品保部绩效管理运行总结
通过3个月绩效运行实践证明，绩效管理不是一个单一的活动，是主管对于员工实行管理的系统过程，主要包括目标的设定、实施、考核与改善，最终目的是提高全体成员及组织的绩效能力。考核是绩效管理的重要手段与方法，考核通过层层分解，明确各级各岗位工作重点及目标，提高工作技能，落实、评估、改善、总结工作方法等。绩效考核对部门各个岗位的实际工作有效地进行了量化和细化，让部门各岗位人员知道日常工作的重点是什么，应怎样合理安排计划完成每个考核周期的工作，让他们明确完成目标任务的结果应是怎样，要做到什么程度才是符合要求。
三个月的绩效管理，我部也采取了一些可行的绩效管理方法、对策（如日清表、月度烧烤大会、月绩效保证计划等）
一、绩效计划的制定
1）从5月1日开始，我部要求组长、专员及以上人员每日利用下班时间做日清表，主要对当天工作的完成情况总结及第二天的工作计划。
2）5月10日要求各组长、专员及以上人员每周六下午15：00前做好本周工作总结及下周工作计划
3）7月份要求三职等以上人员制定月绩效保证计划，管理者与被考核者一起制定绩效计划，是以目标为导向，完成KPI指标，实际目标如何达成最基本的工作方法与步骤，对工作计划或KPI考核项目通过评估、分解，拟定有效步骤、项目方法与对策等
4）日清表、周计划、月绩效保证计划在于规范管理人员重要工作工作事项，紧密围绕目标制订，关注主管日清表，关注下属日清表，增加下属积极性与动力，下属做不到位要及时提醒；各主管不断反思、检讨、总结工作方法，主管应认真审阅下属工作计划，对每日工作重点进行关注，必要时提供支持与辅导。 5）通过3个月绩效计划的制定，深感有效的计划能帮助员工明确自身工作目标、激发员工的岗位责任感，改变的以往的多、乱、理不清重点的状态，大部分人员工作效率明显提高
二、绩效过程控制
1）绩效管理是进行不断优化和完善管理过程，通过收集反馈意见并改进绩效考核中的不足;从而达到绩效考核的目的，PDCA管理循环：
1、PLAN（计划）--目标计划与方法计划。
2、DO(执行）--教育与工作执行
3、CHECK(检查）--过程控制与结果考核
4、ACTION(改善）--改善与标准化
2）
1、不断地与员工沟通，保证员工明确目标与方向，不断沟通2：对情况不断监督，以保证达到预期目标，过程反馈，必要时提供指导与帮助
3）针对以上，我部要求各主管对下属日清表、周工作计划核查、监督，每周工作目标达成情况以数据化形式体现，不足处予以有效指导与改善。
4）辅导原则：
1、重要事件定期/不定期地检查、沟通；
2、持续不断辅导与持续改进
3、视需要正式/正式的沟通方式，明确目标与行动计划。
4、指出员工工作中的失误，给予技能、知识的传授
5）原则上要求各科室每周至少一次科室例会，对本周工作总结及下周工作计划规划
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三、绩效沟通与推动问题
1）绩效沟通有助于管理者及时了解员工的工作状况，针对员工的问题提供相应的辅导与支持；对员工能得到自己工作的反馈信息与主管的帮助，不断改进不足 2）考核过程数据收集，在工作过程中就必须收集和记录，以数据和事实说话，否则结果出来不认同，此项我部制定了部门内部数据收集流程规定，对相关人员进行了培训、宣导，7月份我部共明确相关数据编号表单70份，并要求相关数据提供者对表单规范使用。
3）考核推动：1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系； 2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯
3、领导的信与坚持
4、利用早会或部门、科室会议时间对各小组人员宣导
四、绩效管理总结与绩效面谈
1）1.考核不是扣钱，目的在于改善；2.考核树立标准，能者上，庸者下；3.考核赶走平均主义
2）6月开始我部每月对整体考核结果进行了总结，考核分数偏低者进行了绩效面谈、查找自身不足、寻求改善方法，发掘问题的根本原因，从自身与工作方法寻找不足，使员工认识到自己的问题点，并指出有待改进的缺点和不足，面谈主要针对三方面：第一，对被考核者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足：第二，制订绩效改进计划；第三，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。
3）影响绩效的主要原因分析：①工作者本身的态度、工作技能等等；②工作本身的目标、计划、过程控制等；③包括流程、协调、组织在内的工作方法； 4）针对以上三点我部要求：
1、各科室对各岗位的专业技能、检验标准等进行实物、标准的培训纳入各主管考核项目
2、A、主管与各责任岗位在确定绩效保证计划时，明确各事项具体的完成时间、完成程度、有效分解目标等，而不是截止什么时间完成所有工作，这样不合理也不利于工作的完成与追踪；B、要求各岗位认真的制定绩效工作计划，主管对下属的工作计划认真审核，加强月度绩效工作计划的计划性与审核力度，每月共同就存在的问题点解决。
3、相关流程制度作为绩效考核的支撑性、可依据性文件，只有明确的标准才能有效地开展考核工作，7月份我部共制定流程规定性文件20份
五、绩效改进与管理循环
1）主管应随时记录绩效相关达成事项与数据，并就绩效表现及问题与下属保持持续的沟通
2）对下属好的表现及时予以肯定、鼓励，帮助下属分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题点
3）8月我部将7月份制定的流程规定、相关制度组织相关人员进行培训，纳入各主管培训计划考核，严格按照要求来做
4）部门各岗位岗位职务说明书明确修订、完善，并组织培训。
5）对考核项目薄弱环节，如组装异常重复发生、电镀到组装未装碰伤问题组织专项立案，并专人追踪提报。
六、绩效管理运行前后对比
第2页，共3页 1）绩效管理运行前：①各岗位目标、定位较模糊，整体目标不明确、聚集；②对相关工作的重要程度及重视度不够；③对周期性的工作未及时进行总结与不足，没有很好重视及改善下一步的工作，制定有效可行的改善对策；④缺少可依据性的数据与资料，分析工作中存在的不足；⑤工作计划有做但没有条理性，甚至会有迷茫和等待的时候
2）绩效管理运行后：①工作计划围绕KPI指标展开，目标聚集关键指标，各岗位能理清应做什么事、每个人每天都能做正确的事（主管每天对日清表审核、辅导）；②各主管亲自抓关键绩效指标，制定详细周密的工作计划，定位清晰，对不足之处予以辅导、纠正和改善；③考核凭事实根据，充分的数据支撑做分析依据，以目标的达成情况分析自身不足原因、找出差距、提升自身能力、持续改进工作；④沟通是绩效管理较为重要的环节，目标设定时、目标完成期间、完成后的分析改善，可采用一对多或一对一的沟通方式，需要主管与员工的双向沟通，从而达到绩效目标的实现，让绩效目标的实现从偶然走向必然！！
七、目前存在的主要问题点及建议
1）让绩效管理深入每一个员工心中，消除员工对绩效考核的错误及模糊认识； 2）绩效考核就等于辅导下属，纠正员工对绩效管理普遍存在的偏差意识，更好的改善下一步的工作；
3）就目前存在的基层员工对绩效管理认识问题我部会对基层员工多宣导
4）建议人力资源部将绩效管理的宣导纳入常规培训项目，如企业文化、质量文化等来扩大影响力，对一线员工分批宣导、培训。
绩效管理的核心是针对目标的绩效管理，让目标的实现从无意识到有意识、有无目标或目标不明确到有目标，及时对存在的问题进行持续改进，而“信+坚持”是成功的保障！！最终提升部门和企业的整体绩效。只有被考核者对考核标准心中有数，才会正视考核存在的问题，正视与别人、别部门的差距，才会积极探索改进工作的方式方法。一个“PDCA”循环下来，改善一些问题，总结一些经验，久而久之，必将达到提高工作水平与达成企业绩效有机统一的最佳目的！！！
拟定：牛倩倩
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