供应链管理环境下的企业业务外包
一、什么叫业务外包？
供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求将其它非核心竞争力业务外包给其它企业， 即所谓业务外包（busine proce outsourcing--BPO）。
例如，柯达公司（Kodak）和宝丽来公司（Polaroid）这两个主要竞争对手曾经什么都自己生产，而现在则将越来越多的工作分包了出去；瑞士的雀巢公司（Nestle Corp）在世界各地拥有495家工厂，但它半数以上的产品以及几乎所有的包装业务还要由其他公司来生产；而象美国加州的帕塔戈尼亚公司（Patagonia Corp）这样一些生产高质、耐穿服装的名牌公司，竟没有一家属于它自己的工厂。事实上，许多知名企业都在采用形式不同的外包业务。如IBM、微软、屈臣氏、美标等公司均采用部分外包模式。随着网络的兴起、人们观念的改变，外包的可行性也越来越大。业务外包将成为企业管理的新特征。
业务外包的内涵是：以长期合同的形式，将公司的某项业务交由外部业务提供者去完成，以便企业集中资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也即集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识，并与这些企业保持紧密的合作关系。据IDC（Internet Data Center，互联网数据中心）的资料，全球1998年外包服务方面的开支为990亿美元，美国在这方面居领先地位，为515亿美元，占全部外包开支的52%.IDC估计，到2003年全球资源外包服务开支将突破1510亿美元，美国将超过810亿美元；全球外包服务市场的平均年增长率约为12.32%，而亚太地区将为15.1%。美国《财富》杂志也有报道，目前全世界年收入在5000万美元以上的公司普遍开展了业务外包。邓百氏公司《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业额5000万美元以上的公司1998年业务外包的开支上升到27%，比1997年23%的升幅又有提高，全世界业务外包的总开支增至近2350亿美元。
二、为什么要进行业务外包？
美国著名的管理学大师彼得·德鲁克曾预言：“在10年至15年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务应该采用外包形式。企业的最终目的不外乎最优化地利用已有的生产、管理和财务资源。”业务外包可以让企业注重核心业务，专注于自己的核心竞争力，这也是业务外包的最根本原因。据调查，美国有68%的信用卡业务都是通过非商业银行机构来实现的，银行的核心竞争力是金融，没有必要雇用大批的网络高手来维护自己的网络，因而，将网络维护业务交给网络公司去做。这就是业务外包的典型例子。 业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是企业的核心竞争力优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。有这样的事例：为了专注于自身的主流业务，柯达公司把其数据处理业务外包给IBM公司； 而基于同样的理念，IBM又把自己的全球网络系统业务（IGN）外包给更专业的AT&T公司。这原本是IBM内部一个很庞大的网络系统，全球500强中的很多企业都在使用这个网络系统。IBM把它外包给AT&T之后，连IBM相关业务的人员都划给AT&T了，其中包括资本运作以及双方如何保持生意上的双赢关系。这也说明业务外包绝不是简单的把某一业务外包给别人就不管了，而是包含着一系列更高层次的运作在里面。
三、业务外包的优势
业务外包的优势，归纳起来主要有以下五点： 1.降低和控制成本，节约资金资本。
许多外部资源配置服务提供者拥有能比本企业更有效、更便宜的完成业务的技术和知识，并且愿意通过这种方式获利。企业可以通过外向配置资源避免在设备、技术、研究开发上的巨额投资，从而节省资金。美国纽约业务外包研究所（outsourcing institute）在1997年要求一些公司列举外包业务的三个主要理由时，“经费问题”高居榜首，占64%。又如，惠普公司副总裁兼消费产品集团总经理佩雷斯曾估计：“我们收入的大约70%或更多来自于我们在过去三年中推出的新产品。”有鉴于此，该公司将生产分包出去，部分是因为它们需要一种较低的成本结构。另外， 根据美国Forrest调查公司估计，美国企业依靠自身力量建立并维护一个Web网站，第一年的费用是22万美元，而将此工作外包给专门的公司，开销仅为4.2万美元。因而，外包可以削减开支，增强成本控制，从而解放一部分资源用于其他目的。这是企业从财务方面的考虑而选择外包的主要原因。 2.使用企业不拥有的资源
如果企业没有有效完成业务所需要的资源（包括所需要的现金、技术、设备、人才等）而且不能盈利时，企业也会考虑将业务外包。例如：10年前，当世界上大多数国家达成协议停止生产氟里昂后，化学工业巨头杜邦公司面临严峻问题，因为公司已经投入巨资研究与制造氟里昂，它被广泛用于空气压缩机、冰箱和空调之中。公司需要尽快开发氟里昂的替代产品。为了能够找到最优途径生产氟里昂替代品，杜邦将任务外包给20多个组织，包括学术机构、思想库和私人公司。杜邦公司在氟里昂替代品研究项目上投资4亿美元，其中500万美元用于业务外包而非亲自研究，通过这种做法，公司节省了数十倍的经费。“如果所有的研究都自己进行，那我们的花费将比付给合作伙伴的钱多10倍”,Norling说，“比如研究所必需的专门设备和人力资本的投资。”通过业务外包获得了自己公司不拥有的R&D资源。又如，美国Altera公司与竞争者因特尔的合作也是一个典型例证。Altera公司是一个高密CMOS逻辑设备的领头企业，当时它有一个新的产品设想，但是它没有其中硅片的生产能力，而作为其竞争者的因特尔公司能生产，因此，他们达成一个协议； 因特尔公司为Altera公司生产这种硅片，而Altera公司授权因特尔公司生产和出售Altera的新产品。这样两家都通过合作获得了单独不可能获得的竞争优势，Altera获得了因特尔的生产能力，而因特尔获得了Altera新产品的相关利益。 3.加速重构优势的形成。
企业重构需要花费企业很多时间，并且获得效益也要很长时间，而业务外包是企业重构的重要策略，可以帮助企业很快解决业务方面的重构问题。如：著名的计算机公司几年前就将部件分包出去制造，现在包括IBM、惠普和康柏（Compaq）等公司开始向销售商提供只有一个空架子的机器，让销售商在接到订单之后再进行组装。今年年初，全球最主要的手机生产商之一的爱立信宣布不再直接生产手机，一时间引起轩然大波，爱立信一再解释，该公司将继续保持其手机市场，只是不再直接生产，而采用委托方式把手机生产业务外包去出。这些厂商这样做的目的就是利用其他公司的生产技术，并让新产品迅速进入市场。并通过外包加速重构优势的形成。 4.分散风险。
企业可以通过外向资源配置分散由政府、经济、市场、财务等因素产生的风险。由于企业本身的资源、能力是有限的，通过资源外向配置，与外部的合作伙伴分担风险，企业可以变得更有柔性，更能适应变化的外部环境。例如，保险公司将一单巨额保单中的部分业务分包给其他保险公司就是一个例子。 5.企业难以管理或失控的辅助业务职能。
企业可以将在内部运行效益不高的业务职能外包。把原来自己做不太好的事情交给别人去做，目的是让更专业的人去做得更好。比如现在很多大学把原来自己管理的学生宿舍改为公寓后交给专业公司管理；还有时下流行的第三方物流，其实也是一种外包服务的理念，即企业把自己原来总管理不好的物流问题，委托给更加专业化的物流管理公司去运作。企业将部分辅助业务外包后，使公司管理层有更多的时间和精力，将更多的资源投入到核心业务上。而在辅助业务管理上，作为业务承揽方的外部专业化公司，对其承揽项目的服务等级、成本构成、质量检测等有着明确的标准和承诺，这样公司就可根据合同的履行情况实行对辅助业务的质量控制，实现预期目标。
