五力分析模型
1．供应商的议价能力
房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。由于土地的出让由地方政府垄断，政府是开发商的唯一土地供应商，处于垄断地位，议价能力极强。并且土地供给缺乏价格弹性(价格的上涨幅度会远大于由价格引起的土地供给量的增加幅度)，因此房地产开发公司在土地使用权的获得方面谈判能力不强，但在其他方面，比如原材料的采购，工程项目的招标方面，公司的谈判地位相对较高。
但就万科来说，该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业，企业规模大，盈利能力较强。因此，在供应商方面来说，不管是批地，还是购买建材，万科都据有相对主动的地位。这些对万科来说是比较有利的。
2．购买者的议价能力
购房者的整体经济收入状况在很大程度上决定了楼价的多少。一般来说，购房者一般都是买在自己经济能力范围内的楼房 (1)购房者的心理预期 购房者对楼市的心理预期方面也在很打程度上左右着房价的发展。例如，最近楼市的低迷，消费者对楼市信心下降，导致消费者购买楼房数量总体减少，致使开发商不得不采取降价或促销的方式进行兜售
(2)国家政策对购房者的影响
国家政策的调整对与购房者的影响还是比较大的。而购房者因为国家政策的调整而做出的某些反应又大大的影响了楼价。 (3)部分炒房团的行为对楼价的影响
炒房团大量购买购房，然后囤积居奇，以低价购入楼房，高价卖出，这样也会对楼价的波动起到一定的影响
总的来说，由于消费者购买房地产产品大多是零散购买，购买者分散而弱小，议价能力几乎没有。另外房地产开发过程复杂，生产周期长，消费者的房地产信息成本较高，因此目前来说消费者力量相对较弱，但随着我国房地产行业的高速发展，房地产市场逐渐由卖方市场向买方市场转变，买方的谈判力量有逐渐增强之势。
三．潜在的进入者分析
1.潜在的进入者能否进入，主要取决于行业进入的壁垒，通常包括：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。 （1）规模经济：
2010中国房地产百强研究报告披露，综合考虑企业规模性、盈利性、成长性、偿债能力、运营效率和纳税六个方面的20个指标，万科企业股份有限公司位列房地产企业综合实力第一。万科集团规模遍布全国。 （2）产品差别化：
万科的特色是专业的追求永无止境。万科产品中最具特色的建筑是“情景洋房”，该产品已经获得了国家专利，其层层有花园或露台的设计，让人感到与自然更亲近，居住更舒适。 万科居住建筑从规划设计到材料技术都做了深入实际的研究，关注质量，关注技术，关注创新，从而可以更有效地关注客户。从1992年开始，万科就先后在各地推出大规模居民住宅小区，凭借规模优势，万科引入了国外先进的规划设计理念，使得配套完善，并且注重营造环境和社区文化，强调人与人之间的亲情与沟通，使品牌的整体风格越来越成熟细致。而在大部分住宅仅仅限于规划、建筑、建材、质量等环节时，万科已经开始从理念和实践层面去关注、探索住宅的可持续发展研究。 （3）资金的需求：
万科集团资金雄厚，在证券市场上知名度高，品牌名誉高，投资者青睐，具有较好的融资能力.（4）转换成本：
万科在价格与产品上的的优势，消费者转换成本高。
（5）分销渠道：
下调商品房价格以促进销售，以特色的建筑吸引购买者。 （6）技术优势和政策因素： 为控制房地产开发投资规模；进一步强化和完善金融调控政策，严格控制房地产开发贷款过快增长；合理控制土地规模，完善土地监管政策；合理控制投资规模，保持房地产开发投资稳定增长。政府为防止房地产投资过热，对政策上对潜在进入者有一定的限制。
综上：万科集团在房地产行业中，其竞争优势非常明显，一般潜在进入者对万科不会造成很大的威胁，而且万科在资金以及在融资以及价格各方面的优势，对潜在进入者造成威胁。
注：央行于2011/4/6加息0.25个百分点
4．替代品的威胁 (1)经济适用房
有特定的购买申请条件，并且购买经济适用房的消费群体与万科的目标市场有出入，因此对于万科的影响不大。 (2)廉价出租房
由于中国传统习惯，中国人希望有自己的房子落地扎根，所以这一块对于万科的影响也不大。 5.万科-房地产行业间的竞争
万科企业股份有限公司于3月8日公布了2010年年度报告。报告显示2010年万科归属上市公司股东的净利润72.8亿元，较2009年增长36.65%。万科2010年各项经营指标全面超越2009年，连续第三年问鼎全球住宅企业销售冠军，也以1081.6亿成为国内首家销售金额突破1000亿的房地产企业
（1） 万科2010年销1081.6亿 十城夺冠体现产品竞争优势
2010年，受政策环境和市场形势变化的影响，全国商品房销售面积增长10.1%，销售金额增长18.3%，全国商品住宅销售面积9.3亿平方米，销售金额4.4万亿元，较09年分别增长8.0%和14.4%。，整体增速较2009年明显放缓。而万科在2010年实现销售面积897.7万平米，销售金额1081.6亿元，同比分别增长了35.3%和70.5%，成为首家年销售超过千亿的住宅企业。
万科2010年在深圳、东莞、佛山、北京、天津、沈阳、青岛、武汉、无锡、镇江等城市商品住宅市场占有率排名第一，在上海、苏州、珠海、福州、长春等城市占有率排名第二。其中，万科在北京、深圳两地的销售额首次突破百亿，北京、深圳、上海、沈阳、天津、苏南、广州、杭州等八个一线公司年销售额超过了50亿，而2009年万科只有三家地区公司销售额超过50亿。
公司总裁郁亮表示，2010年万科取得了良好的销售业绩，主要是因为万科的经营模式顺应了市场需求和政策方向。调控政策推出之后，投资性购房已经淡出，自住型需求主导市场，自住型购房者更关注产品的质量和性价比。在郁亮看来万科的产品正是在这两方面存在竞争优势而更容易获得自住型购房者的认可。
据他介绍，万科一贯坚持中小户型普通住宅为主的主流产品定位，万科2010年销售的产品中144平米以下普通住宅占比88%，与2009年的86%相比进一步提高。同时，近两年以来万科产品中装修房的比例显著提升，2010年新开工的公寓产品已基本为全装修交付，这在以年轻人为主的自住型购房者中收到了良好反响。
郁亮还表示，万科把2010年作为推进绿色战略的重要一年，公司在住宅节能环保与应用工业化方面的工作稳步推进。全年万科共落实绿色三星住宅75万平米，占全国总量的54%。深圳万科城四期项目则成为国内首个通过绿色三星运营评估的住宅项目。
“市场对于绿色环保理念的认可程度非常高，尤其年轻客户群体对全装修房的追捧，甚至超出了公司的预期”，万科董事会秘书谭华杰透露，“上海世博会上万科作为唯一独立建馆的房地产企业充分传播了公司的绿色理念，提升了公司品牌、树立了良好的绿色企业形象，未来公司在绿色住宅领域有望进一步体现竞争优势。” （2）万科2010年销1081.6亿 业绩持续健康增长
由于近两年万科产品中装修房占比显著提升，从预售到交付结算的时间周期有所延长，万科的结算增速低于销售增速。2010年万科结算面积452.1万平方米，结算收入500.3亿元，分别同比减少25.3%和增长3.6%。
与之对应，万科的已售未结资源规模则显著上升，截至2010年末万科尚有761万平方米已销售资源未竣工结算，合同金额总计919亿元。其中合并报表范围内已售未结面积680万平方米，合同金额820亿元。万科年报称：“上述待结算资源大部分将在2011年参与结算，为公司2011年实现良好的收益水平提供了有力的支撑。”
万科2010年实现净利润72.8亿元，同比增长36.7%；全面摊薄净资产收益率16.5%，较09年上升2.2个百分点，较08年上升3.8个百分点，回到了历史高位。
在快速销售的同时，万科全年新获取项目87个，对应万科权益的规划建筑面积约2215万平米。据谭华杰介绍，由于严格执行谨慎拿地的原则，去年所获取的项目地价比较合理，截至2010年末，万科规划中项目对应权益建筑面积约3640万平方米，基本可满足未来两至三年的开发需要。2010年，万科新开工面积为1248万平方米。
由于销售回款顺畅，而在项目投资中保持谨慎，万科资金状况良好，2010年经营性现金流持续保持正值。截至2010年末，万科持有货币资金约378.2亿，较年初增加64%，远远超过合计167.8亿元的一年内到期借款。
2010年万科账面总资产负债率同比有所上升，但期末账面总负债中46%是预收账款，高达744亿；预收账款并非真实负债，未来将陆续转为结算收入。扣除预收账款后，万科负债仅占总资产的40.2%。2010年末万科净负债率下降至17.5%，这是2007年以来的最低水平。
在由独立第三方进行的客户满意度、员工敬业度调查中，万科均创造了历史以来的最好成绩。在客户满意度调查中，万科参与调查的27家公司中，有24家客户满意度上升；客户忠诚度达到71%，是历史以来的最好水平。同时，万科品牌成为新客户购买万科房产的首选理由。2010年万科员工敬业度较200
8、2009年大幅上升，超过“中国最佳雇主”平均线9个百分点，超过中国地产行业平均水平30个百分点。
（3）万科2010年销1081.6亿 快速周转提升经营效率
虽然万科2010年销售过千亿备受关注，但万科总裁郁亮表示，公司近年来始终把“规模速度型增长”向“质量效益型增长”转变作为重点工作，更看重增长的质量而非速度。单纯的规模数字不是万科的目标，而只是经营效率提升的自然结果。
他进一步解释道，健康发展应该以确保质量和经营安全为底线，结合具体情况选择最有利的发展路径，把握合理的发展节奏，提升经营效率和回报水平，实现以真实价值创造为衡量标准的可持续发展。
谭华杰表示，万科一贯坚持“不囤地、不捂盘”，选择快速周转的策略，是基于社会效益和股东收益两方面的考虑，这一策略符合当前的政策导向和购房者需要。快速周转意味着可以用尽可能少的土地占用，实现尽可能多的住房供应；同时，周转率的提升也有利于在提升股东的回报水平。据他介绍，2010年万科按照销售口径计算的资产周转率已经达到历史最高水平。
由于贯彻快速开发、快速销售的经营策略，并通过标准化产品推广、项目流程优化、表彰快速开发项目等一系列措施，2010年万科进一步了提高项目经营效率，缩短了项目从获取到开工的平均周期。
由于项目开发节奏明显加快，2010年万科新增项目有相当比例在年内已经实现开工，使得全年的实际开工面积高于年初计划数。公司全年实现新开工面积1248万平方米，相比年初计划的855万平方米高出46%。
在保持快速周转的同时，2010年万科盈利能力也有所提升，房地产业务结算毛利率29.75%，较09年上升7.76个百分点，结算净利率15.52%，较09年上升3.27个百分点。这一方面是因为2009年基数较低(2009年结算主要对应2008年市场调整期的销售，利润水平较低)，另一方面也体现了万科在成本管理和费用控制方面的努力。
据介绍，由于严格执行了费用控制标准，2010年万科管理费用相对于销售金额的比例由2009年的2.3%下降到1.7%，营销费用相对于销售金额的比例由2009年的2.4%下降到1.9 %。这两个比例已经连续三年出现下降。
（4）万科2010年销1081.6亿 管理提效搭建增长平台
经营规模的扩大使企业有机会发挥规模效益，但也会使企业面临更高的管理复杂度。万科需要再一次考虑如何发挥经营规模的优势，同时解决管理复杂度提升的挑战。
公司总裁郁亮曾表示，千亿的管理平台要在达到千亿规模之前搭建好。万科近年来也已经开始着手对管理工具和组织架构进行更新，以适应新的发展要求。
继2009年对C级装修部品进行集中采购之后，2010年6月，万科正式启动了对与AB级装修部品的标准化集中采购。采购项目涉及洁具、厨房电器、橱柜、收纳系统、地板、石材、户内门、壁纸等15大类产品。科勒、方太、松下电工、杜邦应用面材、北美枫情、欧普照明等知名供应商齐聚一堂，成为万科最大规模集中采购的中标方。
集中采购促进了供应链优秀资源的整合，有利于增强万科装修产品的市场竞争力，同时也有望使得万科的更好的发挥规模优势。据介绍，万科集团2010-2011年装修房的总采购金额预计超过50亿元，与过去各区域分自采购的金额数相比，通过执行标准化和全国性集中采购有望节约成本约10%。
作为国内率先迈入千亿规模的房地产开发企业，万科的项目开发量逐年增加，2011年万科的工程管理面积预计可能达到3000万平米，这无疑对于工程质量管理提出了新的挑战。而万科总裁郁亮表示，万科的目标是“为普通人造好房子”，在规模快速增长的同时更要体现“质量第一”的追求，公司要向制造业学习，不断提高产品质量和性价比。
在这样的背景下，引入实力雄厚的工程合作伙伴就成为了理想的解决办法。据了解，万科已经开始着手与中建四局开展战略合作，推动总承包管理模式，迈出了工程管理模式变革的第一步。分析人士认为，此次合作的一方是国内领先的房地产开发企业，另一方是已有近60年的建筑施工经验、由国资委直接管理的大型国有重要骨干建筑企业，双方的战略合作必将形成“强强联合”的良好局面，进一步巩固万科的项目施工质量，提高公司产品的竞争力。
