**集团“建党90周年”活动建议书
一、活动目的
1、庆祝建党90周年
2、加强企业文化建设、增强企业凝聚力
二、活动主题
“„„”
三、活动策划构想 7月1日下午组织一场红歌知识竞赛，奖品是《建党大业》的电影票。7月
2、3号组织红色旅游。活动时间紧凑，士气不容易涣散；活动时间意义明显，宣传效果强；活动内容丰富，既有政治意义能与主旋律挂钩，又具有娱乐趣味性，群众喜闻乐见能得实惠。7月
2、3日为周
六、周日，整个活动既不会太耽误工作时间，经费开支也不会过大。
四、活动时间：2011年7月1日—7月3日
五、活动主、承办单位
主办单位：**集团党支部
协办单位：**集团工会 **集团团委
六、活动领导小组
顾 问：
组 长：
副组长：
组 员：
七、活动内容
1、“唱红歌、学党史”**集团庆党建90周年歌咏＆知识
竞赛（包含歌唱与诗朗诵）
2、党建活动征文
八、活动宣传
将在集团大楼1楼大厅放置一块展板，宣传本次活动。展板内容应包括主题、活动内容、主承办单位、并将logo一起设计在内。拟由**副组长负责此项工作。
九、歌咏比赛及党建征文活动评委：
十、活动安排
1、“唱红歌、学党史”**集团庆党建90周年歌咏＆知识
竞赛
组织单位：集团党支部
时间：7月*日下午
地点：大楼5楼
人员: 党员、列席党员、积极分子、工会会员代表、团员
议程：
1、13:30-13:50由***致开幕词，约20分钟；
2、13:50-17:00歌咏＆知识竞赛。活动安排：采
用歌唱（合唱/独唱/联唱）、诗朗诵、知识竞猜的
形式组织比赛，现场以知识竞答的形式穿插一些
和观众的互动。（具体工作的开展将由随后成立的
工作小组安排。）
3、17:00-17:15颁奖仪式，为优胜选手及党建活
动征文获奖者发放奖品。
2、党建活动征文
已开展。（具体评选结果将在6月下旬公布）篇2：公司建议信
对公司发展的意见和建议
尊敬的领导：
从到本公司x年之余,也算是公司的老员工了,很荣幸能够在这里工作，在这段时间里，我目睹了公司奔发展,并伴随着公司一起成长。现对于公司的发展，我提以下几点建议，希望我的这些建议能对公司的发展有所帮助。
一、建议公司建立职工培训制度
俗话说：要想立其行，必先利其器。员工培训是员工入职必要的阶段。 现在招聘的职工很多都是刚出大学校门的毕业生，对于本公司产品比较陌生甚至于不懂，如果不经过培训就直接进入工作，会造成很多盲目的工作。建议公司对于新来员工进行专业知识的培训及开展有识之士对员工的专业讲课，使新来员工快速掌握本公司产品的相关业务技能及谈判技巧，从而更加有效的发挥每个员工的价值，为公司做出自己的贡献。
二、建议公司建立职工晋升机制 对初来员工经过培训经过相关的知识考核，并建立相关制度，充分实现能者上，弱者下，末位淘汰，并进行相关职务及相应薪水的调整，使每个员工都有主人翁意识和不断进取的态度，在不断竞争的良性循环中更加强大。
三、职责分配制度 通俗讲，各行其职，各负其责。公司对相关职能部门相关权利职责进行明确规定，避免重复交叉管理，造成不利于企业发展的因素，从而使公司更加有序进行。
以上建议以上是我个人的一些想法和建议，不妥之处，还请领导多多包涵和原谅。
建议人：xxx 日 期：xx年x月xx日篇3：公司发展建议
公司模式建议
一、公司主营业务部分
要确定本公司的运营模式必须对公司的自身定位找清楚，我们公司将定位来专业的房地产整合营销机构，专业的房地产整合营销机会是指运用各种现代的营销手段专业为房地产公司（开发商）提供房地产专业的楼盘策划和销售代理的服务机构，业务集中在产品定位,到案场包装,物料设计,媒体计划,广告推广,房地产销售代理.汇拢资金等。随着房地产市场的分工的日益细化，房地产代理公司越来越多的参与到房地产行业中，专业的代理公司更受到房地产开发商的青睐和合作
那我们公司的日常主要工作将是以下内容：
一、市场调研
1、整体宏观市场调研（相关政策、经济形势、供求比例等）
2、竞争研判，找到竞争的基准对象
3、土地的价值研判，为产品提炼最大的附加值
4、消费群和产品的双向调研
二、前期咨询
1、产品定位
2、产品规化建议
3、目标市场及主力消费群的确定
4、行销运动方向总构
三、规划顾问
1、总体规划顾问提示
2、建筑规划顾问提示
3、环境规划顾问提示
四、营销策划
1、营销总策略建议
2、推盘策略建议
3、价格策略建议
4、品牌传播策略建议
五、广告推广、公关策划
1、广告总体精神确定
2、广告表现策略建议
3、所有广告的平面创意和设计
4、礼品和促销用品的创意或设计
5、主题sp活动计划
二、人力资源部分
代理公司的核心竞争力应该是人力资源竞争力，同时根据我公司定位的专业的整合营销代理公司以及日常的主要工作那我建议公司的主要人力资源架构及薪资体系应该如下：
1、组织架构
2、薪资体系
公司的薪资体系需要体现重视专业对口人才，并能够留住核心人才，给予公司有能力的工作人员一个较好的提升空间，故公司的薪资体系我建议应该如下： 篇4：公司发展建议
深化管理革新 赢取发展未来
公司当前存在的问题，不仅仅是某一方面或某些人的问题，而是诸多问题相互交织，互为因果。但总体归纳起来可以区分为三类：
一类是外部的经营问题，即围绕着“事”和“效益”产生的问题；
一类是内部的管理问题，即围绕着“人”和“效率”产生的问题。
一类是环境的治理问题，即围绕着“人”和“人”产生的问题。
二、关于内部规范管理的对策建议：与外部经营发展相比，公司的内部管理问题更为突出，问题梳理如下：
1、中层管理干部责任心不强，无团队管理意识；
2、部门与部门之间工作协调不顺；
3、员工队伍不稳定，难以补充新鲜的血液；
4、公司不缺乏制度，但缺乏执行制度的勇气与智慧；
5、员工考核制度有待完善，中层管理人员考核有所欠缺；
针对当前存在的问题，建议对公司强化内部规范管理的整体思路是：通过改变内部的各项规则，突破已有管理体制的瓶颈，迫使员工转换观念，转换工作态度和工作方式，以稳妥的方式改善已有管理体制的弊端，以最小的成本和代价实现内部管理体制的转换，力争在尽量短的时间内逐步形成充满活力的具有公司特色的内部管理机制。 第一，行政管理部、人力资源部作为公司制度的执行部门，要随着公司新的经营管 理战略的展开相应推行适用的管理制度，对公司原有的规章制度要进行必要的清理，废除名存实亡的和将与新制度发生冲突矛盾的规章制度；优化那些可以继续实施并配合新 制度推行的规章制度；根据实际需要，出台新的管理规章，以弥补存在的管理漏洞，要做到有章可循。 第二，对一些基础性管理工作进行规范和梳理，如部门和岗位职责的确定，职位说明书的编制，职位分析与评价，关键绩效指标（kpi）的确定与分解，员工教育培训计划的制定与实施，计划与预算管理（花钱是必要的，但必须告诉老板，花钱的回报是什么）等。 第三，公司现在不缺乏制度，但缺少制度的执行者，监督者。员工上班迟到、早退、工作时间睡觉、玩游戏，行政、人力不管，部门负责人视而不见，久而久之产生的“破窗效应”尤为严重，需要我们提高执行制度的勇气与智慧。建议完善现有的绩效考核，将部
门的人员管理作为考核指标之一，与绩效工资直接挂钩，迫使各级管理者在关注、指导、激励、约束和培养下属的同时提升自己的管理能力，这样可以分解行政、人力当前在管理问题面前的压力。
第四，建立上下级之间相互监督机制，可考虑在现有员工月度、季度绩效考核的基础上建立下级给上级评分，人力资源部将考核结果以月报形式提交分管领导，分管领导对报表进行分析，此方式或许比平时要求基层员工反映问题更为有效。
第五，在员工的学习与创新方面要正确把握度的问题。变化速度不够快公司可能停步不前，反过来变化的速度太快，员工不能跟随而不得不在变回原来的做法，就变成了瞎折腾。员工最害怕的是管理者学习与创新能力太强，一天一个点子，半天一个想法。而且往往还会以下属执行力不强、悟性差为由，越过直接下级进行直接指挥，灌输自己的新想法、新思路，从而使部门的工作无法正常有效进行。造成凡事都是老板在做，部门负责人处于被动、无权威的状态，公司的运作体系一片混乱，这是当前公司管理人员需要意识到的一个问题。 以上是我的一些粗浅想法，仅供董事长参考。我真诚地希望无论公司遇到什么样的问 题与困境，我们都应该满怀信心、从容镇定，以一副胜券在握的姿态展现给员工，给予员 工一种本能的安全感，为自己和管理团队的成员披上一副心灵的铠甲。而后再客观地、正 确地对待当前公司面临的诸多问题和不足，群策群力制定相应的对策。我坚信只要我们精 诚团结，开拓创新，公司能够克服眼前的困难，实现公司的可持续发展。篇5：公司改革建议书
公司改革建议书
本集团公司内部经过近两年间不断的股东之争纷扰，令到公司高层管理频繁换人，也正因为内耗时间过长，导致原本一切正常营运的公司内部混乱：流动资金紧缺、供应商围堵厂门、员工罢工、生产无法按期走货、工单流失等不良事件时有发生。幸好公司经过20多年来的发展，积累了扎实的根基，否则，后果就不敢想像了。
现在，终于盼到了一个真正干工厂实业的务实明贤撑舵人来接管公司，经过数月的高层运作管理，公司各阶层已逐步稳定下来，虽然存在的问题还不少，但总让人看到了新的希望，也渐渐恢对公司复了自信心。 但，一个公司或集团的持续良好发展，领导者必须高度处于‘居安思危’之中不断适应市场变化，寻求变革和不断创新，这才立于不败之地。 本人入职公司虽然3年多，刚好经历了公司近两年的变迁和国际市场上波动所带来的变化，就是各行业原材料价格大幅上涨（如：胶料/铁料/生产辅助用料、电力/动力燃油、运输燃油），法定工资成本的大幅增加等，这些给企业增加了高成本的营运。我公司现在正处于‘雪上加霜’多事之秋，所以我们管理层必须团结一致、精诚所聚，拿出务实精神准备迎接新的一轮挑战。
我公司现面临这种困境，迫使我们必定走上变革与创新之路。但我们在推动变革的时候，会发现一些员工或里面所有的人员，并不如你想像的每一个人都渴望改变或是能够跟着变动。正如有一本出名的书《谁动了我的奶酪》，这本书中用寓言性质生动地描绘了三种人：第一种人就是能够提前地预见变化，然后给自己做好准备，迎接下一个新的变化，甚至他自己来创造一个变化；第二种人就是属于那种，我一旦遇到就变化，我能很快地调整自己来适应；第三种人就是非常固执保守派，就是不愿意改变。一般常见的人就是第二种人，看到变化不会预测，但是，起码有变的他会跟着改变，那还是不错的。但从这个故事中寓言当中也启发到：一个企业的领导者，他最好是属于那一种会预测变化能够带来变化的人，企业里最好培养的员工或干部是能够随着起舞。那么这样一个变化的过程里面，我们如何有效地掌握，在变革的里面，有软的部分，
有硬的部分。软的部分是从程序、行为或者人的态度着手；硬的部分是从结构、从框架，从制度面来操作。
现在，一一来分析一下，如果公司要有效地变革，怎么来分阶段性走呢？
（一）
成功改革的步骤：
首先在进入这些步骤之前，我们必须要先做一个准备阶段，这个其实叫“第零的阶段”。
第零阶段：
——认识改革的原理和必要性。在这里的重点就是高层团队做一些系统化的学习，比如说对公司变革里面的一些原理，应该注意的事项，如果是茫然入手拿来做实验的话，这是非常危险的，科学的实验往往在实验室里面做坏了重新来过就好了，如果公司拿来做实验，一旦做垮了，那血本无归、损失惨痛，就没有可能再来的机会了。所以在公司里面推动任何的项目，最好不要轻易拿来做实验。我们在学习的过程当中，就能够运用模拟的方式来有效认知。公司在变革当中，预测我们可能会遭遇到的阻力是什么？它的难处是什么？然后在这个过程里面，我们的推动变革的这种支动力来源于哪里？了解之后必须 下达变革的决心，并快速进入到改革这个状态。所以前期这个高层团队要加强认知的学习阶段。 第一阶段 ：——组织诊断
一、做公司变革之前，先要诊断：
1、公司现在的危机程度是什么？
2、公司财务是否存在严重紧缺问题？
3、公司内部的向心力有没有问题？
二、组织诊断的层次： a、公司的问题：（以下一定要把问题界定清楚）
1、公司的优势在哪里？（比如：产品市场、生产规模、设施配套、企业文化等是否存在优势）
2、公司现况的营运流程是否精简高效？
3、公司模式管理是否有足够的人才配备？
4、公司生产营运上有没有财务上逼切的危机？
5、公司是否有历史遗留下的债务，非得立刻解决的问题？ b、部门的问题：（把每一个部门依序地查考一下）
1、这个部门的内聚力如何？（团队精神）
2、团队的工作能力如何？ （技能程度）
3、部门的领导人能力如何？（管理能力）
4、他们在跟整体的部门当中协调运作的状态如何？（沟通合作）
5、是否有的部门里面士气很高昂；有的那个部门领导人如果没有更换，可能整个部门就怎么救都救不来呢？（工作态度）
所以，我们必须要做好部门的诊断。 c、个人的问题：（关键岗位或者是个人的诊断）
这种诊断要一一进行，我公司大、组织架构多，就不太容易，我们可以成立一个小组，做一个普遍性的调查了解，以便能知道现在全体公司的同仁有哪些赞同变革，有哪些反对，赞同的原因是什么？反对的原因又是什么？了解大家的心理状态跟担心点之后，就可以进入下一个阶段了。
第二阶段：——建立快速解决问题的团队（或称改革小组）。 公司内部的问题点已经积累得过多，且有些管理层观念保守滞后、没有奋发上进的动力与激情了，已到了牵一难动全身的程度（这些由于企业文化积淀和股东们内斗所带来的后遗症，这不能全怪他们）。这个时候如果大规模要改变或者重塑愿景，或者谈一些非常遥远的未来，大家可能会没有信心，也没有兴趣。所以这个时候，领导者必须要开始积累，积累什么？除了你原拥有的权力之外，还要积累影响力，积累奖惩能力。这个奖惩能力来源于哪里，你要先拆掉障碍，让这个组织运作起来开始顺畅，所以诊断以后第二阶段是非常重要的。
若我们一开始便谈到了公司未来三年、五年的远景，要进入世界500强要怎样怎样的业绩，可是你若去问底下车间的人员，他们说：没有用了，告诉你吧！这个车间里面的那个水龙头坏了，反映了三个月都没修好，谈什么世界500强。若这种最切实际的问题都没解决好，是不行的。所以这个时候大家士气非常地低落，这个时候要让大家感觉到，公司有诚意，很重要的就是要把问题快速解决。
1、由行政总裁办公室成立一个改革小组；
2、每一周做一次深刻的会谈；
3、邀请所有自愿参加的人，不用强迫，要有意愿改善公司的人都可以来提有建议性的意见；
4、将所得出大大小小的意见，整理列表出来，然后运用改革小组的权力，能够快速拍板、快速解决一些事情。 总结：这个阶段是要积累高层团队在整个公司的影响力和向心力，让大家看得出来说：这一回是玩真的了，而且这一次谈的不是好高骛远，而是从最近我们最切身的问题来开始解决，所以在这里，我们必须建立一些阶段性的成果。这些我们首先从一些基层小问题做起，能够快速解决的尽快排除掉。那么，在解决问题当中，如果不能立刻解决的，我们必须在下一周内，利用公司
的任何公告栏、内联网或者可以传播信息的渠道上告诉大家：哪一些事情还没有解决，原因是什么？这样的话大家就可以清楚到，现在公司正在快速处理这些问题当中。这个阶段如果处理得漂亮，职/员工就开始积累了一些信心。
第三阶段：——建立运作系统：即建立各个部门的工作流程系统。 如果没有办法整套地开始操作，先把各个部门里面的职责范畴、管理项目，权限划分，及各生产部门的工序标准先制定好，让这个部门内要做的一些事情能够快速有序地运作。但处理问题千万不能一下操之过急，解决事情要分先后缓急，现分成三个步骤：第一步，是先解决紧急的大部分问题，一般紧急问题大部分是事后的；到了第二步，是开始解决事中的问题，就是现在所发生的问题，现在的问题如果解决了，那就可以避免发生未来遗留的问题；接下来第三步，就是坚持落实执行。是建立一个快速运作，能够让命令下去、能够让每一个部门按作业流程去做该做的事情，并做到位的流程系统。
第四阶段：——建立共同愿景。
公司的一层到二层的高层团队一起拟定未来的发展计划，经过一番市场考察和结合本公司的实力分析，制定出一系列的计划项目与方案，把它形成书面化形式，大家朝这个计划为目标共同作出努力。
计划方案可围绕三个问题去设想：
1、下一阶段怎样改造？
2、希望改到什么程度？
3、希望最终呈现什么结果？ 第五阶段：——调整公司组织架构。 按照未来的愿景计划与目标，组织架构怎样调整呢？
1、共同讨论：经过前三个阶段后积累了影响力和信心作为推动力。
