河南质量工程职业学院
毕
业
论
文
题
目
浅析企业在低薪酬战略下的人才选用对策
院系名称： 经济与管理系
专业班级： 09级工商企业管理(质量标准化方向)二班 学生姓名： 屈盼盼 学
号： 05033091639 指导教师： 韦桂林
学校名称： 河南质量工程职业学院
2012 年
04
月
日
I
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摘要
人才是事业发展的生命线,是经济增长的动力源,是促进经济社会协调发展的第一资源。企业的核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。在即将到来的知识经济时代里，最为重要的资本投入不再是单一的物质资本式金融资本，而将是形式更加多样、内容更加丰富的人力资本投入，或者说是对劳动力要素的全方位、密集型投入。在人力资本的投入和转移中力争取得“后发利益”，是今后一段时期应当认真思考的一个具有重大实践意义的理论问题。人才是推动企业健康发展的力量源泉，无论从宏观角度，还是从微观角度来看，人才是企业发展的决定性因素。因此只有拥有了充足的人才，企业才能实现跨越式的发展。文章主要从三个方面探讨了当企业的工资水平不高时，如何获取更多的人才。首先指出当工资水平不高时，选人、育人、用人和留人困难的表现；其次分析出现上述表现的原因；最后论述当企业工资水平不高时，获取更多人才的措施。
[关键词］：工资
激励
人才
II
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目录
1 引言 .............................................................1
1.
1增值功能 ......................................................................................................................................1 1.
2激励功能 ......................................................................................................................................1 1.
3配置和协调功能 ..........................................................................................................................1 1.
4帮助员工实现自我价值的功能 ..................................................................................................2
2 企业低薪酬战略下员工选用的困难 ...................................2
2.1
选人堪比大海捞针 ......................................................................................................................2 2.3
用人受挫 ......................................................................................................................................4 2.4
留人困难 ......................................................................................................................................6
3 企业在低薪酬战略下出现员工选用困难的原因分析 .....................7
3.1
激励机制跟不上 ..........................................................................................................................7 3.2
制度不完善 ..................................................................................................................................8 3.3
未能建立良好的企业文化 ..........................................................................................................8 3.4
提升的机会较少 ..........................................................................................................................9
4 企业低薪酬战略下人才选用策略 .....................................9
4.1
进行合理且富有弹性的员工价值定位 ....................................................................................10 4.2
提供多种升迁培训的机会，创造员工成长和发展空间 ........................................................10 4.3
培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围 ........................................................................11 4.4
感情激励、事业激励和环境激励 ............................................................................................12 结论 ....................................................................................................................................................14 致谢 ....................................................................................................................................................15 参考文献 ............................................................................................................................................16
III
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1 引言
薪酬战略是企业薪酬系统设计及管理工作的行动指南，是实现企业人力资源发展战略的保证。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性。企业的薪酬战略必须有针对性，与企业所处的发展阶段，企业的战略，企业的组织结构及企业的文化相匹配，并对其起到支持作用。那么，所谓低薪酬战略就是在工资水平不高的情况下的企业薪酬设计及管理工作。
一个薪酬战略对提升企业竞争优势的作用,主要表现在以下几方面: 1.1 增值功能
薪酬不但关系到企业的成本控制,还与企业的产出或效益密切相关。虽然薪酬本身不能直接带来效益,但可以通过有效的薪酬战略及其实践,将薪酬交换劳动者的劳动,劳动力和生产资料结合创造出企业财富和经济效益。这样,薪酬就与企业的经济效益密不可分,对企业具有增值功能。
1.2 激励功能
薪酬是企业人力资源管理的工具。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践,反映和评估员工的工作绩效,即将员工表现出来的不同工作绩效,报以不同的薪酬,从而促进员工工作数量和质量的提高,保护和激励员工的工作积极性,以提高企业的生产效率。
1.3 配置和协调功能
企业可以发挥薪酬战略的导向功能,通过薪酬水平的变动,结合其它的管理手段,合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源,并将企业目标传递给员工,促使员工个人行为与组织行为相融合。
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1.4 帮助员工实现自我价值的功能
薪酬可用于获得“实物、保障、社会关系以及尊重的需求,对这些需求的满足，在某种程度上也能满足自我实现的需求”。因此, 通过有效的薪酬战略及其实践, 体现薪酬不再仅仅是一定数目的金钱, 它还反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等, 从而充分发挥员工的潜能和能力, 实现其自身价值。
进入21世纪，我们已经进入了一个高科技飞速发展。“得人才则兴，失人才则衰”。当今世界，科学技术蓬勃发展，人才在经济技术发展和企业竞争力中的地位和作用日益突出，人才已经成为企业第一位的战略资源。一个企业要想在竞争激烈、风险巨大的市场中占有一席之地、求得发展，除了拥有雄厚的资金和先进的技术以外，必须拥有一大批优秀的人才。然而，尽管一些企业已经认识到了人才资源的重要性，但是由于其自身的局限性，好的员工留不住，优秀的人才引不进来已成为企业发展的瓶颈，尤其是当企业的工资水平不高时，选人、育人、用人和留人更是难上加难。
综上所述，薪酬战略的设置是否合理直接影响着企业的发展。那么，企业在运用低薪酬战略的时候势必会影响到企业的进一步发展，较低的薪酬会使企业外部人才敬而远之，制约着企业的发展壮大。
2 企业低薪酬战略下员工选用的困难
2.1 选人堪比大海捞针
一些企业为了招聘到合适的有用人才，不惜花费大量资金从各种渠道招聘人才，例如通过人才市场、报刊广告、网络招聘、熟人推荐、猎头公司等，花费大量的人力、财力、物力去招聘人才，以求得企业所需人才。
人员选拔对组织来说至关重要，研究表明，同一岗位上最好的员工比最差的员工的劳动生产率要高3倍，这意味着在应聘人员进入企业只爱你，需要经过一系列的辨别甄选过程，以切实保证挑选出来的人才，既愿意为企业提供服务，又具备相应的知识、经验和技能，满足任职的标准和要求。但是要从社会上招募到企业所需人才，也存在诸多困难：
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2.1.1 筛选难度大，时间长。组织希望能够比较准确地测评应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究表明，这些测量结果只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行科学的录用决策是比较困难的。为此，一些组织还采用诸如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但也存在着不同程度的缺陷。这就使得录用决策耗费的时间较长。
2.1.2 招募成本大。招聘需要在媒体发布信息或者通过中介机构招募时，一般需要支付一笔费用，而且由于外界应聘人员相对较多，后续的挑选过程也非常繁琐与复杂，不仅耗费了许多人力、财力，还占用了很多时间，所以人才选拔成本较大。
2.1.3 决策风险大。招聘只能通过几次短时间的接触，就必须判断候选人是否符合组织空缺岗位的要求，而不像内部选拔那样经过长期的接触和考察，所以，很可能因为一些外表的因素（例如应聘者为了得到这份工作而夸大自己的实际能力等）而作出不准确的判断，进而增加了决策的风险。
人才选拔在招募过程中可以说是步履艰难，虽然吸引到众多人才资源，但是当候选人了解到公司的薪资水平及公司的发展现状及发展前景时，尤其是当企业的工资水平不高及发展前景黯淡时，一些候选人就开始犹豫，更有甚者会放弃面试的机会。这无疑浪费了企业的人力、物力和财力成本，丧失了自身对人才的吸引力，增加了企业选拔优秀人才的难度。
2.2 育人往往“夭折”
育人是一个培养优秀人才的过程，企业招聘到的人才往往需要一段时间的培养才能适应企业的发展，投身于企业的发展当中，要培养出为企业所用的人才，就要对招募来的人力资源进行“脱胎换骨式”的培养及开发，它是以人力资本投资为前提，包括人力资源的教育、培训以及人才的发现、培养、使用与调剂等诸多管理活动。
企业的绩效考核制度不合理或者不完善，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好的代表
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其人力资源的价值时，或者是不能正确评估其对企业的贡献时，就会选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。企业家和高层管理人员的管理水平较低；企业家及高层管理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素。现实中的情况是，人才的层次越高，对薪酬的关注度反而越小，他们会看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间，看重有无和“东家”和谐相处和共同发展的可能性。如果双方在认知及理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。
以陆强华离职创维为例，其实最早在1997年，高路华公司就为其开出了高于创维公司两倍的年薪，陆强华都不为所动，依然选择留在创维，这就充分的说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。但是在2002年反而自己选择了愤而离职，并发表了一封措辞强烈的《致创维销售系统全体员工公开信》。在陆强华之前，创维的高层已发生了十起以上出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政„„这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。人数如此众多而位置不同的高管的陆续离职，这些的主要原因还是薪酬低的缘故。
综上所述，人才资源的培养和开发过程是一个耗费人力、财力的复杂过程。然而，在培养企业人才的过程中，当企业缺乏对各级人员的培养与指导，当员工在工作中出现问题并没有得到有效及时地遏制与解决时，这样长久地放任下去，积少成多，就会造成人心涣散，失去对员工的吸引力和凝聚力，人才自然会“逃之夭夭”。
2.3 用人受挫
人是最宝贵的资源，但是，也是最复杂的一种“资源”。想让人能出色地发挥潜力，达到“心往一处想，力往一处出”是很困难的事情。用人是一门艺术，如何做到人尽其才是企业制胜的法宝，当企业丧失自身的发展优势时，当企业的工资水平在行业中无优势时，企业中优秀的员工用起来就显得较为困难。有些员工比较优秀，企业往往会将此类员工当成两人或者三人用，使得员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。在这其间，主要是员工的满意度存在问题。
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2.3.1 不重视员工的工作环境建设。我国的一些企业还没有重视起来工作环境的建设。有的企业让员工长期在噪音、粉尘等污染严重的工作环境下从事生产，在存在严重安全隐患的岗位上工作，对员工的身心健康和安全造成严重威胁。尤其私营企业普遍存在劳动条件差、劳动强度大和劳动保护设施不齐备的问题，导致许多重大事故发生。
企业不仅不重视生产员工的工作环境建设，而且会忽视办公室工作环境存在的问题。据调查，许多设在写字楼的办公室都不同程度地存在着危害员工健康的因素，包括办公环境的湿度不平衡、阳光不足、电子办公设备造成的电磁辐射污染和过度装修、办公家具选择不当、空气流通不畅、通风不足造成的空气污染。办公室的环境会直接影响员工的情绪，许多人反映“进办公室不久就觉得提不起精神，时间长了头晕、胸闷，办公效率低，心情烦躁，可是走出办公室就感觉好多了。”在这样的工作环境中工作，员工的工作满意度能高吗？
2.3.2 不注意人事匹配。现在一些企业在人员使用上存在着几个方面的问题：一是用人上的随意性，不考虑员工的特长和意愿，会造成“专业不对口”，“能力得不到发挥”等现象。二是在人员使用上存在近视眼，只会在小范围中寻找人选，当所有的人都不行时，就退而求其次，“矬子里面拔将军”，就是他了。三是没有能够使人才的能力全力发挥，或者没有为员工提供他们所需的工作条件，或者员工的职业发展与个人的能力绩效没有直接的关系，而与资历更相关，员工也就不会全力工作。当出现这种状况时，会导致员工的满意度下降，甚至会离开企业。
2.3.3 存在员工参与管理的程度比较低，信息的沟通不畅，工作中的信息不对等等弊病。员工参与管理的程度比较低往往导致员工的敬业精神不高，企业往往显得没有活力。由于信息的沟通不畅，工作中的信息不对等，使一些员工无法了解到企业的最新动态和消息，使员工缺乏安全感，会导致员工的满意度比较低。
2.3.4 管理过程中存在许多不公平现象。我国大多数企业在管理过程中存在着很多不公平现象。主要表现在报酬系统的不公平、考核的不公平，晋升机会的不公平等。如在我国的企业中存在严重的人情关系网，晋升的机会往往是优先考虑一系列的人情关系而不是工作能力的问题，这就产生了晋升时的暗箱操作现
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象。这类事件的出现会严重影响员工满意度，对企业的发展危害很大。
综上所述，员工的满意度是影响企业发展的一个重要因素，如果不能有效控制企业员工满意度，那么企业的稳定将直接受到严重波及。国内外的很多研究显示，只有员工满意，才能带来客户满意，才能使企业产生持续的利润增长，而不满意的员工则会以不同的方式导致公司的工作事倍功半，带来的结果是“较高的员工流动率”、“较低的生产效率”以及“下属的不忠诚”。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，等到员工发现自己的付出和回报得不到对等时，必然会选择离开。
2.4 留人困难
对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。但是当企业没能从根本上满足员工的需求和价值取向时，如员工感觉到自身的发展空间受限，工作满意度不高，缺乏优秀的企业文化，工资水平也不高时，企业要想留住人才是鞭长莫及。随着企业的发展和员工自身的进步，先前合意的工作慢慢会变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作应进行调整和再设计。
但凡是人才，无论自己或别人，都是非常有主见的人，尤其在他们十分擅长的地方，他们的见解都是来自多年的经验的总结和归纳。如果不让他们去表达和执行的话，他们感觉很压抑，时间一长就会产生厌气和怨气，这类人不是因为工资高就会永远留下，如果他生活需要才逼迫留下也是五年之内的事情，否则两年之内必走无疑。这情况明显是老板缺少心眼，以为高工资就是一切，相反给他们高工资，如果没有给与鼓舞给他，压抑之下他就会用你的工资作为原始资金来自创舞台来展示自己的聪明才智。一般人，如果有平台可以展示自己的同时又能拿到满意的报酬，都会留下来，长时间留下来。因为谁也不知道，自创平台需要付出不知多少倍的精力和资金才方可扎根呢。利用别人的平台既可以拥有事业的成就感又享有生活的幸福感，当然会知足者常乐。所以，假如这个原因要离开的话，老板就要考虑适当放开一些手脚，让别人为你分担，如果自己不够了解对方，可以逐步放开，边放边用心考察，如放风筝一样，是松是紧，要适当。所以，我觉得真正做管理的人，“善用人”才是至高境界。
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其次，就是工资待遇和企业环境不够理想。这个原因往往是由于企业起步中或企业扎根后不够重视的缘故。如果企业起步中经济拮据，无法给于过多的工资，可以选择业绩分红，要遵循“有水大家喝”的原则来提高他们的积极性，共同去创造条件去改善环境。也可以与他们签订协议，日后补偿，采用“感恩分红”。
3 企业在低薪酬战略下出现员工选用困难的原因分析
3.1 激励机制跟不上
许多企业仍然把员工当作“经济人”来看待，缺乏与员工的感情交流，单纯地、简单地通过物质利益的满足对员工进行激励，忽视了对员工的精神激励。这是其激励机制的一大缺陷。很多企业都没有一套有效的激励制度，员工的薪酬没有与绩效挂钩，且奖金项目很少，除了年底有优秀员工、突出贡献奖等奖项之外，员工几乎无法获得任何额外收入。突出贡献奖奖金数额虽然较多，但门槛很高，对员工或管理者来说基本上都是“可望而不可及”，因此也起不了激励作用；还有年终奖基本上是每人多发一个月的工资，不管年度绩效表现如何，都一样是多发本人一个月的工资，因此更起不了激励作用。
信息交流是一个组织成员向另一成员传递决策前提的过程。组织中的任何一个成员，作为一个决策者，他一方面从其他人那里得到自己决策所需的信息，另一方面又向其他人传送自己方面的信息。在激励机制运行中，信息交流是贯穿于全过程的，并且是双向的，即既有从激励主体传向激励客体的信息，又有激励客体传向激励主体的信息，双方交替的扮演信息的发送者和接收者，甚至发生激励主体与激励客体位置的转换。组织目标或子目标的实现，往往需要数周、数月，甚至数年的时间。在此期间，需要领导人、管理者和员工们不断的推动，以维持高昂的士气。在推动目标实现的过程中，来自管理者对员工工作的评价最为重要，但在激励工作中往往得不到管理者的重视。对员工工作的评价，包括对工作进度的评价，对工作质量的评价以及对工作进度及最终目标的关系的评价等等。贯穿在工作评价中的奖惩信息，往往直接影响到员工工作的士气和积极性。
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3.2 制度不完善
管理的制度化和柔性化是相互统一的。企业管理需要有明确、清楚的管理制度。在有些企业中根本就没有企业管理的奖惩制度，管理者凭个人的好恶和伦理道德随意地对员工进行奖惩，经常是奖得轻而罚得重，承诺多而兑现少，没有一个明确的标准；没有完善的预算制度，各项费用的成本支出均没有预算，也没有控制制度；员工权责不清，没有一个明确、合理的管理体系，公司除了老板自己外，其他人从副总裁到普通员工，几乎没有一个人要为公司业绩负责；公司经营目标不明确且经营目标完成状况的信息非常缺乏，员工及管理人员不清楚自己的行为与公司的利益及业绩之间的关系，导致员工普遍有“打短工”意识，他们对企业没有归属感，人才流失频繁。
制度建设同精神文化的一致性。在企业文化系统中，精神文化具有决定性作用。同精神文化相一致的制度文化有能够强化企业文化的作用，反之，同精神文化相背离的制度文化则减弱企业文化作用的发挥。因此，制度文化的诊断、提炼和创新，都要以企业精神、价值观作为指导思想，要契合企业经营管理理念并充分体现企业理念。 企业制度归根结蒂受价值理念的驱动与制约。企业制度的形成与变化均源于企业对制订和修改制度的某种需求，这种需求正是企业价值理念的一种具体表现。只有认为制订或修改制度有价值时，企业才会去制订或修改该项制度。至于价值何在、价值大小，不同企业有不同的认知和理解，这些认知与理解同样也是企业价值理念的一个构成部分。由于不同企业对制度认知和理解的不同，会使完全相同的制度出现截然不同的效果，这也是企业价值理念使然。
在企业制度文化建设中，要审视各种制度是否是以企业的根本性需求为基础、是否与企业最本质的目标相联系。俗话说：没有规矩，不成方圆。制度文化建设是企业文化的骨架部分，任何一个企业离开了制度就会成为一盘散沙。但由于制度是一个企业基本观念的体现，反映了企业对社会、对人的基本态度，因而制度又不是随心所欲不受任何制约的。
3.3 未能建立良好的企业文化
马斯洛需求层次理论指出了人的需要是由低级向高级不断发展的。人在解决了生存需要后将转向更高一层的需要。这就决定了人的目的不仅仅是为了钱，还
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有比较好的工作环境、融洽的人际关系和个人价值的实现。许多专家提出企业文化对于员工也是一种待遇。共同的价值观念使职工感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间相互关心，相互支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神与企业形象对企业职工有着极大地鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。然而，大多数企业的企业文化都不能令人满意，因此导致了人员流失率高。
3.4 提升的机会较少
许多企业不愿意投入资金在人力资源开发上。他们一般只关注岗位技能的培训而忽略员工职业素质的提高。此外，员工通常在工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。然而，在大多数企业中，员工往往在一个固定职位上工作很长一段时间，很少有机会能在不同的岗位上工作。企业几乎不会去帮助员工进行职业生涯规划。因此，当员工期望获得更多的培训和个人发展机会时，员工会选择离开。
众所周知，企业中最重要的资源是人才，人才的流失会给企业造成巨大的损失，包括重新招聘、培训新员工接任工作等显性成本，以及给在职员工造成离职恐慌之类的心理影响等隐性成本。根据调查，在众多离职原因中，企业的晋升机制是否健全占了很大比重。现代社会的经济人对晋升的关心多于对薪酬的注意。从某种程度上说，企业的晋升机制决定了员工是走还是留。
4 企业低薪酬战略下人才选用策略
在企业的人力资源开发和管理中，薪酬只是吸引和留住人才的一部分，并不是全部。突出企业优势，获得更多的人才是一个系统工程，不是仅仅在薪酬和福利这一方面做好就可以了，需要全方位地采取合适的措施。笔者认为，可以从以下几个方面来突出企业的优势，获得更多的人才。
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4.1 进行合理且富有弹性的员工价值定位
知识经济时代，员工不再是为生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和价值的充分实现，他们与企业更多的体现为合作关系。管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引更多的人才。
“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。其具有下列几个特点：
4.1.1 以人为本的管理主要是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想；
4.1.2 以人为本的管理活动围绕着激发和调动人的主动性、积极性和创造性来展开；
4.1.3 以人为本的管理致力于人与企业的共同发展。
以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。企业的知识生产力指企业利用其知识资源创造财富的能力，是适应企业国际化经营的基本管理方式，是建立企业中人与其他要素良好关系的必要条件，是企业持续发展的基石。
4.2 提供多种升迁培训的机会，创造员工成长和发展空间
随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业吸引员工的主要手段，其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。企业如何为员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业吸引人才的关键措施。企业应根据自身的实际情况，关注员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让员工对未来充满信心和希望。我们可以看到，没有什么比实现自己的梦想、发挥
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潜力并获得成功更强烈的需要了。因此，在员工具有高度献身精神的企业中，企业都积极开展促进员工自我实现的管理实践，这种实践的目的是确保所有员工都能够得到每一个自我实现的机会，既有机会在工作中运用他们所有的技能和天赋，成为他们所梦想成为的那种人。为了做到这一点，就必须认可自我实现、增加新员工工作的挑战性、丰富工人的工作内容，并对他们进行更多的授权、进行综合性的员工内部晋升、职业发展规划等。
像上述这些管理实践在组织中会产生双重的作用：一方面，他们创造出了一种工作环境，员工在这样一种工作环境中，能够将他们所有的资质和能力发挥出来，并且能够通过在组织中工作来满足自己重要的个人需要；另一方面，这些管理实践又能够通过将员工的目标和雇主的目标合二为一来帮助雇主来赢得员工的献身精神。这样员工在做工作的时候，就不是因为不得不作才去做，而是因为他们愿意去做，他们在工作时的表现看上去好像企业就是他们自己的。在一个对工人的灵活性、创造性、个人素质和积极性要求比过去任何时候都要高的时代，具有献身精神的员工已经成为企业最好的竞争资源了。
4.3 培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围
企业未变化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人
企业文化的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。
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另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
4.4 感情激励、事业激励和环境激励
企业做到在工作上支持人才，在生活上关心人才，在人格上尊重人才，在心理上满足人才；让人才充分感受到组织的温馨，这样他们就愿意来，也不会轻易离去了。企业的工资水平虽处于市场的中位值，但企业的发展目标让人才感觉有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力，优秀的人才会毫不犹豫地留下来；环境宽松，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥。这样的环境才能让人才留下来。面对激烈的人才竞争，收入是重要的但不是唯一的，为了把优秀人才引进来，把优秀人才留住，企业还需改善企业的工作环境。良好的企业环境是一个能够让企业的员工获得与其贡献相适应的回报的环境，只有当企业给予员工的回报让他感到有所值时，才能达到吸引、留住人才的目的。
著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。马斯洛的需求层次理论当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。按照马斯洛的观点，如果希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。比如一个饥肠碌碌的人，他更渴望你给他几个馒头或面包，而不是你赞赏他如何长得英俊潇洒或出类拔萃。
首先，在感情方面，近几年，“感情留人”似乎被人说滥了。但对于人才来讲，他们具有强烈的求知欲、自信心、自尊心和荣誉感，其高层次精神需求尤为突出。因此，对于人才，管理者不能把他们视为“经济人”，仅仅满足其生存和物质的需要，而要在管理中贯穿尊重、信任、沟通、关心、赞美等情感激励手段，
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尊重他们的人格，给予他们公正评价，满足他们自我实现的多方面的需求，从而在企业营造出人性化的、以人为本的环境与氛围。情感激励是激励人才最好的又是最廉价的方式。尊重、信任、沟通、赞美、关心是情感激励的主要方式。其次，事业方面，要在工作职位中给与适当的晋升机会，以提高员工积极性。要给有能力的员工充分展示能力的机会和空间，满足他在工作岗位上的满足。再次，在环境方面，要在行为规范、人际关系、工作条件等方面进行激励。组织的各项规章制度的基本目的是使人们的行为规范化。一方面，规章制度往往与物质利益联系在一起，对职工的消极行为有约束作用；另一方面，规章制度为职工提供行为规范，提供社会评价标准。职工遵守规章制度的情况与自我肯定、社会舆论等精神需要相联系，因此，其激励作用是综合的。而良好的人际关系能激发员工的工作热情和工作积极性与创造性。创造良好的人际关系环境，首先要求上级主管人员要对下属尊重、关心和信任；其次是要保持工作团体内人际关系融洽，及时调解各种矛盾。创造良好人际关系的基本方法就是沟通。通过沟通，能加深领导者之间、上下级之间，以及下级之间的相互了解，交流感情，避免各种误会、矛盾乃至冲突等。良好的工作条件、清洁美化的工作环境，能使员工安心工作，心情舒畅、精神饱满。因此工作环境激励也是一项十分重要的激励手段。
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结论
随着宏观经济环境的改善，企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，企业面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。尤其是当企业的工资水平不高时，企业要吸引更多的人才，最有效的方法是根据内外环境的实际情况，进行合理且富有弹性的员工价值定位、提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间、培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围、通过感情激励、事业激励和环境激励来吸引更多的人才，提高企业的竞争力和凝聚力。
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致谢
本篇论文虽然凝聚着自己的汗水，但却不是个人智慧的产品，没有导师的指引赠予，没有父母和朋友的帮助和支持，我在大学的学术成长肯定会大打折扣。当我打完毕业论文的最后一个字符，涌上心头的不是长途跋涉后抵达终点的欣喜，而是源自心底的诚挚谢意。首先我要感谢我的导师韦桂林老师对我的论文的构思以及内容不厌其烦的指导和悉心指点，使我在完成论文的同时也深受启发和教育。然后还要感谢各位任课老师，他们丰厚的知识积累和敬业精神，给予我很多教益。最后也十分感谢和我三年朝夕相处的同学们，一起上课一起讨论问题，让我逐渐有了对问题的思考意识，从而更好地规划自己的学业。三年的求学时光给我留下了美好的回忆，它将成为我今后人生旅途中新的起点。
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参考文献
1 迈克尔·波特．竞争论[M]．范宁译．中信出版社，2003.2 丽莎·弗里德曼，赫尔曼·基尔，活力企业[M].北京大学出版社,2000． 3 林泽炎。转型期中国企业人力资源管理［M］。北京：中国劳动社会保障出版社，2004。
4 石金涛。现代人力资源开发与管理［M］。上海：上海交通大学出版社，2001。
