布。技术支持则由专门的技术部门进行技术指导。
内部网最大的功能是构建了扁平化的信息反馈体系，提高了工作效率，信息反馈速度迅捷。避免了大集团由于集权管理而产生的信息阻隔；也避免了繁琐的形式化办公弊病。
4 SA P 系统 SA P 管理系统是万科的又一大管理系统，主要是应用于行政人力管理方面。 SA P 管理系统源自德国，其全称为 “ 系统、应用与数据处理产品 ” 该系统集成了人事档案、薪金管理、培训管理、绩效考核 等众多模块。
目前正在处于运用阶段的有人事档案、薪金管理、绩效考核等模块，管理着万科集团整个的人事资料、每月薪金的计发及绩效考核资料。
其操作模式为：每位入职万科的新员工均通过网络在线的形式将个人资料录入 SA P 管理系统，经所在公司和集团总部人力资源部门审核后存档；该员工每月薪酬由系统根据其个人信息自动生成，经 审批 后统一发放至员工帐户上；绩效考核均采用在线考核形式 — 上季度末填入本季度工作计划，本季度末进行对照考核，并填入下季度工作计划，循环反复。 SA P 系统只是万科几个全国性管理软件系统之一，万科利用互联网大平台、采用先进管理工具简化管理程序、提高工作效率、加快信息反馈速度的举措之一。
通过 SA P 系统，万科总部可对各地区任何人的人事档案进行即时查询，对人力资源进行即时管理，随时掌握各地动态，给万科总部对人力资源系统的集权式管理提供了支持，既保证了集权又保证了效率。
5 网络化审批系统
万科的网络化审批系统其实就是将传统的审批程序以网络形式进行，但是较之于传统的方法，效率更快，反馈更及时。
内部审批系统是通过管理软件将审批流程进行标准格式化，依托万科的内部网进行签呈和报告的传递，审批效率大幅度提高。
申请职员进入内部网后，点击进入审批系统，录入相关信息，添加所有后续审批人，将审批信息发出。之后，审批提示信息会自动逐级传递到各审批人的邮箱，要求审批。申请职员在此期间可随时通过内部网查询审批的进度，各审批人员也可随时查询其他人的意见。待最终审批通过后，申请职员即可通过打印审批信息，直接办理相关事宜，无需上下级的公文传递和传真往来。
网络化的审批系统具体体现了万科流程管理和信息管理的两大优势。
6 邮件系统
邮件系统是万科集团实现网络办公的主要工具。
万科每位新职员正式入职后，就会得到一本工作手册，通过手册上面的指引，进入万科的内部网，拥有一个缀有自己姓名的内部邮箱，凭此可以进入内部网和邮件系统。
职员可以通过可以邮箱，随时浏览公司各种咨讯和发布各种咨讯，进行与同事之间的沟通。
万科的邮件系统是采用 MICROSOFT OUTLOOK 软件，注重其实用和简便功能。可以利用邮箱发布各类信息，也可以利用接受各种工作简报。
万科根据职员的级别和专业的不同，对总部及下属子公司所有人员进行了邮件群组分类，既方便了管理，又保证了信息能及时传送到特定的邮箱里。
通过邮件系统，万科总部各种指令的传达减少了中间环节，直接传递到指定员工的信箱，无需进行层层传达。可以确保所有的信息和指令能够在最短的时间内以最准确的方式传达给每一个指定员工。
与其他网上办公系统相比，通过邮件系统进行信息传递，其准确性和时效性能够得到保证。
二、先进的人力资源管理体系
万科最早的员工也许不记得职员手册的样子，但一定记得扉页上的一句话：人才是理性的河，哪里有谷地，就向哪里流！
由此可见万科对于人才的解读万科企业管理成功之道的原因重视。企业的未来发展规划中，万科宣称人力资源回报和股东资本回报并重。而且万科在人力资源的竞争中一直在地产行业之中保持着领先的优势。
那么万科的人力资源有哪些可取之处呢？综合如下： 1 垂直管理体系
万科的人事管理实行垂直管理，人资系统由总部控制，各地区公司 经营管理 中相当强势。人资系统甚至对于新 项目 取舍拥有 “ 一票否决权 ” 地区公司部门（职能部门和项目部）副经理级（含）以上人员的任命权和薪资核定权由总部控制，任命书均由总经理签发。
地区公司的财务负责人（财务总监）总办（ 行政 与人资）负责人一般由总部外派，财务负责人同时控制财务部和成本管理部。 2 任人惟贤的招募制度
万科的企业文化中，有一点便是人才是资本 ” 因此万科一直把人才招募作为企业一个重要工作。
万科有一个举荐制度，就是鼓励企业员工积极推荐优秀的人才加入团队。
同时，万科也注意从其他渠道招募人才。继 “ 海盗行动 ” 慧眼行动 ” 之后，万科集团更是提出了社会精英计划 ” 将目光瞄准了跨国公司的中国区高管。
正是有了任人惟贤的人才招募制度，因此万科企业可谓是精英云集。也正是由于拥有一大批优秀的人才，万科才可以在业界保持如此之强的竞争力。 3 独到人力培养规划
基层员工的招募上，与普通企业招收员工时强调经验不同，万科更青睐于高素质的应届毕业生。
每年万科都要从各院 校应届毕业生中招收一批新职员，并冠以 “ 新动力 ” 称号，并加上年份予以区分，如 2006 年入职的新职员，则被冠以 2006 新动力的称号。
万科的新动力 ” 为企业提供了源源不断的高素质人材，其工作激情和良好的纪律性成为万科发展的润滑剂。
新职员入职后，统一安排到万科总部去进行培训，为期 3 个月，主要课程为熟悉集团管理运作的模式。
同时万科还为这些新职员制定了系统的培训和选拔计划，对于表现突出的新职员进行提拔使用，目前万科的不少中层骨干都是由 “ 新动力 ” 成长起来的
三、不断的学习与发展
人的价值由两个部分组成，一是自我价值，指薪酬、福利；二是超我价值，指学习与晋升的机会。万科在职员的学习和发展方面，确有独到地方。 1 双向交流
无论是集团总部还是下面子公司的职员，都有可能被安排到其他地方去进行学习锻炼和参与实际工作。也有可能被安排去其他地方去传递先进的技术与知识。
双向交流主要为达到以下两个目的
⑴、强化业务。如总部人事专员可以为强化某个新公司的人员培训而到该公司交流数月；总部的设计人员为贯彻某个项目的规划实施而到该公司交流一段时间。
⑵、资源共享。如某些专业技能突出的公司的部门人员可到该项技术较欠缺的公司进行交流一段时间，以提升该公司人员专业技能；也可以是某些专业技能薄弱的公司的部门人员到该项技术较成熟的公司进行培训学习一段时间。
这种可以由公司指派，也可以由员工自己提出。双向交流制度促进了相互之间的交流和学习，从而加强了集团范围内的联系，实现资源共享，促进了企业职员业务能力的共同提升。
2 专门课程培训
万科总部每年都要不定期的对集团内所有的中层管理者开展不同形式的培训。
培训的主要分为两种：内部培训和外部培训。内部培训由集团内部组织，聘请专家进行培训；外部培训则由专门的培训、教育机构举办的各种课程。
此外，职员个人利用假期或业余时间参加外部专门机构的上岗培训、职称及资格证书考试、攻读学位，可在结业后向公司申请一定金额的进修资助，以鼓励个人进修。
通过规范的专业培训，提高职员的工作能力，让其随时接受新事物和新观念，不至于为时代淘汰。
3 网络培训平台
万科设有网络培训平台，职员可以自主安排时间，利用网络学习的平台研习各项课程。 万科的网络培训平台分为几个大方面，有专业讲解、资料库等体系。由万科的专业负责人、高管通过网络进行培训。 如 “ 课程体系 ” 方面，就是针对不同职务的员工设有 “ 新职员课程体系 ” 职员提升计划课程体系 ” 新经理培训课程体系 ” 和 “ 资深经理培训课程体系 ” 其中就由万科集团高管来担任 “ 资深经理培训课程体系 ” 讲师。
通过万科网络培训平台，可以让职员随心所欲的学习自己需要强化的知识，同时通过网络培训平台，又强化了万科内部的信息化建设。 4 职辅导
从集团总部和各子公司基层人员中挖掘有潜质的人员进行重点培养，通过在职辅导，提升他个人能力，为万科发展 战略 实施 储备 人才。
职辅导是上司和资深同事通过制定工作计划、分配工作、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题等途径，日常工作中进行帮助，使得职员增加了实战能力。 5 外出考察
万科经常组织管理人员、专业人员、表现突出的职员前往国内外进行考察学习。丰富了知识，开阔了视野，同时又可以视为一种福利和激励。
6 晋升制度 万科的企业成功并不仅仅建立在这几个方面，还有很多方面。如企业战略规划、品牌建设、工程建设、成本考核、客户服务、绩效考核等很多体系。
而且万科的体系也是不断摸索中完善的即使是取得成功的今天，万科仍在不段的改进。
罗马不是一天建成的企业管理建设不是一蹴而就，需要一个漫长的建设过程。同时还要注意结合企业实际情况，不能够盲目照搬照套。
万科为职员提供两条职业发展道路供其选择，一条是专业道路，一条是职务道路，让职员根据自己的特长来进行选择，并为之提供相应之帮助。
另外万科值得称道的一点，就是提前为职员设定了晋升标准。当出现职位空缺时，符合设定标准的人员优先获得的权利。
四 正确的价格定位
万科人 王石 提出拐点论 率先降价 为企业赢得了先机
最后我觉得一个企业的成功必须具备核心竞争力有自己的核心产品并形成了自己的核心文化同时更要有核心人物来领导和完成企业使命，使企业走向辉煌。
