一、知己知彼
1、基本状况。上市公司，隶属于华联集团，业态包括连锁超市、卖场、便利店。
2、门店分布及数量。主要分布于上海、北京、杭州、南通、湖州、苏州、淮阴、芜湖、徐州、阜阳等地，其中又以上海为重中之重，在全国有卖场10家，连锁550家（含上海所有门店及上海以外的直营店）。其中，上海卖场2家，直营店150家，加盟店160家。
3、价格状况。（1）品管部物价组制定价格，要求一定的毛利率，对不同品类的产品的最低毛利率要求不同。（2）其零价的基本介于联华和华联之间，一般不与竞争对手进行价格战。
（3）直营店无权调整零价。加盟店可以调整零价，但DM海报期间不可改变海报产品的价格。
（4）除特殊情况外，零价的调整时间为每周三。
4、促销状况。（1）DM促销工：15天一期，一般海报中间的间隔其为一周左右。价格一般为6000元/期，节庆期间的价格一般为10000元/期。（2）店内促销：厂方只须让利，不另外交费。（3）主题促销：不定期开展，但有些不切合实际，如2002年搞的258活动、369
活动等，效果较差。主题活动一般强制厂方参加。
5、扣款状况。（1）返利：每月无条件返利，年终有条件返利必不可少。该返利华联几乎年年要求增长，因此产品入场时谈下的返利以及之后每年的合同谈判技巧相当重要。（2）店庆费：新开店必须收费，同时华联会要求广告支持，如提供灯箱、降价或赠品促销等。（3）节庆费：五
一、国庆、春节等节庆日会向厂方收费但并不绝对。（4）杂扣：华联有许多其他扣款的理由，最主要的理由如定货系统中库存出现零，竞争对手的同产品零价低于华联的
供价等，但这都是由业务员决定的，并非是绝对的。
6、结算状况。结算一般比较及时，如无特殊情况，不会延期结算。结算分为总仓结算和门
店结算两部分，这两部分的管理是各自独立的。
7、采购状况。集中采购，分公司、门店中的加盟店有部分的采购权。华联的卖场和连锁采
购是分开的，核算也是独立的，卖场有权独自搞一些独立的促销。
8、采购员权限。（1）订货：采购可以从订货系统中直接输入订货，厂方也可以从EDI电子系统直接输入订货数量。（2）结算签字：一般总仓的最后付款须有业务员的签字确认。（3）年度合同谈判：年度合同一般是在上一年合同的基础上增加一部分条款，如果厂方有异议，须经业务员向上级传达。当然重点的厂方也可以和经理直接谈判。（4）新品进场谈判：新
品进场需要和采购谈，这一步须认真对待。后面将详细谈这一步的注意事项。
9、定牌产品。有定牌产品，品牌为“华联”可以保证一定的进店率和上加率，并以最快的
速度进场，但会要求厂家的生产过程透明化、成本透明化。
10、物流现状。已将原来的配送中心改为物流公司，并要求厂方支持高额配送费。物流公司
分老库和新库两个库，老库主要送加盟店和外地门店，新库主要送直营店。
11、EDI系统。有EDI系统，厂方可以通过该系统查看本公司产品在华联的库存以及自行输
入订货数量。但目前该系统的性能尚不稳定，不太保险。
12、发展趋势。（1）华联、联华正在谋求合并，但将来合并后具体的运作模式还不明朗，因此目前在华联有过高应收账款的厂家和计划进入华联的厂家应慎重考虑风险的规避问题。
（2）将重点开发上海以外的市场。（3）2003年有意发展2000㎡左右的综合性超市，规模介于卖和连锁之间。（4）开始重视便利店的开发，主要形式为在原有的超市门店中隔开一
定的面积开成一个便利店。该形式利弊共存。
二、逆耳忠言
了解华联的具体运作情况后，这里再从产品进场、价格管理、促销管理、终端管理几个方面就操作角度提供一些经验和各供应商探讨。由于华联、联华、农工商这些国内连锁巨头有许多相似之处，因此这些对华联的个性化陈述也许会对整个国内的连锁业具有共性的意义，希
望能够举一反三。
1、新品进场。
华联进场的第一关也是最重要的一关是采购员（华联称为业务员）。这一关非常重要，在这一关你至少应该做好三件事：以较小的代价进场：谈一个好的合同条款；和业务员做好初步的客情。这一关供应要注意两点：（1）任何零售商和供应商打交道的最终目的是利润 ，所以供应商首先应该围绕将给华联带来多大的预期利润贡献这一点来谈，如果价钱的预期利润贡献很诱人，则相对比较容易进场。（2）华联的业务员是有扣款指标。华联每年的新品进场费已经在其全年的利润中占有了极大的比例。实现这部分利的手段是给每一个华联的业务员制定一个月扣款指标，而新品进场费是这个指标的重要组成部分。这些指标是决定业务奖金多少的重要依据。如果你能够准确地了解这些住处比如某业务当月扣款指标可能会完不成，则你就可能在这个时间以较低的进场费或其他较优惠的条件进场，反之则不然。新品进场费并没有一个严格的标准，一般名牌强势产品费用较少，普通品牌费用较高；地方特产费用较少，普通产品费用较高。如果厂家一次需要进多个规格，则可以选择绿色通道的方式进场。绿色通道指供应商一次支付一定的费用给零售商，零售商保证供应商的几个单品在一定的时
间内在该零售商的一定数量的门店内陈列，同时给以全年的优先促销权利。
总之，新品进场各供应商是八仙过海，各显神通。然而千万不要忽略进场前的准备工作，供
庆商应该对自己和市场有一个清醒的认识，建议供应商进场前至少要作两个分析：
（1）公司自我分析。①强势供应商。如可口可乐，联合利华等，零售商会自动找这些客户，进场根本不是问题。但这是极少数的。②一般供应商。应该认真分析竞争对手和自己的产品、价格、包装、卖点、利润点、现有渠道状况、现有促销状况等市场要素，制定好和华联进行新品谈判的策略，详细地了解华联最近的发展动态，选一个良好的时机去谈判。③弱势供应商。如果弱势供应商直接和华谈新品进场，则毫无谈判余地，可能沦为仅是华联赚取新品费利润的工具。最好的办法是找与华联关系密切的经销商，利用经销商和华联的良好关系去较
顺利地进入华联的大门。
（2）营销组合分析。这是一个很大的话题，这里仅从最可能影响销售的几个方面提醒一下。①明确自己产品的定位策略——是行业的领导者还是挑战者、跟随者、补充者。模仿竞品做得好的，攻击竞品做得坏的，打击竞品做得弱的，填补竞品还未做的。②产品的卖点设计力争比竞品更加满足消费者的口味和需求。③广告组合恰当，播放时机准确，线上广告和线下投入的配合要像长枪短剑一样配合。如果某产品在电视里做地毯式的广告，但在终端却没有
生动的陈列、堆头、TG（端架或在卖场内立柱前的整竖排的陈列）配合，怎么可能迅速切入市场呢？④销售人员的管理。在销售人员的数量、质量、路线、区域等问题上要明确、清晰、
合理。⑤产品组合上要慎重。如果是多品牌战略，要明晰每个品牌的价值和作用。
2、价格管理。
产品进场后，供货价和零售价将是影响销售的第一个重要因素。华联超市负责价格管理的是物价组，该部门店和部分卖场门店获悉产品的零售价。与物坐组及时有效的沟通非常重要，
具体如下：
（1）供货价。①建议给华联供货价与其他连锁甚至卖场的供货价一样。②安排在华联的促销，最好在时段或品项上与其他连锁错开，避免引起亚性价格竞争。建议供应商制定季度或半年度、年度促销计划，在各个连锁之间轮流促销。③避免给华联的供货价高于在其他连锁
和卖场的零售价，否则华联会有借口延期付款，甚至会扣供应商的货款。
（2）零售价。①华联物价组会根据市场变化和其他因素来调整供应商的毛利率。供应商应设法让这个毛利率合格或优于竞争对手在华联的毛利率。②供应商要掌握竞争对手在华联的毛利率。如果你和竞争对手的市场地位相似，供货价也相似，但毛利率却明显高于竞品，则要搞清缘由并及时高速策略以使自己的产品在华联门店有一个合理的零售价格。③时刻关注竞品的零售价，如果忽然变化很大，要立刻与华联的采购和物价组联系，搞清楚竞品的动作
意图，及时制定应对策略。
3、促销管理。
华联的促销是由营销部负责的。华联常用的促销方式是DM海报促销、店内促销、主题促销等几种方式。海报申报程序一般是业务员填单一物价组核价——营销组确定。下面将从促销
前准备和促销方式两方面阐述：
（1）促销前准备。①事前计划。华联负责DM促销的营销组比较喜欢你安排自己的促销活动，他们没有一个系统的全年的促销计划，他们没有一个系统的全年的促销计划。这样供应商会有一个很大的安排促销的空间。②促销前调查。调查同期竞争对手在搞什么促销，这一点非常重要。不要和竞争对手在同一时段搞同一类的促销活动，这对双方以及对华联都没有什么好处。③及时沟通。供应商要及时地沟通华联的采购和营销组，提早告之希望做的某档期的
海报，报上品项并经常跟进落实情况，尤其是节庆海报，一定要抢到。
（2）促销方式。①DM海报。在华联做促销应的DM海报从性价比的角度看还是合理的，尤其是五
一、国庆、春节几档节庆海报效果很好，厂方应尽量争取。时间上，一般每隔一周出一档，每档持续两周，遇到节假日如开学前出一档专题海报。海报形式一般为A4彩页装订册，偶尔也有A4散页弄。②让利促销。因为让利会对销量产生立竿见影的作用，因此华联对这种促销方式很感兴趣。如果供应商在供货价上下降了几个点，那么华联会在毛利率上下降更多的点。但此促销方式建议供应商慎用。长期的使用会使产品在消费者心目中的价位定格在一个较低的水平上，一旦零售价上调 ，则消费者很可能会去选择其他的品牌，而零售价无法回复到原有价位，则对供应商的利润会产生重大损害。③赠品促销。形式有两种，加量不加价和附赠捆绑装。华联更喜欢附赠捆绑装这种方式，因为这种方式简单、明了、实惠
看得见，促销效果好。而加量不加价视觉效果不明显，如果宣传和陈列上不到位的话，则效果会较差。供应商在做附赠捆绑装的促销活动时，要注意赠品要在出厂前就捆绑好，不要把赠品送至门店让其自己捆绑，防止赠被滥用。④主题促销。华联的主题促销设计得很多，但效果好的较少。如上述的258活动、369活动等促销效果很差。这类活动要求供应商下降10个点，并且每个单品须支付数千元不等的费用，如果不做则促销期间产品撤架。2002年的258活动引起了供应商的普遍反对。这次活动中，华联将可口可乐、百事可乐、康师傅、统
一、金龙鱼、福临门等许多著名品牌撤下了货架，然而门店的销售额却急转直下，许多门店
不顾总部禁令，在第一周便将这些名牌悄悄地上架了。
4、决胜终端。
终端工作是整个销售环节中极重要的一环，是实现商品和货币交换的最终环节。对于连锁终
端的管理主要指对其门店的管理，应注意以下几处：
（1）理货员管理。华联有几百家门店，对门店的管理主要依靠理货员，如何管理理货员就成为一个重要课题。不同的厂方对理货员的要求也不同，但最少应包括以下几个方面：价格检查、生产日期检查、保持货架及产品清洁、维持公司规定的陈列要求、补货、堆头及标识
的维护、查损并及时更换、提出合理化建议。
（2）门店客情维护。华联直营店没有自主定价权和自主促销权，但它的营业额一般比加盟店大，因此对直营店的客情维护只需按常规即可。华联加盟店有相当大的定价权和促销权，因些在这上面多下些工夫尤其对实力较小的厂家是非常值得的。你会发现只需用较小的代价
即可换来更有竞争力的价格、更好的陈列甚至堆头陈列。
（3）货架陈列。良好的陈列可以最大限度地引起消费者的注意并刺激其购买意愿。陈列好坏的标准基本可以从两个方面来衡量。一方面，陈列的最大化：①货架排面的占有率应和产品的市场占有率相当。②如果受资源限制，无法实现所有产品的最大化陈列，那么你最少应该保证强项产品的最大化陈列，将有限资源投在你的强项产品或强项毓上。③厂方新的规格进场后，不要压缩本公司的货架排面，尽可能的压缩竞品空间。另一方面，陈列的生动化：①尽可能争取顾客一进门就可以看以的位置和客流高流通区的位置。②最佳高度是与眼睛平视的高度，其次是齐腰的位置，再次是齐膝的位置。③端架可以显示产品品牌的知名度，也可以令销售大幅提升，如果资源允许，要争取端架的位置。④集中陈列可以增加消费者对产品的注意。要让公司的同规格产品横成行、纵成行、同系列的产品集中在一起。⑤特殊的商品如洗化用品、化装品等可能通过灯光来营造特殊的陈列效果，吸引消费者。⑥独特的陈列器具，如露露的陈列架、德芙的陈列筒等，因其陈列的个性化，可以更多地吸引消费者的注
意，
