ka业务岗位职责（精选多篇）

推荐第1篇：KA业务岗位职责及工作流程

KA主管岗位职责

（1）负责分解KA区域的年度、季度、月度的销售目标和市场费用

预算，并根据市场和渠道实际情况及时调整和有效控制；

（2）对总体销售进行规划，提升销量，优化产品销售结构，带领团队

完成公司的销售目标，确保年度经济目标的完成；

（3）负责区域内渠道、价格体系、促销、库存及回款管理；

（4）负责制定销售计划，进行滚动销售预测；

（5）负责促销费用与销售成本的控制和评估；

（6）负责区域团队建设、培训、激励、管理；

（7）负责区域内竞品信息、市场信息的收集和反馈，协助公司经理

策划市场营销方案；

（8）负责与营业相关职能人员的沟通、协调、汇报，以及落实、完成公司布置的各项任务。

权责范围

1.权利

1.对下属员工的工作绩效实施考核的权力。

2.要求相关部门配合工作的权力。

3.公司赋予的其他权力。

2.责任

（1）指导部门人员达成销售目标。

（2）对部门人员的培训、管理及业务指导。

（3）贯彻执行上级领导所委派的一切任务。

工作关系

1.报告对象：公司经理

2.执行、监督：KA及下属团队的所有市场业务活动

3.指导：KA部内部工作

4.合作者：财务部、人事部、市场部、销售支持部 外部关系：KA经销商、KA采购、KA门店店长

KA业务员工作职责及工作流程

KA卖场工作内容

财务：发票，费用单、回款、合同返利

采购：单品管理、彩页、陈列、

门店：促销员、陈列、价格、促销活动、POP、库存管理

工作职责

岗位职责：

能独立作出月度、年度销售计划并严格实施

口齿伶俐、思维敏捷、有较强的谈判能力

根据公司规划，负责规定区域的销售管理工作

结合公司安排及市场信息反馈，提出年度市场销售、出差及网点建设（新开KA卖场）计划

执行公司规定的销售政策，并根据市场反馈，提出合理改进意见 及时有效的巡店，了解卖场货品陈列，上货补货。

负责做好与卖场的客情以及管理好卖场促销。

与门店主管（课长）有良好的客情关系。

熟悉卖场操作流程。

基本制度

严格遵守公司一切规章制度，遵守职业道德，爱岗敬业，做好自律。

团结互助，互相学习，积极进取，不得拉帮结派。

必须按时上班，每天上午8:30签到，如有事请假要办理请假手续，经主管审批后方可离开公司。迟到、矿工按照公司相关管理制度执行。

业务员上班期间不得关机，为保证商场特殊状况，10:00以前必须保持手机畅通，如因特殊原因产生未接来电，必须当天回复了解实际情况。

正确处理各门店相关工作事宜，注意工作方式，树立工作形象。不允许因个人行为影响公司的形象。如遇不确定和权限超出等特殊情况须向公司及时请示汇报，不允许擅自做主，否则自行承担相应后果。

按时完成各项工作报表。

维护和加强与终端卖场的客情关系，保持友好合作的关系。 不得私自截留公款，一经查出移交法律部门解决。

工作内容及流程

1.严格执行公司统一的市场价格。

2.早上看超市订单，有货的超市要及时与超市相关人员沟通，保证货物的顺利流通。先送重点店和重点的产品（指销量好的，断货的或促销产品）

3.到超市拜访要有一定的目的性，先到排面看一下具体情况，有无断货的情况发生，发现断货，立即与超市主管人员联系，及时补货。观察竞品，了解竞品的销售情况。

4.与促销员沟通，及时了解卖场的动态（人员变化、最近大事）及时对公司和产品的建议

5.与其他促销员沟通，了解竞品动态。

6.有档期的产品要关注产品走势，促销前争取到好的地堆位置。

7.促销员忙不过来时帮助促销员擦货、上货、理货、售货。工作要求

1.合理规划每周工作行程合理有效的安排工作主次，做好周工作总结总工作计划。

2.每月25号以前交下月工作计划

3.每月5日之前上交区域门店公司产品的月销售与竞品销售的调研表及店内促销明细，包括促销形式、销售情况、有无特殊陈列、

各店商品及赠品库存表，使用情况。

4.每月5日之前月工作总结。工作总结的内容：具体的工作内容，销售情况、销售额、回款额、竞品情况及分析（可以用表格表述）、所遇问题、对公司的建议等。

特殊情况

有特殊情况时，应该及时与部门经理或公司领导沟通，得到答复后，按照领导指示进行办理。

有特殊工作时，必须服从公司安排，按时完成公司交待的工作。

推荐第2篇：KA业务岗位职责及工作流程

职责及工作流程

一、KA卖场工作内容

1、财务：发票，费用单、回款、合同返利

2、采购：单品管理、促销商品、陈列、

3、门店：促销员、陈列、价格、促销活动、POP、库存管理

二、岗位职责：

1、能独立完成月度、年度销售计划并严格实施。

2、口齿伶俐、思维敏捷、有较强的谈判能力。

3、根据公司规划，负责规定区域的销售管理工作。

4、结合公司安排及市场信息反馈，提出月度市场销售、促销政策及网点建设（新开KA卖场）计划。

5、执行公司规定的销售政策，并根据市场反馈，提出合理改进意见。

6、及时有效的巡店，了解卖场货品陈列，上货补货。

7、负责做好与卖场的客情以及管理好卖场促销。

6、与门店主管（课长）有良好的客情关系。

三、熟悉卖场操作流程。A、基本制度

1、严格遵守公司一切规章制度，遵守职业道德，爱岗敬业，做好自律。

2、团结互助，互相学习，积极进取，不得拉帮结派。

3、必须按时上班，每天上午7:30签到，如有事请假要办理请假手续，经主管审批后方可离开公司。迟到、矿工按照公司相关管理制度执行。

4、业务员上班期间不得关机，为保证商场特殊状况，晚10:00以前必须保持手机畅通，如因特殊原因产生未接来电，必须当天回复了解实际情况。

5、正确处理各门店相关工作事宜，注意工作方式，树立工作形象。不允许因个人行为影响公司的形象。如遇不确定和权限超出等特殊情况须向公司及时请示汇报，不允许擅自做主，否则自行承担相应后果。

6、按时完成各项工作报表，日报、周报、周总结、月计划、月总结。

7、维护和加强与终端卖场的客情关系，保持友好合作的关系。

8、不得私自截留公款，一经查出移交法律部门解决。

四、工作内容及流程

1.严格执行公司统一的市场价格。

2.早上看超市订单，有货的超市要及时与超市相关人员沟通，保证货物的顺利流通。先送重点店和重点的产品（指销量好的，断货的或促销产品）

3.到超市拜访要有一定的目的性，先到排面看一下具体情况，有无断货的情况发生，发现断货，立即与超市主管人员联系，及时补货。观察竞品，了解竞品的销售情况。

4.与促销员沟通，及时了解卖场的动态（人员变化、最近大事）及时对公司和产品的建议 5.与其他促销员沟通，了解竞品动态。

6.有档期的产品要关注产品走势，促销前争取到好的地堆位置。7.促销员忙不过来时帮助促销员擦货、上货、理货、售货。

五、工作要求

1.合理规划每周工作行程合理有效的安排工作主次，做好周工作总结总工作计划。2.每月25号以前交下月工作计划

3.每月5日之前上交区域门店公司产品的月销售与竞品销售的调研表及店内促销明细，包括促销形式、销售情况、有无特殊陈列、各店商品及赠品库存表，使用情况。

4.每月5日之前月工作总结。工作总结的内容：具体的工作内容，销售情况、销售额、回款额、竞品情况及分析（可以用表格表述）、所遇问题、对公司的建议等。 特殊情况

有特殊情况时，应该及时与部门经理或公司领导沟通，得到答复后，按照领导指示进行办理。 有特殊工作时，必须服从公司安排，按时完成公司交待的工作。

推荐第3篇：KA业务财务管理规范

KA业务财务管理规范

公司财务部门的职能是：

（一）认真贯彻执行国家有关的财务管理制度和税收制度，执行公司统一的财务制度。

（二）建立健全财务管理的各种规章制度，编制财务计划，加强经营核算管理，反映、分析财务计划的执行情况，检查监督财务纪律的执行情况。

（三）积极为经营管理服务，通过财务监督发现问题，提出改进意见，促进公司取得较好的经济效益。

（四）厉行节约，合理使用资金。

（五）合理分配公司收入，及时完成需要上交的税收及管理费用。

（六）积极主动与有关机构及财政、税务、银行部门沟通，及时掌握相关法律法规的变化，有效规范财务工作，及时提供财务报表和有关资料。

（七）完成公司交给的其他工作。

一、帐期的概念

卖场以“月结\"为主要结算方式，“月结\"本身就意味着隔一个月(30天)，再加上月结后面的天数，所以月结三十天就是60天，月结45天就是75天，月结60天就是90天。因各个卖场财务付款日不同，有可能是该月的某一天发放支票。所以不把合同的结款条件谈好，就无法保障快速顺利的回款。

二、不同的结款方式

2-

1、请款单。是指经销商送完货后，除了送货单外还需填写卖场规定格式的请款表单，否则不予做帐。请款单的目的是控制卖场实际价格与厂方送货价格的差异。如果不一致会列印出差异单交由采购确认。当然，通常采购会取对卖场有利的价格入帐。这样就能使卖场不因电脑资料有误而损失任何款项。

2-

2、票随货到。是指经销商送货时需同时附上税票，这样能保证入帐及时，但弊端是如果税票开错，更改非常麻烦。

2-

3、网上结款。就是对帐、缴费、交票都是利用网络程序进行，优点是清楚、快捷，但目前大多数供应商的水平还是有差距的。

三、关于税票

即是指的增值税发票，增值税是对纳税人生产经营活动的增值额征收的一种间接税。一般纳税人基本税率为17%或13%，家电类属于普通商品，税率是17%，供应商要和卖场做生意，必须要有纳税人资格，并且能提供正规的增值税发票，在结款的时候如果不能提供全额的、正确的增值税发票，卖场就不能做抵扣，它就不会给供应商货款。而且现在不接受手填发票必须提供打印税票，所以说供应商如果在税票上出了问题，要结款是没可能的。

四、与结款有关的几点注意要素

4-

1、赞助金。只有将你该给卖场的钱给了，你才能拿到钱。要想顺利结款，你必须确认清楚当期你要付的赞助金并准备好支票，否则休想拿回你的货款。

4-

2、库存天数。如果你的货卖得不好或库存过大给卖场造成了压力，也不容易结到款。如果卖场要求厂商的库存天数是30天，那么你必须将高于30天的货退掉达到其标准天数的要求，否则别想拿钱，因为卖场是不会用自己的钱去周转的。

五、注意事项

1、合同谈判的结款帐期太长。跟卖场做生意，一切以合同为准，所以不把合同的结款条件谈好，就无法保障快速顺利的回款。象哪种把帐期谈到60、70天的合同，等于就是压了二个月的货款。如果一家几十个分店的系统全压上二个月的货款，就会有少则几十万多则上百万的货款无法周转，当然就有资金压力了。合同的回款条件是KA卖场结帐的最基本条件。供应商一定要注意在合同谈判中帐期的重要性。

2、轻重不分，贪多求大。在现如今终端竞争越来越激烈的情况下，实际上有许多终端的单体效益在下滑，甚至是很差的。供应商应该以资金周转、现金回笼为原则，考虑投资回报率，对那些效益不好实力不够的卖场要舍得放弃，切不可贪多求大。那种无论好坏遍地开花的的景象只是自欺欺人罢了。只有做有价值的卖场才会有赚钱的回报，盲目的贪多求大是不可取的。

3、资金、商品管理不清。大多数供应商是财务、销售两条线，一个管回款一个管发货，通常发了多少货财务不知道，收了多少钱销售不清楚，最后，老板发觉出了问题，才把财务、销售抓到一起对帐、催款。如果能用财务来控管发货就能有效的避免这种问题，规定未收货款到多少时就不能发货，这种体制是比较安全的。

4、不了解卖场的货款流程。有的卖场，它要求供应商要提供请款单，有厂家不注意一张请款单都没交，结果拖很久才能拿到钱。

5、卖场筛选及资信考察。经销商要随时关注卖场动态，一旦出现回款不良就要提高警惕，仔细分析原因，防范其关、停、并、转造成的损失。进一家新的卖场也要对其实力背景、结款信誉、结款流程作详细了解，全面了解

清楚确认可以合作之后，才能放手去做。

6、以财务为主导控制出货量，当出货量超出预警线时就通知销售部门停止发货。同时，设定每个KA体系固定的对帐日，追踪发出货物的入帐情况，跟催卖场财务部门相关人员的进度，当有遗漏或错误时及时解决以免停滞延时，耽误正常的付款。

7、销售人员的管理及工作考核。必须将回款情况列入销售人员的考评指标，送多少货不是问题，回多少款才是关键。回款要与销售人员薪资奖金挂钩，促使销售人员跟进商品管理、库存管理、合理进退货，以确保排面正常、库存天数不超标、进价无差异，为财务对帐回款奠定基础。

8、为每个卖场设定放款额度。对于连锁的超级KA卖场，因其门店太多，相对铺货也多，不设定具体的放款额度，任其毫无节制的进货，后果不堪设想。设定一个安全的可承受的放帐额度，一旦超过的部分必须要求现款或结清前期款，否则不能发货。

推荐第4篇：KA卖场销售经理岗位职责

KA卖场销售经理岗位职责：

1、熟悉岗位工作流程，对一线市场的各类费用核销必须做到手续规范，费用属实，账务清

楚，并做好每月费用台帐，对工作所需的各类数据报表必须做到真实准确按时递交

2、合理分配自己的工作时间，按工作的性质清理各项工作完成的顺序。

3、及时反馈市场各类信息，消费者新增需求及消费者争议，竞品新品上市情况，终端促销

方式

4、勤于营销专员的沟通、培训与管理

5、规范化管理市场各类促销资源，包括促销物料的管理，赠品管理，力求资源合理化使用

6、勤于经销商的沟通，及时疏通合作障碍

7、勤于对终端客户的拜访与沟通，及时处理合作障碍，及时满足合理化需求

8、对各终端网点情况必须做到心中有数，特别的网点真实销量

9、合理安排好市场货源情况，定期盘点网点库存和经销商库存，同时需要做到陈货调整和

处理

10、合理使用市场费用，确保让每一笔市场费用都能产出更有效的市场价值 定期对费用投放进行评估，不合理的投入网点还要进行及时调整

推荐第5篇：KA业务如何做专业客情

话题

一、如何塑造业务员的专业客情？

在与卖场运营人员交往中，手段、方法单一，误以为给点回扣、礼品等，就可以“收买”对方人员，其实，这仅是一厢情愿的想当然，不能充分地挖掘对方需求，也是厂家在与卖场人员“交手”中吃亏的根本原因。

实力是客情的基础，如果没有实力，就不可能跟超市坐到谈判桌上，就不可能去谈客情。 实力就是核心竞争力，就是你比别人强的地方，不只是体现在企业本身（品牌、财力等），也体现在业务员个人素质上。

在这里我们首先要做到的就是从自身角度出发怎样去体现实力，需要用专业去体现，而专业的体现表现在由内到外。

1、心态准备积极

1） 挺直腰杆，摆脱与运营人员合作，始终处于一种“求人办事”的压抑状态。

2） 克服胆怯心理，遇到凌厉的卖场运营人员不要发怵，因为你的退让会造成卖场得寸进尺

地“欺负”你，从而造成沟通方面的障碍，使双方交往与合作异常生涩，导致彼此对对方都没有好的印象。

3） 沟通一定要有目的。每一次拜访都是谈判。

4） 与人为善，永远保持谦虚谨慎。

5） 在谈判的时候千万不能急于求成，盲目相信一些表象。

6） 采购和卖场同样重要，千万不要厚此薄彼。

2、行动充分。

1） 原则：定期联系，规律拜访。不要等有事发生，再去找人家，“平时不烧香，临时抱佛

脚”，实在是于事无补的。

2） 做到心中有数

 知道你要交往的关键人物；

 了解商超的工作人员吗？那里人士？婚否？何年何月何日对他（她）有纪念意义？

个人有何喜好？和商超内部其他人员关系如何？有何内部发展空间等等？

 走进卖场，了解情况（问题就要从路线手册中来），找出差距，提出改进措施，以

便于沟通。

3） 做好售后服务工作，征询意见和建议

 不要做超出自己职权之外的许诺，事事有回音，不要忽悠。

 重视卖场利益，比如即期品的处理、货补兑现、客诉问题，等。

4） 关注库存，防止即期品出现和断货现象的产生，造成不必要的损失，库存不需要天天查，

但你每去一次你一定要清楚。

 与库管、仓储经理、理货员等保持良好的合作关系，把自己的产品摆在仓库最外边

——最容易拿到的地方，请仓储人员多加关照。

 多几次回访、做库存管理，防止断货，促成超市仓储人员对本公司产品库存量投入

更多关注。

 与饮料区柜组长保持良好关系，促使他们及时向超市总配部门调货并上货，保证货

架的安全库存。

 了解、掌握超市的收货习惯。

5） 带着你的改进措施，找关键人物沟通。

6） 对待苛刻问题的处理技巧，我们在跟超市打交道的过程中也的确出现过对方提的要求比

较苛刻，叫我们无法接受的情况。（具体事例让王处长给大家讲一讲）

 原则：保证不发生正面冲突；

 话语：软中带硬，要有几分霸气、几分匪气、几分人气；

 技巧：一定要在找准理由；

 后果：要想好退路之后；

 行动：据理力争，寸步不让；

7） 任何采购都会遇到难关，要注意观察，在关键的时候伸把手。如果在店庆、开业或者是

特殊时期，你跟他站在一条战线上，他会记得你。（采购的考核：你与超市谈判的时候说什么？就五个词：销量、毛利、周转、客单价、人流量。采购员嘴里天天念叨就这五个词，他的老板考核他也这五个词，他的指标和奖金，也依据这五个词而来。）

8） 把握时机，主动积极，该伸手时则伸手。

提前沟通：比如说，超市店庆并没有额外给你提要求，但是第一要为自己考虑，这是一个走量的时机，第二对于超市来说，他们也希望把事情做得更好，量做得更大。

主动建议：采购也需要提升和交流，他也希望别人对自己有所促进、有所帮助。要给超市出主意想办法，根据你的经验来为他提供这样的增值服务，需要注意的一点就是，这种理念宣导要找到适时的机会，要等到采购正在被某个问题困扰的时候，你再以“我也发现这个问题了，正想跟你谈谈这件事呢”的姿态出现。“送上门的不值钱”如果你总是主动站在那里指手画脚，搞烦了会把你赶出去！不要忘记一句话，雪中送炭。

成为对方的“帮手”而不是“累赘”，成为对方的参谋，而不是“扶贫对象”。

多多交流：让对方参与其中，多做多说。了解对方需要什么，我要怎么做才更好。他事先知道了你要想干什么，就很少会给你使绊儿，最起码为其后的顺畅工作奠定了基础。

9） 小技巧

 多打招呼，包括保安和咨询人员，与合作过的人见了面也一定要跟打招呼，不管这

个人以前是否合作愉快，但是合作一旦终止了，你一定要把他当朋友，因为他会影响到同部门的其他采购；

 小心言语，在任何时候绝对不在背后议论某一个采购或卖场人员，如果是议论，只

说好话，绝对不说坏话。

 多发名片；

 借助高层；一是自己的上级或高层领导拜访掌管运营实权的主管或经理；另一方面，

也包括厂家和卖场双方高层进行互访。

 跳出生意，先交朋友。通过关注卖场运营课长等人员的工作、生活、情感细节，可

以很快而有效地走进他们的生活以及情感世界，从而急他们所急，想他们所想，采取换位思考、换心思考、换岗思考，彼此理解，互相支持，共同走向双赢。

推荐第6篇：KA简介

快速消费品K/A渠道管理K/A，即Key Account，是指在自身产品的销售中占据重要份额的少数零售客户。在大多数的外资企业，K/A专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商等谋求跨区域发展的连锁零售企业。K/A是现代渠道的主体。一般的快速消费品企业在具体划分K/A时，可以分为以下三类： 1．全球性重点客户。如：家乐福、沃尔玛、欧尚、易初莲花。 2．全国性重点客户。如：上海华联、上海联华、农工商、物美。 3．地方性重点客户。如：杭州家友、上海可的、好德等。目前，这些K/A在许多快速消费品行业的零售市场份额越来越大。但K/A的门槛高，厂家和经销 商均对进K/A心有疑虑，信心不足。毕竟，在快速消费品领域，长期以来都是经销模式占据主导地位。以大流通、快速周转为特征的交易市场运作方式，至今还在相当部分尤其是中小型快速消费品公司当中盛行。但是，现代通路日渐强大，使得所有的快速消费品公司面临一个不可回避的命运抉择：是走流通渠道、靠快速周转去拼销量？还是靠终端市场陈列展示来树品牌？或是传统渠道与现代渠道适度结合？而如果选择树品牌、扩销量和品牌影响力，就无法回避现代渠道。这样，选择何时、何地、以何种方式进入何种现代渠道，就是快速消费品企业，尤其是中小型企业的当务之急。但是，企业也要认识到，中国市场非常复杂，注定不可能出现某种渠道一统天下的情况，所以企业在针对零售商的销售模式中，一般都存在着直营与经销模式的交叉与反复情况。强调以K/A为代表的现代渠道，并不代表着要抹杀经销商在产品分销、区域拓展、终端维护方面的重要性。经销商在中国是十分重要的销售渠道环节。哪怕在未来，也不可能被现代渠道所完全湮灭。传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道。但是，如果不积极应对渠道转型的趋势，居安思危，还沉浸于大批发、大流通的渠道格局，那么企业的销售通路只会越来越窄。随着现代渠道的快速推进，中小型快速消费品企业应该未雨绸缪，在货架面积有限的现代通路中尽早抢占一席之地。这将是他们做强做大的不二选择。谁来做？许多企业目前已认识到了现代渠道的重要性，但是在拓展现代渠道的时候，又遇到了一个头痛的问题——谁来做现代渠道？是厂家自己亲自操刀，还是借力经销商？在中国，由于区域经济发展不平衡。有人说，中国至少存在着三类差异明显的市场：中心城市市场（直辖市、省会、计划单列市和部分地级城市）、三四级城市和乡镇、农村市场在这三类不同的市场中，不同类型、不同业态的K/A占据不同的竞争地位。一般人都认为国际性K/A应该最有实力，但实际上，在很多城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位。而国际性的K/A现在最多只是做了一个全国性的广度分布，在一个城市的深度分布——商店的数目和类型上，渗透率和影响率还是远远不够的。比如在上海，三种现代通路（全球性重点客户GKA、全国性重点客户NKA、地方性重点客户LKA）全面开花；三种主体业态（大卖场，超市、便利店）并驾齐驱，构成了多层次、全方位的零售市场竞争格局；在杭州，国际性K/A的影响力相对较弱，易初莲花、麦德龙均一店独撑，家乐福开业日期一推再推，倒是全国性K/A如好又多、物美等表现活跃，同时地方性如金龙、联华万家福、家友等随地可见；而到了苏北的某个县城，也许就是当地的百货大楼、批发市场与外来的苏果超市直面竞争。如此复杂的布局，再与原来的传统渠道纠缠在一起，真让人剪不断，理还乱。最简单的办法是：厂家在全国各地建立自己的办事机构，来操作对K/A的直供。但这只能是少数财大气粗的企业能玩得起的游戏。对大部分中小型企业来说，在特定区域，厂家的资源有限，即使有力量做K/A，物流也难以适应K/A要求，须经销商配合做K/A的配送和补货；经销商即使愿意进入K/A，但终端操作（陈列、理货、促销）人员和经验欠缺，需厂家协助。于是，厂家和经销商就在进场费分担、陈列、理货、促销、配送等各方面相互讨价还价。在争执的背后，是双方根本取向的不同：厂家追求高分销率、覆盖率，而经销商对利润、费用看得更重。如果厂家坚持对K/A直营，则打击经销商的积极性。把握“度”和“量”其实，自己和他人的资源都要为我所用，关键是要准确而恰到好处地把握从传统渠道向现代渠道转型的“度”和“量”。

因为直营与经销的冲突往往就在这个转型的过程中显露、凸现或激化，如处理失当，牵一发而动全身，将会对企业的渠道结构和销售模式乃至整个市场体系产生严重影响。中国的企业身处复杂的市场，必须以灵活应对多变，对零售商销售模式是要反映企业发展战略、市场策略的要求，同时要契合企业发展阶段的特定需求。契合企业发展战略企业做全国品牌还是地域品牌？这取决于资源与能力的配置，也取决于销售渠道的覆盖能力。直营与经销的恰当组合，可兼顾零售网络中“点”（国际性K/A）、“线”（全国性K/A和地方性K/A）和“面”（本地经销商）的立体网络交叉格局，可以为企业全力拓展全国市场奠定基矗适应企业市场策略如果企业追求高覆盖率、高分销率，必须依靠渠道的精耕细作、网络的深度分销。在这种情况下，经销模式更适合——可利用经销商的网络覆盖特定区域市场；如果企业强调良好的终端陈列、龙头终端的品牌拉动效应，那么抢占货架、决战终端就占据上风，对K/A直营也就派上了用常与企业发展阶段相契合在产品不同的生命周期阶段，及时调整渠道结构和销售模式，在直营与经销的区域、对象和比例之间作出决策。在产品导入期和成长期，由于企业无健全的销售网络，销售人员经验、能力不足，一般可选择依托经销商的网络快速铺货，追求高覆盖率和高分销率。当然，处于拉动市场树立样本的需要，也可以直接对当地的K/A直供，在一定程度上起到终端拉动、口碑传播的目的，但这对企业的销售人员管理K/A、操作终端、物流配送提出严格要求，须慎重考虑。在产品成熟期，由于市场竞争日趋激烈，产品拓展余地有限，且企业已经积累了一定的终端操作经验和能力，应在渠道的精耕细作和网络的深度分销上做文章，以渠道的扁平化和专业化为目标，适当扩大对K/A直营的区域、对象，减少中间环节，降低分销成本，提高市场反应能力，在掌控终端、建树品牌的同时消除市场销售盲点。适度结合销售模式的确立，取决于企业对于自身发展战略、品牌形象、产品定位、产品生命周期、区域竞争地位的综合考虑。企业可以选择直营、经销，或是两者的适度结合。在具体制订特定区域内的销售模式时，重要的是对该区域的产品经销结构和零售网络集中态势进行深入而细致的研究。在关乎特定K/A是直营还是经销的具体决策时，该K/A的门店数量、分布、销售额和影响力就是最重要的决策依据。围绕K/A的直营与经销冲突的解决关键在于：了解厂家和经销商对于K/A管理的战略考虑与总体规划，从而确立系统的K/A覆盖策略——明确经销商和厂家双方的资源优势整合、权利义务协调、人员能力互补的方式方法，涵盖K/A进入形式、日常管理、服务程度等各个方面，最终形成“多赢”的经营格局。在针对特定K/A的实际运作中，理想的状态是直营与经销模式两者的适度结合。仅靠厂家直营，在物流配送方面的机动能力不够，成本较高；仅靠经销商经销，对终端的实际操作能力、对竞争对手的反应能力不足，终端表现差。两者的适度结合，可以在很大程度上避免以上的种种局限和不足。由厂家负责对K/A的进场谈判、终端的陈列、理货和促销，由经销商负责与K/A的账款结算、物流配送，双方发挥各自的长处与优势，共同致力于企业产品在K/A的品牌建树、终端表现和销量提升。总而言之，K/A直营属于一个系统工程，涵盖企业产销物各个环节，涉及销售、市尝财务、物流、公关等各个部门，影响企业渠道、网络、终端、人员、能力各个方面，由此决定企业要在战略上高度重视并对给予组织结构调整和销售资源倾斜的重点支持，才能保证在针对零售商的从经销向直营的转变过程中尽可能减少震荡，确保零售商销售的顺利过渡和销售业绩的持续提升。

推荐第7篇：KA终端

终端陈列：打造单店销量提高的视觉营销

视觉营销更直观的说就是视觉冲击，会激发购物者的购买欲，增加销售额。让消费者看到，多次看到，记住，影响，传播，最终因为良好的视觉冲击和美观带动产品销量提高的营销行为方法，视觉营销体现细致负责的市场态度和建立市场大格局的表现。同时也是当前市场白热化竞争，销售压力加大的拓展之举。视觉营销是渠道补强的行为，笔者认为是渠道的进一步巩固和强化，重点是放在强化上，将原来很牛的、有潜力的的渠道网点提起来做成样板的门店和更具竞争性的门店。将原来生动化弱，视觉营销空泛的门店加强投入，最终打造出样板。拉动销量的攀升。视觉营销真正意义是什么？是渠道的强化、设立自己的渠道壁垒，标准，稳住铁军，进军新军，一点点蚕食市场这块大餐，最终实现渠道的稳固和强大控制力，打造一流的销售渠道、氛围、习惯、管控、保证市场的绝对优势和地位。视觉营销是一线企业都在做，二三线企业也在运作的事情，是新时期竞争白热化，渠道精耕发展的必然产物。如何做好渠道补强各大厂家策略不一，多根据自身的实力和费用支持力度有选择的去做，主打乡镇市场的产品把渠道补强计划集中在区域的重点乡镇市场，进行区域强化和周边市场的复制。主打城区市场辐射周边的城市味很浓的产品会把渠道补强集中在所在区域的大卖场和连锁推广，主要注重中心市场的形象传播作用和拉动。对于快销品的激烈竞争，渠道补强如何做呢？ 11.4%属于冲动性购买行为，主要受到产品的视觉冲击的影响，集中体现在产品的陈列和生动化上。视觉营销在一定程度上会提高产品的销量很直接的方法。A:强化单点标准，打造视觉营销（VMD）盛宴：

快速消费品基本是个主流产品，城区的销售习惯和产品特征引导乡镇的跟风，是个标杆。因此对于企业首先要打下城区这个中心标杆市场。具体可以实施样板店计划，打造出一个店的标准来，店铺形象，如对门店的标准设立：陈列、生动化为样板的主要标准。引用案例：国内大型食品饮料企业多把产品陈列也作为很重要的地位：如陈列与考核：其曾操作的陈列主要为：

(1)正常货架陈列。其评分内容主要由以下几方面组成：

A．位置分。以五层货架为例，如果公司产品陈列在黄金陈列线，即第二层，则得4 分；若陈列在第一层和第三层，则得3 分；第四层，得2 分；第五层，得1 分；若无货，则得0 分。

B．排列面积分。产品摆放在货架上最外面一排的数量，就是产品的排面。产品各口味在货架上同时各有2 个排面可得1 分，4 个排面得2 分，6 个排面得3 分，没有排面得0 分。

C．排列数量分。各产品在货架上的摆放数量达到10 个(板)可得1 分，20个(板)可得2 分，依此上溯。若数量不足10 个，则得0 分。

D．相对位置分。若本产品相对竞争产品位置最佳，可得4 分；位置次之，可得3 分；依此类推，位置最差，则得0 分。

E．相对面积分。若产品排面最大，则得4 分；排面第二大，则得3 分；排面最小，则得0 分。

(2)特殊陈列。即商场、超市内除正常货架陈列外，另有堆箱(堆地、堆头)陈列、端架陈列、公司特制的陈列架、落地架等陈列。若陈列饱满度高无缺货，直接责任人可获得20 分；若陈列位置空无一物，则为0 分；若陈列有缺货现象，则按产品摆放的丰满程度获得0～20 分之间的相应分数。

评分方法为：每家商场陈列满分为100 分，每月由经销商、业务员报商场名单，获得公司确认后，由公司销售人员每月到商场抽查3 次进行评分，取平均值作为最后成绩。奖励办法：每一商场分值可奖励相应业务员人民币1 元，若各商场全部评定为满分则所有业务员奖励总金额为人民币1000 元。经销商部分奖励给负责经理，奖励金额与自己属下业务员获奖总额相同，即若属下业务员奖励总金额得满分共1000 元时，经理也可同时获得1000 元奖励。这样可激励业务员努力做好产品陈列并积极督促商场订货，激励经销商经理积极向公司订货并及时向商场补充货源。这种将视觉营销和业务员考核结合在一起的方法能达到执行的有效、到位。

那么商品产列的主要技巧是什么呢？笔者做了下常规方法的举例如下：

1、陈列标准细分，销量单店提高

（1）、陈列最大化，气势逼人：

产品陈列的目的是占据较多的陈列空间，尽可能增加货架上的陈列数量，超越竞品占据较多的陈列空间和位置才能抢夺更多的销售机会。

（2）独立集中，个性突出：

集中展示体现独占性，一定要把公司所有规格和品种的产品集中展示、陈列，巡查市场

发现门店产品混搭，都要把混入公司陈列中的其它品牌清除，整理出我产品一致集中的效果。

（3）、全品项陈列，满足多样化需求

全品项原则要求尽可能多的把公司的产品全品项分类陈列在一个地堆、货架上，建立强大而有气势的陈列氛围。既可满足不同消费者的需求，增加销量；又可提升公司形象，加大产品的影响力和销售力。

（4）、饱满陈列，“落落大方”

要让自己产品摆满陈列架，做到饱满陈列。这样既可以增加产品展示的饱满度和可见度，又可以防止陈列位置被竞品挤占。

（5）、垂直集中，直击消费者

垂直集中陈列可以抢夺消费者的视线，因为垂直集中陈列，符合人们的习惯视线，而且容易做出生动有效的陈列面。

）、下重上轻，尊重习惯

将重的、大的产品摆在下面，小的轻的产品摆在上面，符合人们的习惯审美观

（7）、重点突出，主次分明

在一个堆头或陈列架上，陈列公司系列产品时，除了全品项和最大化之外，一定要突出主打产品的位置，这样才能主次分明，让顾客一目了然，。

（8）、伸手可取，方便销售

要将产品放在让消费者最方便、最容易拿取的地方，根据不同主要消费者不同的年龄身高特点，进行有效的陈列。如，儿童产品应放在一米以下。

多点陈列：在销售区尽可能的寻找其他陈列点，增加我品的销售机会和能见度，如：收银台上等更有利于销售的小的陈列分散点。

（9）、统一出击，视觉冲击

所有陈列在货架上的公司产品，标签必须统一将中文商标正面朝向消费者，可达到正齐划

一、美观醒目的展示效果。

（10）、整洁美观，印象分

保证所有陈列的公司产品整齐、清洁。如果你是消费者，你一定不会购买脏乱不堪的产品。

（11）、价格醒目，对比竞品

价标签格对于价格敏感的消费者来说是至关重要的，这部分消费群体以价格的优惠度来作为购买的主要标准，因此产品都要有醒目的价格标示，尤其是特价的产品更要用爆炸贴夸张、醒目的宣传物品展示出来。标示清楚、醒目的价格牌，是增加购买的动力之一。既可增加产品陈列的醒目宣传告示效果，又让消费者买的明白，可对同类产品进行价格比较、筛选，增加销售机会。

（12）、陈列动感，引导消费者

在满陈列的基础上要有意拿掉货架最外层陈列的几个产品，这样既有利于消费者拿取，又可显示产品良好的销售状况。

（13）、先进先出原则，完美新鲜度管理

按出厂日期将先出厂的产品摆放在最外一层，最近出厂的产品放在里面，避免产品滞留过期。专架、堆头的货物，至少每二个星期要翻动一次，把先出厂的产品放在外面。

（14）、最低储量，安全库存

确保店内库存产品的品种和规格不低于“安全库存线”。

安全库存数=日平均销量×补货所需天数

（15）紧贴陈列，“傍名牌，真自在”

适合知名度较低的二三线品牌的新品上市紧贴一线品牌的陈列，紧贴领导品牌，有利于提高自身品牌的高度也便于“混淆产品”增加更多的销售机会。

B:将“生动化”进行到底，尽情展示产品“百般容颜”

• 很多的食品饮料企业会集中在终端做生动化工作，王老吉的终端生动化可以说是行业做的比较精神和无孔不入的，每天业务人员至少40张的海报张贴紧紧这一项工作的红色王老吉视觉营销的重复足以让消费者印象深刻，有需求的时候第一个想到的是红色—王老吉，良好的陈列位置更能有效的和消费者互动，拉动成交的机会。康师傅饮料夏季的冰柜展示营销也是非常成功的案例。视觉营销承载着不仅仅是看得到还有拿得到，喜欢拿的后续延伸价值。生动化诱导冲击

• 生动化在陈列地点制造出“活泼”“刺激”“新鲜”“惹人”的视觉冲击如下列举常用的生动化工具和实用方法：

• 海报围墙战术：海报的张贴是比较经济的视觉营销，很多客情较好的门店都可以张贴4张以上海报传递产品信息，吸引消费者，指导其购买产品。

• 店招、灯箱：金子招牌

产品店招、灯箱在门店的位置占据重要的地位，视觉的冲击最直观，同时能够保证产品产品的宣传周期更长，因为一般的店招、灯箱的使用时间都超过1年以上。

吊旗飘飘和消费者打招呼

吊旗是和消费者互动的媒介，一般悬挂于店门口或是店内的四角。

货架头牌 ：视觉冲击第一波，显而易见。

纸柜陈列：突出产品自我，贴近消费者。

空箱：利用有限资源，强化消费者视觉印象

X展架：有形无声的导购

促销员+促销服：企业标志、产品形象的冲击和正规化体现。

推介、品牌传播，良好的形象和销售话术会给消费者视觉上的冲击和记忆，促销人员的良好印象同时对产品也是等同的，反之则也是负面的。

广告伞：一手遮天，品牌大王。让中国看看我的阳光力量。

活动帐篷：战斗城堡，四面楚歌，引消费者簇拥尽览品牌容颜！

价格牌：好看而形象的价格告知，特价可采用爆炸贴等更醒目的传播媒介。

手提袋：给产品穿上美丽的外衣，在其招摇过市的时候，让更多的人看到、记住，吸引。跳跳卡：跳跳卡，跳跳与消费者互动，跳跳产生冲动购买。

围贴：美丽大方的围裙，有多少消费者环顾之，提高消费者低头视觉冲击波。

堆头插卡：有地堆的产品在地堆上方树立产品推广信息的插卡可以有效传播产品信息同时可以阻挡竞品的地堆视线，起到良好的视觉拦截作用。

宣传单页：小单页，看的人多了酒不小了，视觉冲击从每一个人做起！

落地货架：额外的陈列位置的抢夺，别样的个性化视觉呈现，生动、满足。组合展架：产品琳琅满目，消费者爱不释手，增加更多销售机会。

产品折页：新品推广，品牌强化的视觉、传播文本。

异形地堆陈列：有个性，才能更突出，更容易看到你，就更会选择你多一点。

横幅：直观、简明扼要的传递产品或促销信息，规范化、认真化，现在用于乡镇、农村市场的效果更明显，如：中秋大促销，买A产品送B产品大酬宾！

促销小礼品：促销品的关联性和美观性很重要，买椟还珠是为什么？附加价值很有诱惑力。

其实产品的单店视觉营销随着科技和社会的发展会逐步的生动化，一切都在诉求着产品的信息和品牌影响，广告太多了，消费者容易遗忘很多不鲜明的东西，个性化的视觉营销能够事半功倍的让企业产品达到传播的效果，产品的传统通路的视觉营销必须靠常规的生动化工具进行有效的补强，同时结合产品陈列达到，有产品、看得到，买的到，乐意买的良性消费模式。

推荐第8篇：KA操作实务

一、知己知彼

1、基本状况。上市公司，隶属于华联集团，业态包括连锁超市、卖场、便利店。

2、门店分布及数量。主要分布于上海、北京、杭州、南通、湖州、苏州、淮阴、芜湖、徐州、阜阳等地，其中又以上海为重中之重，在全国有卖场10家，连锁550家（含上海所有门店及上海以外的直营店）。其中，上海卖场2家，直营店150家，加盟店160家。

3、价格状况。（1）品管部物价组制定价格，要求一定的毛利率，对不同品类的产品的最低毛利率要求不同。（2）其零价的基本介于联华和华联之间，一般不与竞争对手进行价格战。

（3）直营店无权调整零价。加盟店可以调整零价，但DM海报期间不可改变海报产品的价格。

（4）除特殊情况外，零价的调整时间为每周三。

4、促销状况。（1）DM促销工：15天一期，一般海报中间的间隔其为一周左右。价格一般为6000元/期，节庆期间的价格一般为10000元/期。（2）店内促销：厂方只须让利，不另外交费。（3）主题促销：不定期开展，但有些不切合实际，如2002年搞的258活动、369

活动等，效果较差。主题活动一般强制厂方参加。

5、扣款状况。（1）返利：每月无条件返利，年终有条件返利必不可少。该返利华联几乎年年要求增长，因此产品入场时谈下的返利以及之后每年的合同谈判技巧相当重要。（2）店庆费：新开店必须收费，同时华联会要求广告支持，如提供灯箱、降价或赠品促销等。（3）节庆费：五

一、国庆、春节等节庆日会向厂方收费但并不绝对。（4）杂扣：华联有许多其他扣款的理由，最主要的理由如定货系统中库存出现零，竞争对手的同产品零价低于华联的

供价等，但这都是由业务员决定的，并非是绝对的。

6、结算状况。结算一般比较及时，如无特殊情况，不会延期结算。结算分为总仓结算和门

店结算两部分，这两部分的管理是各自独立的。

7、采购状况。集中采购，分公司、门店中的加盟店有部分的采购权。华联的卖场和连锁采

购是分开的，核算也是独立的，卖场有权独自搞一些独立的促销。

8、采购员权限。（1）订货：采购可以从订货系统中直接输入订货，厂方也可以从EDI电子系统直接输入订货数量。（2）结算签字：一般总仓的最后付款须有业务员的签字确认。（3）年度合同谈判：年度合同一般是在上一年合同的基础上增加一部分条款，如果厂方有异议，须经业务员向上级传达。当然重点的厂方也可以和经理直接谈判。（4）新品进场谈判：新

品进场需要和采购谈，这一步须认真对待。后面将详细谈这一步的注意事项。

9、定牌产品。有定牌产品，品牌为“华联”可以保证一定的进店率和上加率，并以最快的

速度进场，但会要求厂家的生产过程透明化、成本透明化。

10、物流现状。已将原来的配送中心改为物流公司，并要求厂方支持高额配送费。物流公司

分老库和新库两个库，老库主要送加盟店和外地门店，新库主要送直营店。

11、EDI系统。有EDI系统，厂方可以通过该系统查看本公司产品在华联的库存以及自行输

入订货数量。但目前该系统的性能尚不稳定，不太保险。

12、发展趋势。（1）华联、联华正在谋求合并，但将来合并后具体的运作模式还不明朗，因此目前在华联有过高应收账款的厂家和计划进入华联的厂家应慎重考虑风险的规避问题。

（2）将重点开发上海以外的市场。（3）2003年有意发展2000㎡左右的综合性超市，规模介于卖和连锁之间。（4）开始重视便利店的开发，主要形式为在原有的超市门店中隔开一

定的面积开成一个便利店。该形式利弊共存。

二、逆耳忠言

了解华联的具体运作情况后，这里再从产品进场、价格管理、促销管理、终端管理几个方面就操作角度提供一些经验和各供应商探讨。由于华联、联华、农工商这些国内连锁巨头有许多相似之处，因此这些对华联的个性化陈述也许会对整个国内的连锁业具有共性的意义，希

望能够举一反三。

1、新品进场。

华联进场的第一关也是最重要的一关是采购员（华联称为业务员）。这一关非常重要，在这一关你至少应该做好三件事：以较小的代价进场：谈一个好的合同条款；和业务员做好初步的客情。这一关供应要注意两点：（1）任何零售商和供应商打交道的最终目的是利润 ，所以供应商首先应该围绕将给华联带来多大的预期利润贡献这一点来谈，如果价钱的预期利润贡献很诱人，则相对比较容易进场。（2）华联的业务员是有扣款指标。华联每年的新品进场费已经在其全年的利润中占有了极大的比例。实现这部分利的手段是给每一个华联的业务员制定一个月扣款指标，而新品进场费是这个指标的重要组成部分。这些指标是决定业务奖金多少的重要依据。如果你能够准确地了解这些住处比如某业务当月扣款指标可能会完不成，则你就可能在这个时间以较低的进场费或其他较优惠的条件进场，反之则不然。新品进场费并没有一个严格的标准，一般名牌强势产品费用较少，普通品牌费用较高；地方特产费用较少，普通产品费用较高。如果厂家一次需要进多个规格，则可以选择绿色通道的方式进场。绿色通道指供应商一次支付一定的费用给零售商，零售商保证供应商的几个单品在一定的时

间内在该零售商的一定数量的门店内陈列，同时给以全年的优先促销权利。

总之，新品进场各供应商是八仙过海，各显神通。然而千万不要忽略进场前的准备工作，供

庆商应该对自己和市场有一个清醒的认识，建议供应商进场前至少要作两个分析：

（1）公司自我分析。①强势供应商。如可口可乐，联合利华等，零售商会自动找这些客户，进场根本不是问题。但这是极少数的。②一般供应商。应该认真分析竞争对手和自己的产品、价格、包装、卖点、利润点、现有渠道状况、现有促销状况等市场要素，制定好和华联进行新品谈判的策略，详细地了解华联最近的发展动态，选一个良好的时机去谈判。③弱势供应商。如果弱势供应商直接和华谈新品进场，则毫无谈判余地，可能沦为仅是华联赚取新品费利润的工具。最好的办法是找与华联关系密切的经销商，利用经销商和华联的良好关系去较

顺利地进入华联的大门。

（2）营销组合分析。这是一个很大的话题，这里仅从最可能影响销售的几个方面提醒一下。①明确自己产品的定位策略——是行业的领导者还是挑战者、跟随者、补充者。模仿竞品做得好的，攻击竞品做得坏的，打击竞品做得弱的，填补竞品还未做的。②产品的卖点设计力争比竞品更加满足消费者的口味和需求。③广告组合恰当，播放时机准确，线上广告和线下投入的配合要像长枪短剑一样配合。如果某产品在电视里做地毯式的广告，但在终端却没有

生动的陈列、堆头、TG（端架或在卖场内立柱前的整竖排的陈列）配合，怎么可能迅速切入市场呢？④销售人员的管理。在销售人员的数量、质量、路线、区域等问题上要明确、清晰、

合理。⑤产品组合上要慎重。如果是多品牌战略，要明晰每个品牌的价值和作用。

2、价格管理。

产品进场后，供货价和零售价将是影响销售的第一个重要因素。华联超市负责价格管理的是物价组，该部门店和部分卖场门店获悉产品的零售价。与物坐组及时有效的沟通非常重要，

具体如下：

（1）供货价。①建议给华联供货价与其他连锁甚至卖场的供货价一样。②安排在华联的促销，最好在时段或品项上与其他连锁错开，避免引起亚性价格竞争。建议供应商制定季度或半年度、年度促销计划，在各个连锁之间轮流促销。③避免给华联的供货价高于在其他连锁

和卖场的零售价，否则华联会有借口延期付款，甚至会扣供应商的货款。

（2）零售价。①华联物价组会根据市场变化和其他因素来调整供应商的毛利率。供应商应设法让这个毛利率合格或优于竞争对手在华联的毛利率。②供应商要掌握竞争对手在华联的毛利率。如果你和竞争对手的市场地位相似，供货价也相似，但毛利率却明显高于竞品，则要搞清缘由并及时高速策略以使自己的产品在华联门店有一个合理的零售价格。③时刻关注竞品的零售价，如果忽然变化很大，要立刻与华联的采购和物价组联系，搞清楚竞品的动作

意图，及时制定应对策略。

3、促销管理。

华联的促销是由营销部负责的。华联常用的促销方式是DM海报促销、店内促销、主题促销等几种方式。海报申报程序一般是业务员填单一物价组核价——营销组确定。下面将从促销

前准备和促销方式两方面阐述：

（1）促销前准备。①事前计划。华联负责DM促销的营销组比较喜欢你安排自己的促销活动，他们没有一个系统的全年的促销计划，他们没有一个系统的全年的促销计划。这样供应商会有一个很大的安排促销的空间。②促销前调查。调查同期竞争对手在搞什么促销，这一点非常重要。不要和竞争对手在同一时段搞同一类的促销活动，这对双方以及对华联都没有什么好处。③及时沟通。供应商要及时地沟通华联的采购和营销组，提早告之希望做的某档期的

海报，报上品项并经常跟进落实情况，尤其是节庆海报，一定要抢到。

（2）促销方式。①DM海报。在华联做促销应的DM海报从性价比的角度看还是合理的，尤其是五

一、国庆、春节几档节庆海报效果很好，厂方应尽量争取。时间上，一般每隔一周出一档，每档持续两周，遇到节假日如开学前出一档专题海报。海报形式一般为A4彩页装订册，偶尔也有A4散页弄。②让利促销。因为让利会对销量产生立竿见影的作用，因此华联对这种促销方式很感兴趣。如果供应商在供货价上下降了几个点，那么华联会在毛利率上下降更多的点。但此促销方式建议供应商慎用。长期的使用会使产品在消费者心目中的价位定格在一个较低的水平上，一旦零售价上调 ，则消费者很可能会去选择其他的品牌，而零售价无法回复到原有价位，则对供应商的利润会产生重大损害。③赠品促销。形式有两种，加量不加价和附赠捆绑装。华联更喜欢附赠捆绑装这种方式，因为这种方式简单、明了、实惠

看得见，促销效果好。而加量不加价视觉效果不明显，如果宣传和陈列上不到位的话，则效果会较差。供应商在做附赠捆绑装的促销活动时，要注意赠品要在出厂前就捆绑好，不要把赠品送至门店让其自己捆绑，防止赠被滥用。④主题促销。华联的主题促销设计得很多，但效果好的较少。如上述的258活动、369活动等促销效果很差。这类活动要求供应商下降10个点，并且每个单品须支付数千元不等的费用，如果不做则促销期间产品撤架。2002年的258活动引起了供应商的普遍反对。这次活动中，华联将可口可乐、百事可乐、康师傅、统

一、金龙鱼、福临门等许多著名品牌撤下了货架，然而门店的销售额却急转直下，许多门店

不顾总部禁令，在第一周便将这些名牌悄悄地上架了。

4、决胜终端。

终端工作是整个销售环节中极重要的一环，是实现商品和货币交换的最终环节。对于连锁终

端的管理主要指对其门店的管理，应注意以下几处：

（1）理货员管理。华联有几百家门店，对门店的管理主要依靠理货员，如何管理理货员就成为一个重要课题。不同的厂方对理货员的要求也不同，但最少应包括以下几个方面：价格检查、生产日期检查、保持货架及产品清洁、维持公司规定的陈列要求、补货、堆头及标识

的维护、查损并及时更换、提出合理化建议。

（2）门店客情维护。华联直营店没有自主定价权和自主促销权，但它的营业额一般比加盟店大，因此对直营店的客情维护只需按常规即可。华联加盟店有相当大的定价权和促销权，因些在这上面多下些工夫尤其对实力较小的厂家是非常值得的。你会发现只需用较小的代价

即可换来更有竞争力的价格、更好的陈列甚至堆头陈列。

（3）货架陈列。良好的陈列可以最大限度地引起消费者的注意并刺激其购买意愿。陈列好坏的标准基本可以从两个方面来衡量。一方面，陈列的最大化：①货架排面的占有率应和产品的市场占有率相当。②如果受资源限制，无法实现所有产品的最大化陈列，那么你最少应该保证强项产品的最大化陈列，将有限资源投在你的强项产品或强项毓上。③厂方新的规格进场后，不要压缩本公司的货架排面，尽可能的压缩竞品空间。另一方面，陈列的生动化：①尽可能争取顾客一进门就可以看以的位置和客流高流通区的位置。②最佳高度是与眼睛平视的高度，其次是齐腰的位置，再次是齐膝的位置。③端架可以显示产品品牌的知名度，也可以令销售大幅提升，如果资源允许，要争取端架的位置。④集中陈列可以增加消费者对产品的注意。要让公司的同规格产品横成行、纵成行、同系列的产品集中在一起。⑤特殊的商品如洗化用品、化装品等可能通过灯光来营造特殊的陈列效果，吸引消费者。⑥独特的陈列器具，如露露的陈列架、德芙的陈列筒等，因其陈列的个性化，可以更多地吸引消费者的注

意，

推荐第9篇：医院ka

北京市急救中心北京市前门西大街103号120或65255678

64034567，64035289

63557938

67024316

62551759

65024214东城区急救站北京市中缘胡同甲2号宣武区急救站北京市右内大街 11号崇文区急救站北京市崇文区崇外大街100号海淀区急救站北京市海淀路 151号朝阳区急救站北京市延静西里 12号

石景山区急救站

丰台区急救站

密云急救中心

北京市红十字抢救中心

亚洲国际紧急救援中心

红十字血液中心

协和医院特需医疗部

友谊医院医疗保健中心

解放军总医院特需医疗部

北京国际医疗中心

维世达诊所

和睦家医院

北京香港医务诊所

亚运村医院特需门诊

北京国际救援中心

瑞尔齿科诊所

中日友好医院

肿瘤研究所

朝阳医院

天坛医院

友谊医院

北京口腔医院

北京中医院北京市石景山路 24号68878956北京市丰台区西安街1号63823477北京市密云县密溪路69043674朝阳区德胜门外清河南镇62913226朝阳区幸福三村北街 1号64629199海淀区北三环中路37号62011115东城区东单北大街53号65295269宣武区永安路95号83169706海淀区复兴路28号66937903朝阳区亮马桥路50号燕莎写字楼64651561朝阳区光华路1号嘉里中心地下一层85296618朝阳区将台路2号64333960东城区朝阳门北大街2号港澳中心九层65012288－2346朝阳区安慧里1区17号64962731/2朝阳区幸福三村北街1号64629112建外大街19号京汇大厦2号楼201室65006473和平街北口64221122潘家园67718863白家庄路65007755天坛南里67016611永安路63014411天坛西里67013355美术馆后街64016677

北京妇产医院协和医院同仁医院北医大三院铁路总医院海军总医院人民医院儿童医院北医大一院阜外医院复兴医院积水潭医院宣武医院北大口腔医院北京肿瘤医院空军总医院304 医院北京藏医院心肺血管疾病儿童疑难病会诊中心心肺血管疾病会诊中心远程疑难怪病会诊中心糖尿病眼耳鼻喉科神经外科会诊中心肿瘤外科会诊中心神经内科会诊中心精神科会诊中心心血管疾病研究中心中医大学肾病中心

东单大华路东单三条崇内大街花园北路羊坊店阜成路6号北礼士路南礼士路西什库大街北礼士路木樨地新街口东街长椿街中关村南大街阜成路 52号阜成路 30号阜成路 51号北四环东路131号北三环安贞里西城区南礼士路西城区北礼士路东城区帅府园崇文门内大街崇文区天坛西里朝阳区潘家园南里宣武区长椿街德外永康胡同宣武区永安路和平街北口

65132266652961146512991182266699 转工会 6322554468587733683144226802840166171122683144668806263566167631630133556 21734028812112268437770668131296492346964412431680205966831446665295812651299116701661167781300－839063013355－285062055917630144116428680

5东城区儿童医院柏树胡同23号65133636

海淀区妇幼保健医院儿童疑难病会诊中心

崇文区儿童医院不需要 海淀区海淀南路33号南礼士路56号

崇文区培新街4号6255807688020596

67122966西城区妇婴医院王府井医药商店鹤年堂中药店万全堂药店前门医院商店新特药品商店东单药店海淀药店同仁堂药店力生医药商店千芝堂药店西单金象大药店保和堂药店复兴医药商店宣内药店济世堂药店茸芝堂药店蚂蚁保健专卖店健民药店海淀药店益仁堂药店崇仁堂药店朝阳药店德外药店

不需要 西直门外大街桃柳园南巷王府井大街267号广安门大街 7号珠市口大街 225号前门大街34号东四六条四78号东单北大街97号海淀西大街70号前门大栅栏24号西城区新街口南大街10号前门南大街200号西城区西单北大街114号北京站前街16号西城区复外大街乙5号西城区宣内大街85号朝阳区水锥子9路终点站丰台区马家堡东路2号西城区地安门西大街7号东城区朝内南小街436号海淀西大街70号朝阳区顺源里13楼东城区崇内大街93号朝阳区新街大院甲8号海淀区德外大街216号

683522276525232263520148872072056513330364033980652614836256623263085413661813386702425466077021652428466852780666011907650753476722713164047301652512766256623264674188652445656506674962016178

天发堂大药店丰台区丰台路口52号楼前门医药商店前门大街34号

宏仁堂药店东城区东四北大街434号健民药店

朝阳南小街436号永安堂药店东内分店东直门内大街141号永安堂药店鼓楼分店东直门大街301号永安堂药店东华门分店东华门大街63号永安堂药店景山分店沙滩后街19号长春堂药店前门大街28号海淀药店海淀西大街70号北新桥药店东城区雍和宫大街213号白塔寺药店

阜内大街165号

北京市第四医院社区医疗服务中心崇文门外大街100号北京红十字朝阳医院社区医疗服务中

朝阳区白家庄路8号

心

北新桥医院家庭病房东直门大街 184号市第二医院老年护理中心崇文区东滨河路17号松堂医院崇文区东滨河路17号东直门外中医医院关怀病房东直门外斜街 27号朝阳区红十字会东区医院关怀病房朝阳区十里堡 1号佑安医院社区医疗服务中心右安门外西头条 8号北京东方医氧厂送氧服务部

朝阳区百子湾路16号

北京健生健医疗器械公司海淀区中关村北一条2号北京氧源商贸中心丰台区马家堡东里 2号京西氧气厂

石景山焦家坟工业气体中心中日友好医院氧气速递中心朝阳区和平街北口

63818945670211496404197465251276640439596404359365250461640408286702768462566232640453036616025467117711-285

65007755-2448

64040500

66054225-80316761645764674224

6 5082162，6594396063292211-566658146

36、677063248262437

3、6254097487254101

686876

25、68656411642276

56、6421774

推荐第10篇：业务岗位职责

业务岗位职责一，岗位职责：

1、负责产品的市场渠道开拓与销售工作，执行并完成公司产品年度销售计划。

2、根据公司市场营销战略，提升销售价值，控制成本，扩大产品在所负责区域的销售，积极完成销售量指标，扩大产品市场占有率；

3、与客户保持良好沟通，实时把握客户需求。为客户提供主动、热情、满意、周到的服务

4、根据公司产品、价格及市场策略，独立处置询盘、报价、合同条款的协商及合同签订等事宜。在执行合同过程中，协调并监督公司各职能部门操作。

5、动态把握市场价格，定期向公司提供市场分析及预测报告和个人工作周报。

6、维护和开拓新的销售渠道和新客户，自主开发及拓展上下游用户，尤其是终端用户。

7、收集一线营销信息和用户意见，对公司营销策略、售后服务、等提出参考意见。

8。以公司的特点定发挥销售员的积极性，以公司的定位来定。

9.负责与客户签订销售合同，督促合同正常如期履行，并催讨所欠应收销售款项。

10.对客户在销售和使用过程中出现的问题、须办理的手续，帮助或联系有关部门或单位妥善解决

11.做到以公司利益为重，不索取回扣，馈赠钱物上交公司，遵守国家法律，不构成经济犯罪。

12.对各项业务负责到底,对应收的款项和商品,按照合同的规定追踪和催收,出现问题及时汇报、请示并处理

13.积极发展新客户,与客户保持良好的关系和持久的联系,不断开拓业务渠道

14.不得利用业务为自己谋私利,不得损害本公司利益换取私利;不得介绍客户或转移业务给他公司谋取私利

15.负责对货物的搬运及协助保管员的盘点

16.完成上级下达的销售回款与工作目标

17.进行市场调查，发现有市场潜力的地区和客户

二，业务每月应达到目标任务8万元正常工资，如未达到目标业务，拿到工资的百分之九十。如每月超出部分，每超1万元，提成300元 三，每天上报日程表，如不上报（罚款50元） 四，每个月不同的门店，都要做两到三次促销。

第11篇：业务岗位职责

业务部岗位职责 部门岗位职责：

第一条、遵守公司指定的各项管理制度，要加强相关业务学习，不断提高专业业务能力，提高整体业务水平及谈判能力。

第二条、在公司总经理领导下开展工作，根据公司发展的周期状况，结合市场经济动态，制定切实可行的发展战略和全年任务目标。 第三条、根据制定的发展规划，全面落实开展工作，保证目标完成。 第四条、负责建立客户档案，定期电话回访，必要时进行走访，建立终端客户拜访台帐，以确保良好的客户关系。

第五条、负责搜集市场信息、整理客户资料，为业务开展奠定基础。 第六条、维护公司利益,对客户负责,以较强的责任心和较高的工作热情，合理地去完成本职工作。

第七条、完成领导交办的临时性工作任务。 岗位名称：业务部主管 直接上级：总经理； 直接下级：业务专员

（一）工作职责：在总经理的领导下，开展业务部的工作。

1、负责市场开发的协调、管理工作，保证顺利完成公司下达的市场业务任务；

2、负责市场开拓和管理工作；

3、负责制定本部门每年/季/月的市场开发任务；

4、负责对同业、客户、市场环境进行调研，对产品市场的市场开发潜力进行调查和分析；

5、负责定期组织本部门员工对市场开发情况进行分析、讨论，对相关的业务知识进行研究、学习；

6、负责对下属人员的工作进行考核、评比、激励和评价；

（二）领导责任：

1、负责召集本部门的有关工作会议；

2、定期将自已的各项工作以书面形式（或口头形式）向总经理报告；

3、参加公司中层例会、总经理办公会、年度总结会及其有关的会议；

4、对其分管的工作全面负责。

二、岗位名称：业务专员 直接上级：业务主管

工作职责：完成上级下达的销售回款与工作目标；

1、忠诚于公司，热爱销售，并专注于销售工作。

2、讲究销售礼仪，待人接物不卑不亢，电话接听时语气缓和，口齿

清晰；注重职场形象，给客户留下良好的个人、企业印象。

3、维护老客户，拓展新客户，扩大销售客户群，提升销售业绩；

4、明确公司下达的月度、年度销售任务，尽心尽力朝目标努力，力

争上游。

5、完成日常销售工作，具体内容如下： （1）明确每天的计划，并按计划执行。

（2）建立客户档案：客户的年龄、脾气、爱好、人的面貌、家庭情况、手机、家用电话、家庭住址等等，应记录到专用的本子上。

（3）每周总结意向客户，重点客户必须在晨会提出，大家讨论方案。

（4）客户询价需立即处理，接到任何询价电话，要耐心倾听，及时转达，快速处理，不准拖延时间。

（5）客户来电需售后服务时，要积极配合其他相关部门的同事进行问题的解决。

（6）积极搜集市场信息，包括同行动态信息，如价格、产品功能、型号、畅销产品、营销活动等，并提出自己的建议和意见到业务主管处（可以口头汇报），有针对性地采取措施，确保信息数量准确性，内容全面性。

（7）在公司授权的范围内进行业务洽谈，完成市场开发所涉及的各种表格、合同，并协助财务部作好开发票、催款等后续工作； （8）定期将自己的各项工作以书面形式（或口头形式）向业务部主管报告，并准时参加部门工作会议； （9）做好公司临时分派的其它工作。 业务部 二零一二年三月

第12篇：业务岗位职责

业务岗位职责4篇

业务经理就相当于区域销售经理，作为一名业务经理，如何成为一名优秀的营销人呢？下面是业务经理岗位职责，欢迎浏览。

一、客户销售增长

（一） 网络规划（市场潜力---差异---目标---措施推进---考核激励）

1、对所辖区域的消费市场负责。通过有效的市场调查（黄页、走访客户、历史数据），熟悉并掌握所辖区域的资源状况：企业公司数量、各企业公司收入水平、公司消费水平、销售目标及差距、现有的网点数量。

2、对所辖市场的定单满足率负责。根据定单与市场目标的差异分析出各网

络的差距。从网络能力的角度，分析判断销售目标与实际差异的主要原因是网络数量不够还是现有网络能力不够。如占据100市场的100客户是否都已进入，各种结盟的业态是否已进入，现有网络是否是当地100客户，等等.

3、结合具体市场，规划网络，确定网络开发的途径、进度和目标，按进度推进网络，确保定单满足率100%。

4、网络质量的提升，根据市场网络规划，有计划有目标地提升网络质量，如打造品牌网站、品牌网上商城等。

（二） 标准化现场宣传管理（最佳位置、最佳摆放、最佳宣传）

1、与企业公司沟通（借力于整体优势）确定最佳销售和价格标准，并始终保持位置上的第一竞争力。（参考其他公司业务价格的考察标准）

2、按照公司标准化出样的规划要求和摆放要求布置，突出主推、新品和差异化型号。（参考标准化出样标准）

3、展示位布置，抢占共享空间利

用精品物和创新方案突出精品、新品的展示。

4、宣传品的标准化利用，产品演示和pop、海报、吊旗、地帖、x架、立牌、道具、条幅等参照公司标准化设计结合当地化实际，根据季节等作到及时变化和调整。（从光、声、色、奇、专等角度出发创新）

（三） 直销员管理 （建直销班---培训---目标---考核激励）

1、将直销团队建设成为自主管理的sbu直销团队，坚持每天两会（晨会喊口号和晚日清会总结），通过学习对手优秀做法结合自己好的做法进行提炼创新的展示方案、活动方案、卖点方案、打击对手的口径、服务口径等。对直销组长一定授权，真正作到管理监督作用，协助业务经理开展工作，每个卖场都要体现出hr团队作战的强大优势。

2、直销员对产品知识、推销技巧和hr文化等的熟知，能灵活运用到实践中，体现出高素质的hr人形象，每人都

有抢单意识创造感动的服务意识。产品知识方面一方面个人要有良好的自我学习能力，另外有公司规范的培训体系作保障。推销技巧方面一方面通过老的优秀的员工的帮带、经验推广，另一方面开展公司组织的专业培训讲座及员工沟通会、辩论会和各种竞赛活动等。hr文化是灵魂，要求每个员工不仅要熟知，而且要在工作中体现。对以上几个方面开展每月书面考试的形式进行强化。

3、直销员要能根据市场的整体销售情况、去年同期、竞争对手等状况制定工作目标，保证第一份额、最大份额。目标要合理有竞争力。（不是第一的一定要限期达第一，已是第一的要做到第2-3名的倍数等）

4、对直销员的考核，从工资及激励方面注意导向。不仅要确保公平、公正，充分调动人员积极性，而且一定要服从公司意志，加强份额、利润、造势产品占比、老品样机处理等工作内容的考核。

5、对部分优秀员工（尤其直销班长）进入业务经理后备人才库，进行全程监督，参加公司视频会、工贸例会等。

二、客户毛利率（保证客户有合理利润？要卖得多、赚得多）

（一） 市场价格稳定（各类政策受控---货源受控、严禁窜货---价格受控---乱价查处）

1、返利政策，所有返利政策须签合同且及时、准确录入系统，私放政策及晚签等影响客户返利的要向责任人索赔。

2、承兑政策受控，将承兑免息（约2%）作为政策利用起来，严禁私自承诺.

3、工程政策受控，严禁造假工程。

4、资源受控，严禁盗串。

（二） 合理利润的控制

1、客户对利润的要求是无止境的。但考虑到品牌市场的运做，企业必须通过行业分析，结合市场实际以及投入产出效益等多方面因素制定价格指导，做出合理利润的标准线，在此标准基础上

微调。

2、严厉打击低价抛售现象，尤其低于限价和进货价，这是市场危机的征兆。

3、坚决杜绝暴利行为，不利于市场的开拓和发展，但对新品及特有产品考虑到先期投入成本较大的情况可以提高利润点要求。

4、合理利润的控制要结合不同产品不同时期不同规划的原则，根据市场情况进行有计划有目的的调整，是统一或局部统一行为。

三、客户周转速度（合理周转期是？要卖得快）

（一） 促销活动

a、活动类别

1、公司月度、季节性整体活动：由公司策划部根据本地市场情况进行策划编制，关键要整合各产品、各商城、各媒体等资源，分析投入产出比，作好活动预算并确立预期目标，确定统一主题，制作统一物料，拟定各项推进排期，

现场控制到位。

2、区域性活动方案策划：如 “啤酒节之hr经典网站展”等区域性、本土性、民俗性特征较强的活动范围局限于某区域整体或区域渠道性的活动方案。该类活动方案的策划要求可执行性强、社会宣传影响力大、活动主题不能偏离集团当时整体宣传主题范围。

3、新网开业、老网站站庆及网上商城自行策划活动：如xx商城第x届啤酒节，一方面我们要整合自己各产品资源造大势、强势，另一方面要借力商城资源为我所用，如联合dm、报广、吊旗及其他共享空间的抢占等，此类活动要注意互动责任状的签署，通过文性的协议来约束商家，控制投入产出比，尽可能的争取商家资源，达到预期活动目标。

b、活动策划及执行注意事项

1、促销活动的策划要结合回款、销售、份额目标等进行，要及时掌握商城库存（包括老品、样品、滞销品等），了解对手促销动态，能针对性的开展当

地差异化的不同网站的促销活动。提升自我，打压对手，竞争中生存。

2、促销活动物资、物料的发放利用和日程推进要排期并监控到位，责任到人，现场布置要按标准执行，对促销活动的过程和效果要进行监控考核，激励。

3、促销活动策划方案要总结整理，点评优劣案例，推广创新点。

4、最重要的一点就是一定要作好活动预算，定好预期目标、分析投入产出比；确定可执行后要提前对相关责任人培训到位，利用dm、报广、电视幕、大篷车下乡赶集、村级服务站喇叭、广播、网络广告等宣传方式全面宣传到位；活动期间作好活动咨询工作，保证相应问题有问必答。

（二） 定单准确

1、客户进行“进需求分析”，倒推客户销售的需求。

2、管辖区域客户定单的获取，确保定单满足销售目标。

3、所辖市场的客户定单准确率负责，结合销售、公司业务及在途信息，提高有效定单的准确率。

四、客户问题处理（有理有利，保持正常顺畅的业务关系）

（一） 客户关系处理

1、建立客户档案卡，一方面掌握网站的经营状况，另一方面掌握客户内部组织构成和关系网络，并保持对客户主要业务负责人的往来和关系。

2、与客户签订服务协议，公司根据年度发展进行规划，要求按签约进度、签约额度计划要求等进行签订年度服务协议。规划要求合理并保证一定竞争力。

3、准确掌握各产品的销售政策（如月度、季度等冲台阶）及时与客户沟通，并指导客户正确理解运用。

4、新产品及有关资源信息、特价等信息及时与客户通知发布所辖网站和直销人员。

（二） 及时到位的服务，创造感动的服务

1、沟通、碰头、座谈的制度化，沟通走访要准备的资料及要处理的问题。

2、及时解决客户业务问题：如返利兑现、不合格产品免费修改、旧版改新版处理、账务问题、促销费用兑现等。

3、加强与业务部、财务部及售后部门的交流沟通。

4、不得向客户私自承诺政策（未经工贸书面授权），不得向公司借钱、借物等。

5、定期书面排查客户问题，加盖公章或财务章，责任到人限期解决到位。

6、创造客户感动故事。

农资分销业务主管岗位职责业务岗位职责（2） | 返回目录

1.负责贯彻落实国家局、中邮物流公司、区邮政公司有关物流专业农资分销业务的方针政策、规章制度,向有关部门提供上报落实情况。

2.负责全区物流专业农资分销业务的经营、指导、培训、管理工作。

3.负责全国性农资分销统签项目的组织实施及全区农资分销业务的统谈分签工作。

4.负责全区邮政三农服务站的建设、管理和监督检查工作。

5.负责农资分销合同的拟定和签订，并严格监督合同条款的履行。

6.制定农资分销业务流程、运行方案和管理办法，并组织实施。

7.负责做好农资分销业务统计报表汇总和分析，为财务结算提供依据；负责收集、整理分销客户信息，做好分销大客户的管理与维护。

8.做好农资分销项目监督考核，确保资金、货物安全，规范农资分销市场经营秩序。

9.负责定期进行农资分销市场调研，做好宏观政策、同行业经营发展、目标客户需求、未来发展前景的调査与研究，及时掌握市场发展动态。

10.在公司核定的费用内，制定业务发展奖励方案、业务宣传方案并组织

实施。

11.负责农资分销业务的量统和分析工作。

出口业务员岗位职责业务岗位职责（3） | 返回目录

（一）、职责

1.在国外业务部经理领导下致力于本划分区域市场开拓，建立行销网络，推广公司品牌形象，提高公司品牌知名度、美誉度。

2.完成国外业务部经理下达的销售任务和客户开拓任务

3.评估客户资信，确认客户要求，起草销售合同，跟进合同执行各环节。

4.建立客户档案交经理助理；做好售前、售中、售后服务。

5.做好本划分区域的市场调研工作，定期提供调研报告。

6.负责收汇和货款回笼

7.完成经理、经理助理交办工作。

（二）、工作考核评分标准

1.行销业绩

⑴销售回款完成率

回款完成率=本月实际回款额/本月计划回款额

实际回款额以月底30日或31日财务入帐数为准，并扣除退货退款额。当月按计划未完成回款额滚动加入下月计划。回款完成率100%，不奖不扣分；每超（降）1个百分点，奖（罚）分。

⑵客户开拓完成率

本月计划开拓客户每有1个没完成扣2分。

2.合同管理

⑴客户资信调查评估马虎，造成货款损失，每损失1万元扣2分。

⑵客户沟通不够，没能正确完整把握客户要求，造成货款损失。第损失1万元扣5分。造成客户流失，每一例扣5分。

⑶合同条文不慎密，填写错误，造成合同纠纷。每损失1万元扣5分。造成客户流失，每一例扣10分。

⑷合同履行各环节跟进监管不力，造成不能按时、按质、按量交货。无损

失每有1单扣2分，造成损失按损失大小扣5-20分。

3.货款回笼

货物装船后30日内须回笼货款。每迟1天扣1分。

4.市场调研

要求按经理安排做好市场调研，写出调研报告。视完成质量和效率酌情扣0-5分。

5.业务资料收集整理

要求按经理助理统计报表、文书档案、客户管理的要求做好业务资料收集、整理、上交、存档工作。每有一项或每有一次没做好扣2分。

6.领导交办工作

要求行动迅速、效率高、质量好，按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负责的工作任务。每有1次没按时完成或不符合领导要求扣2分。

7.组织纪律

要求模范遵守公司各项规章制度，每有一次违规违纪酌情扣2-5分。

业务部部长岗位职责业务岗位职责（4） | 返回目录

1.在馆领导的行政领导、业务指导下，做好本部门的行政、业务和职工思想工作。

2.协助馆领导做好业务管理工作。负责文艺创作，策划组织举办群众文化活动，组建示范性群众业余文艺团队，组织文艺科普知识培训、辅导，专业工作数据统计和业务档案材料收集、上报馆办公室等工作。

3.根据省一级文化馆业务工作量化指标和文化馆业务工作计划制定业务部工作计划，预算、规章制度及实施细则。并负责组织实施，督促检查，保证按时完成各项工作任务。

4.完成阶段性、单项性、年度性业务工作总结。业务部人员考核、评比、聘任等工作。并向馆领导报告，本部门成员述职。

5.组织业务部开展文艺创作工作(包括自身创作)。

6.联系团结广大业余爱好者，组建

业余团队8支以上，并开展活动，发挥他们的积极作用。

7.结合业务举办讲座、培训班每年20期以上。

8.指导街文化站和基层各单位、社区、居民开展文化活动，每人每年60天次以上(包括本人)。并对口辅导2个街道文化站。

9.负责文艺演出及活动的策划、组织、举办工作。

10.配合馆领导组织安排馆业务人员及文化站业务人员参加业务研讨、学习、观摩、培训、交流活动。

11.结合业务开展有偿服务。

12.做好本部门安全、卫生、考勤工作。

13.按月统计并汇报本部门工作完成情况，发现问题及时采取适当措施，不断改进工作，提高工作效率。

14.配合馆领导做好与各区文化馆，省、市、区、街上下级有关群众文化单位、科室、人员和本馆各部门、人

员关系,协调好各项工作。

15.完成上级下达的工作任务和馆领导交办的临时工作。

第13篇：业务岗位职责

业务员岗位职责

1.认真贯彻执行公司销售管理规定和实施细则，努力提高自身业务水平。

2.承办各项业务工作,做到:积极联系,事前请示、事后汇报,忠于职守、廉洁奉公;

3.遵守各项规章制度,按时上下班.经总经理同意后方准外出联系业务;

4.不得利用业务为自己谋私利,不得损害本公司利益换取私利;不得介绍客户或转移业务给他公司谋取私利，做到以公司利益为重，不索取回扣，馈赠钱物上交公司，遵守国家法律，不构成经济犯罪。

5.积极发展新客户,与客户保持良好的关系和持久的联系,不断开拓业务渠道;;

6.完成上级下达的工作目标；

7.按要求建立客户档案，并保持良好的客源关系；

8.收集市场动态与业务信息，及时上报上级领导；

9.进行市场调查，发现有市场潜力的地区和客户；

10.按规定与要求张贴公司推出的各种宣传品；

11、出差时应节俭交通、住宿、业务请客等各种费用,不得奢侈浪费.

12.完成上级领导交给的其他工作任务。

第14篇：KA销售心得

KA销售小帖士

本人有幸接触了行业里的很多人，也在和不同的卖场合作的过程中，学到了一些东西，现在拿出来和大家分享一下(这些东西或许平时你都在用，或许你比我更熟悉，但我想好的东西大家应该来分享),希望能对各位在平时的工作中有所帮助.

1、海报的档期时间：据我所了解到资料，绝大部分KA的海报时间都是15天，每月档期可能排的日子不同，但从每周来看，基本上都遵循这样一个规律，就是从每周五开始，到下下周的周四结束。其实这样来安排是有说法的，在深圳这个地方，周末（周五下午到周日晚上）的销量要占一个很高的比重，假日经济或许就是这么来的。如果你已经有卖场的全年促销档期，那是最好，如果你没有拿到或者有些小的卖场还没有，你可以按照这个时间段来做促销。

2、巡场时间及路线：业务由于时间很紧，所以用来巡场的时间非常有限，但采购比你的时间更紧，但他也要巡场，你知道他们是怎样巡场的吗？这个其实和海报时间安排有很大联系的，一般来说采购都是安排在周一上午、周四上午来巡场的。周一上午来巡场主要是检查上个周末的销售情况，好的要继续保留，不好的要调整，调整的时间就安排在周

二、周三，周四的巡场主要是为本周周末的销售做好准备，同时也是对周一巡场需要调整的地方做个检查，这个我是从WAL-MART学到的。巡场的路线是怎么安排的呢？除了本身经营的卖场之外，采购还要了解其他的竞争对手在干什么，他们有没有什么比较新颖的做法，有没有什么热销的商品，有没有什么惊爆的价格，这一点就需要对整个深圳的KA有个全盘的了解，包括分店的特性。譬如CARREFOR，大家都会去看他的梅林分店，为什么很少关注南头分店呢？那就要了解在深圳几个比较旺的商圈，东门附近、华强北附近、福田新区委附近、南头学府路附近，布吉信义附近、宝安工业区附近。关内这几个商圈都有零售业的领头羊，采购都会去这些地方看的。如果采购的巡场路线和时间你都掌握了的话，你不妨开始装做很偶然的碰到聊点东西，而后就是你和他一起巡场了，我相信对你以后工作的开展会很有帮助。

3、你是如何巡场的？说的坦白一点就是你在看什么，巡场后你是如何同采购来分享这些信息的？除了正常的工作外，我建议你也看看你的采购所负责的其他品牌的一些情况，包括你的竞争对手，而这些信息其实是可以同采购分享的，对于一些需要马上解决的事情就应该在卖场给电话采购，免得他事后不相信你，巡场所有的信息应该形成书面的资料，在当天或者第二天早就传真给到采购，并列明需要采购协助解决实际问题，这个对采购很有提示效果的，他会觉得你很专业，如果你把他所负责其他的品牌的相关信息也给到他的话，他会感激你，觉得你在关心他的工作，毕竟你在卖场的时间比采购多，如果你在这方面提供很多信息给他，他能不帮你吗？

4、约见采购的时间：我们都知道采购很难等，特别牛的样子，其实不是这样的，我相信大部分采购还是好的，在约见的时间方面，我建议安排在早上9点，下午1点或者两点，这个时间人是最少的，效率也是最高的。你千万不要等在快要下班的时间同采购谈事情，除非是你等不到他或者你要约他吃饭。在这里我们要求我们自己一定要准时，无论这个采购是否准时，但我们要这样做。

5、你能和采购谈多长时间？你是不是经常遇到这样的情况，你在旁边等，其他的供货商和采购聊的眉飞色舞，好不容易轮到你了，两句话完了，好象什么都没有谈一样，是不是

觉得很郁闷？搞不好你自己都不清楚自己说了什么，这里最重要的是你的准备工作没有做好。其实这里可以来分析一下采购的时间，他一天有8个钟在上班，早上9点到中午12点，下午1点到6点，其实真正出来见供货商的时间还要少，你要知道一个采购面队几百个供货商，每天见面都有好多，大家都在“瓜分”采购的时间，如果你有本事将采购的时间瓜分掉1-2个钟，可口、百事、康师傅、统

一、等就只有剩余的6个钟了，这个很有效的，你有本事帮采购将这些供货商挡在门外，你很不错的。那么你们要聊些什么东西才可以聊这么久呢？这就需要你有很多东西来支持了，特别是这个行业的动态（不是八卦之类），你要知道采购是个坐商，我们是行商，采购都是从我们这里了解到信息而后讲给其他供货商听，或者从其他供货商那里得到东西而后讲给我们听，其实这是个学习的过程，但请记住，聊天归聊天，正事还是要谈的。

6、你知道采购需要什么吗？如果你所负责的卖场采购一整天都没有给电话你，我个人觉得你在这个采购心中的位置还不重要，至少你的影响还没有到他每天都要找你的地步，如果你都不能保证随时随地和采购来沟通，那你怎么才可以知道采购需要什么呢？其实采购面临的压力和我们差不多，我从一个厂家那里学到了这一点，加多宝公司。采购需要利润、销量、费用。我们能给到采购的是利润（产品有差价）、费用（促销费用），我们需要什么？销量，看来销量是我们大家都要面临的问题，所以你一定要灌输给你的采购这样的观点，销量是我们大家一起来做的，这样你的压力就不会太大，要学会让采购来帮你。

7、你是怎样做促销的？不要每次都将市场部谈的促销一字不变的发个传真给到采购，而后给电话通知他说有个促销做做吧，告诉你吧，采购基本上是不做的。不是说你的促销不好，而是你的方式不对。举个简单的例子，有批旧货你要采购协助你在卖场处理，如果你就直接告诉他就变成了他在帮你，你在求他帮你。如果你换个方式给他一个轰动性的价格，而且全广东只有他一家有，或许就变成了你在帮他，这是真的，这是沟通的技巧。还有促销的方式是不是一成不便的从3月做到9月呢？

51、国庆、春节这三个大的节日你有没有帮你的采购想一些好的促销来做一下呢？采购的时间很有限的，厂家也是比较懒的，大家都不愿意去想，但有一点是真的，厂家是愿意出费用的，但关键是你要做出成绩来。大家都知道百佳销果汁销的比较好，知道节假日的促销是怎么做的吗？DOULE在02年国庆时间在百佳搞了一批特殊包装的货，1L橙汁捆绑1L橙汁加钙，定量生产1000箱，百佳包销，我司不包退换，这批货直接从惠州工厂送到石岩仓库；汇源1.5L橙汁全华南区百佳独家销售，1300箱，03年51节销售，一样不包退换。所以促销做的好坏取决于你对你的客户有多了解，你对你所负责的产品都多了解。

8、你对分店的贡献是什么？这句话可以讲的坦白一点就是你帮了分店主管什么忙？你首先要了解分店主管最着急的问题是什么，其实是破损货品和滞销品的处理问题，那么你就要分析产生破损货品或滞销的原因了，其实还是要求你帮分店解决一些实际的问题，而不是每次到分店打个照面就跑了。

9、你对客户关系管理了解多少？客户关系管理其实是在欧美和台湾金融业比较流行的一个词，最近我看了本关于华为的书，我发现华为提出了一个普遍客户关系原则，我觉得也比较受用。客户关系管理比较强调的一点就是关键价值的转变，从原来单一的产品导向转变为以客户为导向且多面化，也就是希望我们能够通过关键因素的差异化来提供相对的竞争优势。通过我们之间的合作，我们不断的沟通，进而能够作出影响客户的一些方法。简单一点就是我们之间不在是单存的贸易关系。这一点在促销上就体现的更明显，那个5%的折扣不是每个采购都可以接受的。同样，有些产品并不适合一些卖场。另外说一点关于普遍客户关

系原则，华为强调的意思是说不要因为对方是一个小职员就不去理会，要知道现在的社会比较讲求群众基础，讲究民主，有点时间大家都要开会讨论一下，一个小职员其实有一票来赞成或反对的，华为就是靠这一票一票的赢得客户的信任。其实我觉得在采购这个圈子这个更重要，不要不理会别人，是卖场的人，我们可以从上到下都打招呼，说不定有一天他做了采购，对你会很有印象的。

第15篇：KA卖场概念

我们常说KA卖场，除此，还有A类，B类，C类超市，这些是怎么定义的呢？如何理解？经常听业内朋友讨论关于超市的分类，其中印象最为深刻的是这A类，B类，C类超市，众所周知，A,B,C分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托1879首创的，其最初的目的仅仅是分清事情主次，而到了现在已经是很多企业提高效益的普遍应用的管理方法。 然而面向超市这块的A,B,C分类却不仅仅是如此，说到这里，让我们先了解下什么叫做KA卖场，KA即KeyAccount，中文意为\"重要客户\"，重点客户， -对于企业来说KA卖场_--就是营业面积、客流量和发展潜力等三-方面的大终端。

国际著名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等，或者-区域性零售商，如上海华联、北京华联，深圳万佳等，都是企业的K-A卖场，随着传统销售渠道的萎缩，KA大卖场越来越受厂家重视和青睐，而现在行业竞争的十分激烈，而-大的KA卖场在企业的地位越来越高，所以进KA大卖场销售是企业必须-面临的问题。

KA大卖场：指国内国外大型连锁超市，卖场，单店面积至少拥有3000平方米以上；卖场内的商品种类要齐全，能满足大多数人的一次性购物需求，人流量大，经营状况良好。比如，沃尔玛，家乐福，易初莲花，百佳，联华，华联，人人乐、大润发…

第16篇：KA实习报告

篇1：工行银行卡部实习报告 工行银行卡部实习报告

大学四年的学习生活一晃而过，我即将告别熟悉的校园步入社会。为了更好的适应以后忙碌的工作生活，我在工商银行方庄支行进行了为期六周的实习，以此锻炼自己。同时也是将自己在大学所学到的专业知识更好的运用到实践当中去。实习期间，在银行领导和同事的帮助下，我了解了关于个人银行卡业务的一些基础知识和简单的操作流程。我认为，虽然在这次实习中我负责的工作比较简单，但对我来说仍然是一种锻炼，提高了我的理论知识和实践水平。

在工商银行方庄支行六周的实践中，客观上促进了我更好的掌握银行相关专业知识，并加深对其的理解。在此期间，我对银行个人信用卡业务的基本知识和简单的操作流程有大致的了解，同时也有机会进行实践操作。除此之外，增强了我人际交往和灵活处事的能力，让我懂得如何与同事相处，这些都为我在将来走向社会积累了宝贵的经验，使我受益匪浅。

刚来到实习单位，我觉得很拘束，毕竟工作环境那种紧张忙碌感和学校轻松愉快的学习环境有很大的差别。不过负责带我的师傅，人很亲切，让我稍稍安了心。通过安排，这几周我将主要负责个人信用卡业务。虽然在学校我曾学过商业银行的专业课程，但实际操作起来还是手忙脚乱的。刚开始的时候，我主要在旁边看师傅操作，熟悉流程，看她对每张信用卡表的各项信息的填入，还要记住在上机操作中哪些地方需要填哪些地方不需要填，还有最重要的就是重点信息的填入一定要经过仔细查对，否则会对用户日后的购房贷款造成重大的影响。就这样，经过观察师傅的几张卡表的录入，我也已经大致记下并了解每项信息的填入点和注意事项，然后就到了我亲自上机录入的环节。在慢慢地熟悉了如何进行信用卡表的录入之后，师傅又带我了解在信用卡录入之前的卡表的扫描和质检。相对一张信用卡申请表录入来说，扫描和质检就相对简单了许多，所以我很快的就能上手自行操作。在扫描、质检、录入之后，还有一项任务是信用卡表的复核，完成了这四项内容，一张信用卡申请表才算处理结束。复核工作也非常简单，所以我还是算很顺利的学会了卡表处理的整个流程。在处理信用卡表的过程中我也遇到了不少问题，最让我印象深刻的一次就是保存了填写信息之后突然发现这张表的办理形式开始选错了，本应该是补办副卡的我却选成了制办新卡。没办法，由于保存后的卡信息可以改但是形式却不能改，问过师傅之后说这张卡的编码只好作废，得需要重新扫描获得新编码。这次失误让我认识到了做工作一定要认真仔细，做之前一定要审清楚需要的操作。随后的日子里，我的工作进展地非常顺利，这要感谢师傅对我不厌其烦的教导和帮助。在处理信用卡表之余，我还负责交通卡申请表和闪酷卡申请表的整理，开始由于有几周的堆积的申请表，所以工作量比较大，面对如此多的申请表，要做它们的装订和分期整合需要很大的耐心。处理完积压的申请表，往后的整理工作就不这么繁重了。每天各网点送来的表没有很多，一般就是下午下班之前送来，第二天处理，做到工作日清，如此以来，整理申请表的工作也就简单多了。这项工作大大的培养了我的耐性，让我认识到工作是像走路一样，跬步以千里，积少成多，一点一点完成，不能看见成堆的工作就做起来没有了耐心，心里抱以怨念，要用轻松愉快向上的心态面对大量的工作

六周的实习生活一眨眼就过去了，虽然我做的都是些简单的工作，但我仍觉得收获很大。很感谢工商银行方庄支行能给我这个宝贵的实习机会，让我不仅加强了相关理论知识的理解与掌握，增强了动手实践的能力，同时还了解到，作为工作新人应该做事积极，遇到问题要及时问同事和前辈，不要不懂装懂，处理事情要灵活，多动脑。我觉得通过这次实习，为我今后走向社会积累了宝贵的经验。同时也深深的发现自己的不足之处，比如说在实习的时候一些专业知识基础不够扎实，导致在旁边看师傅业务操作的时候，有点跟不上节奏；在与同事相处的时候，待人处事的能力还要加强；在工作态度上应更细心和耐心。就拿最简单的录入客户信息来说，如果因为自己的粗心导致客户信息录入错误，不仅降低了自己的工作效率，还会为给别人造成麻烦。因此不管工作是大还是小，都要有强烈的责任感，在追求工作效率的同时要做到注重细节，耐心和细致，我认为这是作为金融行业工作者必备的一项基本素质。这次实习，算是为我即将毕业走向社会起到一个过渡的作用，能让我更好的适应社会上激烈的竞争压力。在认识到自身不足后，我也下定决心要加大专业知识的学习，加强人际交往能力，提高综合素质，在准确定位自己的基础上，发挥自己的长处，了解社会需求，为社会做一番贡献。篇2：顶岗实习报告 长沙民政职业技术学院外语学院

毕业顶岗实习报告

专 业：涉外旅游（韩语） 班 级：旅韩1132班 姓 名：罗立扬 指导老师：刘洋

实习地点：中信银行信用卡中心 中信银行信用卡部顶岗实习报告

旅韩1132班 罗立扬

【摘要】参加实习是我校毕业生顺利毕业的一个必经过程，实习不仅仅是毕业生 对自己所学知识的掌握程度的检测，更是将理论知识和实践经验结合的良好契 机。从实习中我重新认识了自我，明白了许多事情，学会了和善待人，也学会了

时刻勉励自己，了解到了生存的艰辛，无论从何处起步，无论具体从事哪种工作，认真细致和踏实的工作态度是成功的基础。我的这篇报告是从自己的感受出发，对我实习生活的剖析，发现自己的不足，我希望从这五个月的实习中总结经验来 促进自己的成长和成才。

【关键词】 客户服务；中信银行信用卡；电话；服务意识

目 录

第一章 前言???4 第二章 实习背景?5 第三章 实习岗位和职责要求5 第四章 实习心得和收获??6 第五章 结束语??7 1.前言

临近毕业实习，大家都忙着找实习单位，通过看到张胜老师发布的实习招

聘信息，我与同班同学商量一起去面试中信行信用卡中心，我们准备充足，带上 简历，因为面试人数较多等待了一天，通过了两轮面试，一周后就收到通知，与 我们班另外两位同学一起面试上了中信银行信用卡中心。寒假过后就来到了温暖 的深圳实习，至今还记得穿着大羽绒服下了高铁，立马就感受到了深圳的热情。 2.实习背景

根据学校专业教学计划，201i4年2月17日我来到深圳市中信银行信用卡中心实习。2003年12月8日，中信银行信用卡中心正式对外发行中信信用卡，截至 2006 年10月底，累计发卡量已近200万张，位居国内银行业前列，其中中信白金信 用卡的发卡量更位居全国第一，初步树立了在中国信用卡市场的地位和品牌形 象。

3.实习岗位和职责要求

我的实习岗位是中信银行信用卡中心客服人员。 职责要求：

1、负责中信银行信用卡客户在信用卡的申请、办卡、账户管理及其他使用 过程中的来电咨询，指导客户解决用卡过程中遇到的各类问题；

2、在服务的过程中，推广中信银行新业务、优惠活动及特色产品，让客户 享有各类优惠，为客户提供全方位的信用卡金融服务。

3、负责收集与反馈客户的意见及建议，为客服中心的经营与管理提供最具 价值的客户心声。 4.实习内容

进入深圳中信银行信用卡中心，最先经历的是为期差不多两个月的培训。首先，是深圳中信银行的行史。

中信银行原称中信实业银行，创立于1987年，2005年底改为现名。中信银行是 中国的全国性商业银行之一，总部位于北京，主要股东是中国中信股份有限公司。 ‘

1987年2月28日，国务院办公厅批复同意成立中信实业银行。

1992年3月，中信银行在国内首家开展速汇即付业务。同年5月，中信银行在 国内设立第一台外汇自动取款机。

1999年，中信银行正式推出中信借记卡，实现了全国通、全行通、银联通，一 卡多户、一卡多能、一卡多用。“理财宝” 以其复合式智能理财的优越性备受市 场青睐，并被国家工商局正式批准为国家注册商标，成为金融服务领域的第一个 注册商标。

2000年7月，中信银行作为国内首家通过中国金融认证中心认证的银行，正式 开通网上银行服务。

2009年6月25日，中信银行首推出国金融专属借记卡“回卡”。

2012年8月7日，在陈小宪执掌中信银行八年后，中信银行将迎来其新的掌门， 建行执行董事、副行长朱小黄将出任新的行长，对朱小黄的任命很快将宣布。 2013年荣获中国品牌价值研究院、中央国情调查委员会、焦点中国网联合发布 的2013年度中国品牌500强。

2014年3月11日，中信银行联合支付宝首发100万张网络信用卡。

然后是关于信用的的知识，中信银行信用卡中心一直以服务大众为宗旨，

将信用卡办理更好地为群众服务，不少使用过信用卡的人都知道，信用卡非常方 便，不但可以在国内大商场、超市使用，甚至可以在一些国外的消费场所使用， 信用卡大大方便了普通群众，更让银行从中获得了更多的利润。还有一些信用卡 的业务知识比如说信用卡的申请，查询方法，还款模式，分期付款，信用卡的种 类，信用卡的年费

培训的最后一部分就是接线辅导，接线辅导就是实习生通过一个月的单，我 纯业务知识学习后开始自己接听电话解决客户问题，学有所用的环节到了。先在 想起自己接的第一通电话就想笑，我总是听不懂客户的话，他问东我就答西，最 后他问，“姑奶奶哟，你是新来的吧。”我无言以对，满脸通红。 5.实习体会和感受

要做一名合格的客服人员，应具备严谨的工作作风、热情的服务态度、熟

练的业务知识、积极的学习态度，耐心地向客户解释， 虚心地听取客户的意见 等。

一、热情认真态度

要做一名合格的客服人员，只有热爱这一门事业，才能全身心地投入进去，所以 这是一个合格的客服人员的一个先决条件。篇3：销售实习报告

一、实习时间：2014年3月15日_2014年5月30日

二、实习地点：石家庄

三、指导教师：张永亮（流通e区主管 18033755158）杨卫州（18033755101）

四、实习目的：了解龙江家园白酒的历史，文化，企业管理，以及白酒的终端销售模式和掌握销售技巧。

五 企业介绍 东北一直就是中国重要的商品粮生产基地。东北出好粮，东北大高粱，这是妇幼皆知的事实。东北酒能旋风般地刮遍华北乃至全国，和消费者对东北酒是纯正粮食酒的传统认知有至关重要的关系，龙江家园正是东北纯粮好酒的典范。

首先，龙江家园酒具备独特的地理酿造优势。黑土地以土质肥沃著称，目前世界上共有三块优良的黑土地资源，一块在加拿大和美国的接壤地，一块在法国，另一块就是中国的黑龙江，而龙江家园的生产基地就坐落在黑龙江。

其次，从气候优势看，黑龙江气候寒冷，植物生长周期长，每年一季种植，日照时间充足，这里所产的粮食颗粒饱满，营养丰富，酿造的酒自然醇厚，回味悠长。

最后，龙江家园酒非常重视原料的筛选。为了保证质量，龙江家园的酿酒原料全部采用松嫩平原优质的红高粱，颗粒饱满，精筛细选（平均颗粒要求直径超过0.3cm），确保生产出来的白酒口感醇厚绵长。 中国爽朗型白酒领导品牌

三得利酒业紧贴消费者的细化需求而人性化地研发酒质，通过对千人次的目标消费者口味测试结果和目标消费者的饮后舒适度试验和结果进行了综合分析，于2010年提出了“爽朗型”白酒的概念，并调集科研力量，在国内顶级白酒专家品尝的基础上，采用了科学的市场研究与分析统计方法研究消费者需求，研究爽朗型口感白酒的各种成份含量，研制开发出爽朗口感新龙江家园系列（爽朗1号、爽朗3号、爽朗

5、爽朗银钻），色泽清澈晶莹、醇正清爽、沁入心脾，具有窖藏香郁、绵柔净爽、回味甘甜的特色，迅速赢得广大消费者的喜爱，成为白酒市场的新亮点。“爽朗·中国味”

爽朗带给消费者的不仅是一种口感的满足，它已超越了酒质本身物理属性，升华到自然、生活、城市、国人气质层面的爽朗性格。

从个人层面看，爽朗是人与人敞开心扉、和谐包容、真情相待，“喝爽朗·心宽敞”，开心、自信、敞亮地面对每一天的生活姿态。从个人到群体，这些爽朗的人，爽朗的态度，从生活中蕴藉升华，构建出一座座和谐的社区，书写出一座城市的精神，进而彰显出一个国家，一个民族鲜明的气质与品格，爽朗上升为一种中国味道。

爽朗是一份自然的生态，是一种生活的姿态，也是一座城市的表情。自然生态——个人姿态——群体意识——城市精神——国家气质——反哺自然，这是一条由物质层面逐步演进到人文精神层面的爽朗路径，这条路径成就了独特的“爽朗·中国味”。 源起白山黑水中国生态白酒核心区】

黑龙江三得利酒业有限责任公司位于东北历史名城、满族发祥地之一——双城。八百年前，金太祖完颜阿骨打曾在拉林河畔“煮酒谈兵”，龙兴帝业。有诗云：白山黑水帝业兴，金源右翼古双城。而拉林河、松花江则像两只玉手眷捧着双城，精心地安放在物宝天华，沃野千里的南松嫩平原上，是中国著名的生态白酒核心产区。 【继承明代酿酒古法传扬赫哲不老神奇】

三得利从历史的天空走来，踏寻着赫哲族酿酒的不老传奇。自1996创立伊始，三得利人秉持着祖先勤劳、朴实、智慧的美德，将始于明代的“木海窖藏”、“纯粮雪酿”——古赫哲人神奇的酿酒原理发扬光大，为今人酝酿出了一坛坛甘醇、香溢、纯净的美酒，也正为自己酿造出了一段千古留香的传奇。 【崛起壮美北国放眼大美世界】 三得利酒业旗下经营品牌主要有“龙江家园”、“十里八村”、“金高粱”、“五加白”“原珍”等。成立以来，一直秉承“堂堂正正做人，实实在在酿酒”的经营原则，产品旺销全国。企业通过产业升级、模式升级、战略升级，引领东北酒板块走出竞争的怪圈，龙江家园和十里八村更成为中国白酒行业新的领军品牌，被广大客商誉为“东北白酒王”，同时被评为“中国优质白酒企业”、“中国驰名商标”等荣誉企业！

经营宗旨：纯粮酿美酒，让利献社会，健康快乐千万家。经营原则：堂堂正正做人，实实在在酿酒。

经营理念：三喜欢——让员工喜欢、让经销商喜欢让消费者喜欢 企业理念：诚信、拼搏、创新、共赢。

企业精神：做实在酒，做实在人。

企业目标：做纯正东北纯粮酒，发展纯正东北纯粮酒。

1996年10月，老董事长汪配银先生拿出多年积蓄10万元，根据祖传古法酿制技术开始试制纯粮烧酒；

1997年第一次创业失败后，当地政府支持借贷30万元重新试制纯粮袋装烧酒，并于同年9月试制成功中国首个袋装纯粮烧酒；

1998年实现年产销1万吨，袋装纯粮烧酒畅销东三省；

2000年成功实现企业第一次转型，开发出30多款系列瓶装白酒，市场拓展到包括内蒙在内的东北四省，年产销达到2万吨； 2001年企业开始向品牌化进军，成功开发出“龙江家园”、“十里八村”、“金高粱”三大品牌，其中“龙江家园”品牌被评为黑龙江省著名商标，龙江家园系列白酒被评为“中国白酒优质产品”；

2003年三得利酒业成功实现营销模式优化，在低端白酒行业首创箱外、盖内促销模式，并依靠该模式成功开发了天津、山西市场，迅速发展为该市场知名品牌；

2005年，三得利酒业又迎来了新的飞跃机会，通过与国内著名咨询机构深度合作，成功实现了营销模式的二次转型，市场得到了飞速发展，三得利酒业成为华北地区低端白酒行业的领跑者；2006年9月受邀以中国唯一一家白酒企业的身份参加了中国政府组织的澳大利亚中国企业政府年会，并收到了多家澳大利亚企业开发澳洲市场的合作意向书，继成功打入俄罗斯、缅甸市场后又开始涉足澳洲市场；

2007年9月，国家环保总局、中国环境促进会在北京钓鱼台国宾馆隆重举办“绿色中国第十二届论坛”暨首届“中国名企创建绿色企业宣言”活动。在该次活动中，三得利酒业与首钢、珠江啤酒、伊利乳业等国内知名企业一起荣获“首届中国名企创建绿色企业宣言发起单位”称号。

2009年，三得利进一步引进国内知名白酒咨询北京正一堂策略机构作为企业发展合作伙伴，制定企业品牌化发展道路，成功塑造五加白、龙江家园、十里八村等三大支柱品牌。 六：培训内容 先介绍酒的分类，白酒是六大蒸馏酒之一。其他五种酒是白兰地 威士忌 朗姆酒 伏特加和金酒。白干酒即不掺水的意思。白酒以曲类酒母为糖化发酵剂利用淀粉质。原料为乙醇和水还有有机化合物（主要是香味物质）

关于白酒的发明人一种说法是杜康，传说有一次杜康去粮库发现很多粮食因为下雨漏雨而发酵，一尝发酵的水很好喝，喝多了飘飘然很舒服。因而发明了酒。粮食生产的丰欠是酒兴衰表。

第17篇：KA业务员日常工作

广东深圳华意酒水配送中心陈刚经理：我总感觉，我手下的那些KA代表对工作是不负责的，每次巡场回来总是没有信息反映，总说市场没有什么变化，没有什么特殊情况，我们的产品就这样不温不火，市场销量也不见增长。而业务人员们对启动市场也拿不出什么好的办法。我有点发愁，这种情况能否改变呢？通常业务人员在巡场时应该注意哪些方面的内容？应该如何识别市场的变化？让巡场更有价值！恳请专家指导。

警惕商超巡场的误区

主持人：商超巡场是KA代表的基础工作之一，但许多厂商都并不重视巡场工作，往往流于表面形式，正因如此，才为市场销售埋下了不小的隐患。为什么会出现案例中陈经理的这种问题呢？我们常见的商超巡场的误区有哪些？

魏庆：最常见的问题是许多厂商的KA代表，进场之后根本不知道应该看什么，或者看了之后也没看出什么问题，应该说，许多企业KA代表并不具备基础的营销素质，也正是因为这些基础的因素，才导致企业在商超这个渠道出现管理效益的高低之差。我认为，提高KA代表的基本功，加强基础常识的培训，才是我们与卖场过招中最需要解决的问题。

主持人：如何看待商超巡场的重要性？提高厂商KA业务员的技战术能力？应该注意哪几方面？魏庆：有因才有果。当我们在苦恼产品销量增长缓慢的时候，不要总是想着广告有没有，促销上不上，还要在基本的市场管理中寻找原因，要善于在KA代表最基础的巡场工作中发现问题，比如条码数够不够呢？排面有冲力吗？价格比竞品有优势吗？这一系列的小问题都要思考，它们都有可能对市场销量造成致命的影响。

找准商超巡场的要点

条码

主持人：通常我们在商超巡场时应该注意些什么？也就是究竟应该看什么？请你们具体讲一讲。比如魏庆老师刚才提到的条码方面，应该如何来看呢？

魏庆：条码问题是十分重要的。我们要反省如下几个问题，本公司产品线是否健全，是否在某一细分市场没有产品可用？公司的现有产品是否已全面进超市上架销售？当前市场细分日益明显，同一类商品存在不同的价位区间，每一个价位区间都有其特定的消费群。

主持人：条码问题主要能反映什么问题呢？KA代表应该做什么工作呢？

魏庆：其实我们每一个KA代表都肩负着为公司产品发展提出规划与建议的责任，要时刻问问自己，你是否在产品线完善方面及时向公司提出过具体建议？如果某厂家产品品项不全———在某一个包装形式、某一种口味或某一个价位区间没有产品推出，就等于在这一细分市场上主动退出竞争，将这一小块市场拱手让人。每一个超市都象是整体市场的缩影，一点细节也不可马虎。

排面

主持人：产品的陈列效果和视觉冲击力似乎成为说服消费者购买的主要理由，往往在超市里产品的排面几乎和销量成正比。在商超巡场时，商超排面是很重要的，在这个问题上应该思考什么呢？

魏庆：在排面方面，我们要思考，在和竞品付出同等买位费用的前提下，该超市的本品排面数与竞品相比谁更大？本品的陈列排面有没有尽可能的集中摆放，形成视觉冲击力？ 超市的自选式购物环境决定了消费者在超市里购物带有更多的冲动性成分，所以排面，是商超业务巡场时的关键环节之一。主持人：在商超巡场时，应该如何提升排面效果呢？

魏庆：排面效果的提升需从两个方向入手，其一是提高本品的排面数量。其二是增加本品的集中陈列面积。超市里产品排列一般可分为厂牌别陈列、口味（样式）别陈列、价格别陈列三种模式，而在后两种模式中，想做到集中陈列就要费一点心思。

价格

主持人：不知价格在商超巡场时重要性有多大？应该思考什么？

魏庆：在该超市本品价格和针对性竞品相比，谁更实惠？商超渠道较传统通路的优势其一是自选式购物环境，其二就是价格。各大超市之间互相竞争的热点也是价格。消费者超市购物其决定因素很大程

度上也是在“比较”价格。超市终端零售价提高或者降低5分钱都会对产品的销量带来巨大影响。所以商超巡场时要把价格的变化时刻记挂在心。

主持人：怎样确定你的超市零售价格是否合适？

魏庆：很简单，先去看零售店的价格，在零售店跟你价格相同的产品就是你的针对性竞品。然后到超市去一一对照你的产品和其针对性竞品的零售价，同等品牌支持下你要和竞品价位持平或略低，而面对更强大的品牌你最好要比别人便宜才有“赢”的机会。如果发现自己在超市的零售价比针对性竞品高很多，就必须尽快从超市加价率、经销商加价率两个方向着手改善，力争使自己在超市的价格和竞品相比至少不占劣势，否则，你就处在一个“陪绑”的地位（付出进店费用、陈列费用得不到销量）。促销

主持人：促销活动是我们在商超经常举办的，那么在商超巡场时，应该注意什么内容？

魏庆：要注意，本品在超市促销效果上较竞品是否占优势？促销在商超渠道几乎已经成了常规销售方式而非临时促进销售的方法，商超促销不力同样会导致产品处在“陪绑”地位。商超促销效果取决于以下几方面：A促销力度：让利幅度和赠品选择；B促销布置：现场陈列造势效果；C促销告知：海报书写规范、张贴位置及其他宣传告知手段的运用；D促销管理：现场人员工作效率及货物和赠品的及时补给。主持人：怎么判断自己的产品在商超是否有优势，在商超巡场时应该注意什么？

魏庆：想知道自己在促销方面有无优势，最好从商超促销常见漏洞着手去反省：

1.促销力度和竞品相比是否占优势？

2.要促销的产品是否已经摆上了堆头、端架等特殊陈列？陈列方式是否符合规范？请注意，缺乏经验的销售人员会把常规销售的产品摆上堆头，而特价促销产品却静静“淹没”在货架上。

3.促销告知是否充分？有没有足够的促销道具（POP、广告围拦、摇摇卡、气球等助陈物）吸引消费者注意力？手绘促销海报是否在显眼位置悬挂？促销海报书写是否符合“3·15”原则（让消费者3秒中之内看完全文，海报内容不超过15个字）？促销产品及赠品补给捆绑及时吗？（商超买赠、特价活动中经常出现产品和赠品断货）促销变价价签更换及时吗？位置对应吗？

4.导购人员的效率也很容易被忽视。有没有教育自己的导购人员真正做到主动推荐？有没有培训导购人员标准推销话术？有没有对导购人员工作状态、工作纪律不定时抽查、纠偏励正？

5.户外促销效率也常被降低。我们有没有规定并确保实施标准的陈列广宣方式？在店方允许前提下有没有积极运用小型扩音器，散发DM等宣传方式？陈列摆放赠品和产品有没有分开，促销台布置和海报告知有没有突出赠品？店内有无海报告知“呼应”店外促销？

6.一旦发现促销形式及赠品效率不当造成促销低效，有没有及时上报公司予以改善？如：户外促销碰上沙尘暴则改为户内促销，赠品不受欢迎则更换赠品等。

服务

主持人：魏庆老师关于促销要点提醒了许多细节，这些都是要注意的。除此之外，在商超巡场时还有什么要注意的呢？

魏庆：我们还要反省：有没有出现送货不及时断货、断品项？货架上有没有出现较多的即期品、不良品？通常超市渠道对送货及时性要求很高，碰上节庆日，超市生意火爆，今天要货明天送达都可能导致超市断货、断品项。我们不仅损失销量，而且一旦发生此类情况随之而来的可能就是被超市罚款、降排面、重交条码费，甚至清场。

超市对产品日期的要求也很高，一般超市都规定保质期过半的产品拒收，保质期过2/3的产品退货。所以要在每次拜访超市时小心观察现有产品的生产批号和质量，如有即期品不良品危险要主动出击及时处理———超市不会帮你，管理产品日期，他们会“按规定”撤柜 ，然后通知你来退货甚至直接将这些产品折价处理，损失由你承担。

把握商超巡场的技巧

主持人：除了常规需要关注的条码、排面、价格、促销及服务之外，商超巡场的小技巧还有哪些？请结合市场实际来谈谈。

李春民：KA代表由于时间很紧，所以用来巡场的时间非常有限，但采购比你的时间更紧，但他也要巡场，除了本身经营的卖场之外，采购还要了解其他的竞争对手在干什么，他们有没有什么比较新颖的做法，有没有什么热销的商品，有没有什么惊爆的价格，我们为了与商超采购搞好关系，就要在巡场方面做一点小技巧。一般来说采购都是安排在周一上午、周四上午来巡场的。周一上午来巡场主要是检查上个周末的销售情况，好的要继续保留，不好的要调整，调整的时间就安排在周

二、周三。周四的巡场主要是为本周周末的销售做好准备，同时也是对周一巡场需要调整的地方做个检查。一般商圈都有零售业的领头羊，采购都会去这些地方看的。如果采购的巡场路线和时间你都掌握了的话，你不妨开始装做很偶然的碰到聊点东西，而后就是你和他一起巡场了，我相信对你以后工作的开展会很有帮助。

主持人：非常感谢两位嘉宾的精彩发言。商超业务很复杂，但一切业务细节都是在围绕条码、排面、价格、促销及服务五要素展开。只要在日常培训、销售人员考评、业务拜访、包括主管的市场检核等各方面都能紧扣这五个指标行事，就能“引导和约束业务人员的注意力向正确、有效的方向上发展”从而达到“大巧守拙、事半功倍之效果”。让我们找准商超巡场的要点，把握商超巡场的技巧，让商超巡场更有价值。

第18篇：KA卖场操作

KA卖场入场操作

麦德龙沃尔玛系统单店进场说明

2、KA卖场应该这样去做?

3、大卖场的操作流程细则（建议案）

麦德龙沃尔玛系统单店进场说明

本着精耕市场的原则，综合各类因素，经过各地区（部门）经理的讨论，现统一“麦德龙”系统的操作模式如下：

1、采用各地自行谈判、签订直营合同的方式进场，并办理结算。

2、待公司广东市场开辟后，再由企划部牵头进行各地整合，与深圳沃尔玛总部签订全国合同。

3、进场后的促销活动根据各地情况进行单案申请，企划部不定期的配合做一些全国性的促销活动。

进场的一些基本要求：

1、各地进场时间最好同步，本月底签订进场合同，7月初保证各门店货物上架。

2、全品项进入，确保陈列面。

3、陈列位置必须在牛奶区

4、采用直送门店的形式进行配送，保证物流顺畅，门店不断（缺）货。

5、按公司K/A卖场统一供价执行。

合同条件：（全国总部合同条款）

1、年返：2.5%

2、费用打包（包括SKU费用和开户费用）6000元(10几个SKU)

3、地堆陈列费用(1000元/堆/2米乘2米/档) 请各地参照以上条件谈判。

K/A卖场主要是条码费，我们以前为了节省申请新的条码，可以在卖场进行以货换货的形式让新品进场，无须主管批准，甚至和理货员之间就可以调货，不过自己新品的供价和零售价要掌握好，因为条码没换。

KA卖场应该这样去做? 单一展示加压法

这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个卖场一定是最大、最有影响力的。企业要做好产品的展示、促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠道分销产品，提高销量。这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，很多问题会迎刃而解。

2000年，一家中型食品企业进入某省会市场时，就只进了一家最具影响力的KA大卖场，并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动，而其他几家卖场他们故意不进。因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金，且不一定能达到预期的效果。这种营销战术叫“集中火力猛攻一点，拿下并占领，更重要的是坚守住。”也就是要有效的长期占领，并能对其他竞争对手产生较大影响。有一次这个中型企业在此大卖场搞活动，现场气氛十分活跃，赢得很多消费者的好感，而在这些消费者中，却有来自另外几家卖场的老总来学习和了解行情。他们见此情景，纷纷回去问他们的KA买手，为什么某产品不来我们这里做活动？当KA采购员说这里没有货时，老总立刻下令要引进此产品，该企业很顺利地进入了其他卖场。

曲线迂回法

这是比较常见的一种方法，就是与KA买手套近呼、拉关系。但由于KA 买手的工作特殊性和敏感性，一般的厂家是很难接近的。吃吃喝喝、送个红包都是行不通的。如何用情感来沟通？我们来看以下的例子：有一个规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新产品，新品进KA一直被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都碰壁。因为KA买手软硬不吃，态度非常坚决：品种太多，没有货架。给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外。最后老板不得不亲自出马，老板经过调查，终于找到了接近KA买手的突破口。该KA买手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿，从小酷爱书法，还曾经获得过省级比赛一等奖。这个公司于是决定在该学校举办一次“某某杯小学生书法大赛”，比赛的冠军可想而知，又请出冠军的父亲现场向大家介绍，如何培养书法冠军的事迹。这位冠军的父亲在主席台上被鲜花与掌声簇拥着，非常感动。此时的他与该品牌产品拉近了距离，没多久，这个公司的产品就被悄悄地摆在该卖场的货架上了。

由上而下法

这种方法比较难用，通过该KA的上级主管部门的熟人引见，会少走很多弯路。但是产品和企业在市场上一定要有一定的竞争优势，否则即使进入卖场，销售也不会好。

小店包围法

产品进入区域市场，策略鲜明，直接做终端小店，掌控一线市场，他们提的口号是：“庞大的KA终端费用，我们拒绝进KA”。其实他们是通 1 过星罗棋布的小店把KA包围起来，当企业的产品满世界都有时，KA也会低下那高贵的头。有一家企业在一个地市级终端，做了3000多家终端小店，开发了40个二批商，和大卖场较劲，就是不进。虽然大卖场的销量是可观的，但是各种各样的费用很高，而小企业不是不进KA，是增加和KA谈判的砝码之后再进，这样比一开始就急着进KA要节省很多资金。

草船借箭法

作为企业都想直接掌控终端渠道，但中国的经销商也有一定的优势存在，不论从区域的经济环境，风土人情，还是社会背景，他们都有绝对优势。借助于经销商进入KA也是非常有效的途径之一，他们不但能掌握KA的资金信誉，而且在处理销售工作中的棘手问题、难题的能力都优与企业。企业在产品销售中遇到难题，先出马的往往是当地经销商，毕竟这些人在当地生活了几十年。有句老话：熟人好办事。

大卖场的操作流程细则（建议案） 第一阶段：产品进场前的准备

（一）：了解基本情况

1、筹备货源

2、熟悉产品。

全方位的了解产品规格、包装、功能特点等情况。 了解新品上市策略。

（二）：收集资料 了解竞品情况

卖场售价、促销活动、陈列状况、销售情况、促销人员的管理办法、与卖场的合作方式 卖场（主要是商场、超市）情况

了解卖场的信誉度、知名度、效益、费用情况、人流情况、谈判人员的简况

（三）、选点

规定：20XX年X月X日前重点做现代通路，少做传统渠道。 原则：针对有效益的商场、超市进行。

区域选择：省会、特区城市市区，二级地级市市区，有销售影响力的县城城区。 要求： 各分公司、经营部根据实际的情况，对当地的卖场进行全面的评估，选择合适 的卖场，列出名单提报集团营销部以便参考。 第二阶段：进场

（一）、资料的准备工作 产品进场的品项确定 。 成品样品

产品执行价格体系：进场价及建议零售价范围。 广告资料 ?电视广告计划书 ?户外广告计划书 ?平面广告资料

5、陈列支持计划书

在卖场进行黄金陈列、端架、堆头，三者选其一 导购人员的支持计划方案

建议有影响力的卖场配置1名导购人员来介绍产品、引导消费者购买， 提高产品知名度和销量 促销活动的支持计划方案 ?店内、外的买赠活动方案计划书 ?网站宣传活动方案计划书

8、小礼物

（二）、进场谈判工作 A、首先注意的问题：

1、携带的资料是否齐全（为谈判有障碍做准备）

2、准备两套进场谈判方法，原则不变，以便与卖场的沟通达成共识（为谈判有障碍时做准备） B、与一些客户谈判进场、促销活动中必须具备的基本观念（仅供参考） （1）自营方式

（一）、在进场时，商店不愿接受新品，怎么办？è准备充分！

———长期合作伙伴：树立经营多种品项带来的效益，给于支持力度，根据具体情况列举竞品作为反驳 的筹码和不 进场所带来的损失。

2 ———未合作伙伴：树立产品的优势、给于支持力度、举实例（本公司产品在其他卖场的情况），分析给 他听若进场了所带来的好处。

（二）、店方不愿意配合特殊陈列或DM（快讯、邮报）时，如何处理？ 陈列对于促销商店的重要性可以通过以下特价促销的事例说明 ———根据专业化的调查数据：

原价+原货架 特殊销售促进措施+原货架 特殊销售促进措施+特殊陈列 特殊销售促进措施（疯狂）+特殊陈列+DM 100% 110—120% 150—180% 200—250% ———所以在执行大力度促销时有配合陈列及有效益的DM，一定会使销量有成倍的增长。如果这么大力度的 促销仅在原货架销售实在是太可惜了。公司对于合理的陈列及DM费用的支持（此处所谓DM，是指有 效的DM，也就是消费者会看、会用，对销量有确实帮助的DM）

———依上述分析，如果店方在大力度促销时，无法配合特殊陈列或有效益的DM的话，建议最好还是不要举办，否则一旦执行促销后，如果销量不佳，不但公司损失一次促销良机，也同时会打击客户的回转信心（会产生卖这么低，还没人要的误解） 执行档期的合理长度

———对于单一品项的促销活动，市场部建议执行时间长度以2周为宜。（最长不要超过1个月）过长的促销档期会引起消费者和商店的“促销麻痹”。相反促销档期过短，不能使促销的讯息充分被消费者获得，使促销活动的能量不能充分发挥，对于促销成果的达成不利，而且会影响商店对公司产品的信心。 各项要求的配合措施

———对于重度特价及捆绑促销，要求执行时必须同时有特殊的配合。对于其他的促销活动在降低费用的前提下，也尽量配合特殊陈列。（原货架陈列必须保留）

———对于配合的特殊陈列，要求其执行档期必须和促销的档期吻合。

对于执行2周促销，却配合1个月（我们要支付陈列费）陈列支持，其中至少2周的陈列是无特殊销售促进措施活动配合的，这样无法发挥陈列的最大效益。但不支付陈列费能长期陈列为佳。

(五)、当商店要求较高的毛利，不愿意降低毛利配合促销时，怎么办呢？

树立利润总额的观念：利润总额=毛利率*销量，店方降低毛利率是为配合供应商共同让利使零售价格降 低，目标是使销量成倍增长。，这样的话商店的利润总额仍会有大幅度的增长。 树立市场份额的观念

对于一个管理规范的客户的采购一定会毫不犹豫的选择后者。在利润总额相同的前提下，至少赢得了市场份额和与竞争商家的价格优势。 树立费用支持的观念：公司执行这次特价促销，要求配合特殊的陈列，也会有合理的费用支持。对于一个采购，费用的收取也是他工作绩效的重要一方面，他会期望得到供应商的费用支持，所以公司的费用支持是谈判中一个重要的筹码。 (六)、商店毛利的压缩

———对于特价促销活动，要求商店执行时抓取的毛利，应明显少于其正常销售的毛利。降低的幅度应与特价的力度相对应，必须明确只有供应商和商家共同让利才能使末端促销售价大幅度降低。 (八)、费用率的合理控制

———开源：只有将销量提高才能理想的降低费用率，不要低估执行促销的销量。（正常20%、一般40%、重度40%规律）

———节流：商店的费用都是可以商谈和减免的（如同时执行陈列和DM，应该可以谈判减免其中部分的 费用），公司促销的力度越大，就越是我们与商店商谈陈列、DM的筹码。 （2）、经销商代理经营方式

(一)、.经销商要求较高的利差，不肯为配合特价，缩小利差时，怎么办？

———你可以分析利益给经销商听，让他知道配合此次促销，会为他（经销商）带来如下的利益点

利润总额不会减少：由于公司、经销商、商店三方共同让利，加上陈列、DM的配合会使销量成倍增长，经销商的利润总额非但不回减少，还会有所增加。

经销商利润率有所保证：对于一般特价产品， 经销商仍能享受到公司原有的搭赠及各种返利。对于重度特价产品，经销商仍能享受到公司原有的各种各种返利，（只是利差略低一点）

经销商的责任所在：执行卖场的活化促销、陈列的维护也是经销商的职责所在。

（二）执行重度特价，经销商于特价出货给商点后，要求公司补那批出货的价差，而不愿买进特价 的货，怎么办？

———公司的要求是不补价差，正确的做法是：由经销商先行以和商店谈妥的价格出货给商店，在核实该商店有执行公司要求的特价后，凭该商店的进货单，公司以“经销商进价”的价格卖相同数量的货给经销商。 谈判过程（建议分三步）

第一步：由业务人员与卖场人员初步沟通 双方提出合作条件

第二步：由业务人员与卖场人员再次沟通 对合作条件作沟通、协调，达成初步协议

第三步：由业务主管、业务人员与卖场人员沟通 达成共识，签定协议

3 备注：第

二、三步可以一次完成或者第

一、

二、三步一次完成，提高效率，但要注意质量

（三）、产品的进场 由业务人员按合作协议进行

产品进场时由业务人员配合卖场进行陈列，以确保协商陈列位的顺利取得 第三阶段：卖场的销售促进

价格执行：上市前2个月按正常的零售价格进行（不益作特价） 导购人员配置

A、产品进场时就配置导购人员

B、导购人员要进行岗前培训，方可上岗 产品进场时就进行特殊陈列 保证好正常陈列（选择黄金位置）

在允许的条件下作好特殊陈列（建议连续3-6个月）：“黄金、端架、堆头” 产品进场时就安排店内、外促销活动 时间：每逢周

六、日、特殊节假日 地点：卖场外

场地的布置：要有促销台、海报等来配合，注意形象 活动内容：买就赠送

赠送品可选取本产品、外购产品等，具体由分公司、经营部自己决定采购，但促销力 度要控制在一定范围内，便于统一价格（全国范围内）

（除周

六、日、特殊节假日外的时间，有条件的区域平时也可安排促销活动）

5、总结

店内、外促销活动，每周进行总结一次，且每月上报营销部一次执行情况。

KA操作简明流程

一、KA谈判流程 1，调查KA基础信息： ●地理位置，通车类别及数量 ●停车场面积 ●办公区位置

●进货区位置（公司送货车方不方便出入）、面积，送货车数量 ●存储柜数量

●收银台设置数量，正常开放数量，排队结款人员 ●KA顾客行走路线是否有强制行走路线 ●货物摆放搭配的是否合理

●卖场入口、主通道上的特殊陈列摆放产品的品种

●名烟、名酒专柜、存量是否大（因为名烟、名酒一般是现金结款） ●察看其他供应商对KA的态度

●尽可能多的了解KA的采购人员和管理人员情况 ●查看近期当地报纸有否有关此KA的信息报导 ●观察KA食品区的人流和销售情况 2，进一步接触了解KA基本信息 ●了解该卖场的基本情况和工作流程 ●了解该卖场的商品构成 ●了解该卖场对证照文件的要求 ●了解卖场的销量、信誉、结算体系

●进一步了解该卖场负责这个类别商品的采购个人情况 3，开始筹备跟KA直接接触：

●准备前期了解到的有关资料，如公司证照、银行开户账号、公司发票样本、产品正式报价单、合作方式、销售计划等 4，约见采购经理或助理、进行第一次接触 ●首次接触主要目的是了解以下信息：

◇先期进场费用（进场费用包括：开户费、单品费、节庆费、无条件返利、促销档期费、DM单费、促销员管理费、广告/推广费等） ◇KA提出的合作方式 ◇结款方式

◇为双方留下愉快见面的好印象，熟悉相关的程序和情况。

4 ●沟通重点：

初次沟通重点是让采购了解公司的大致情况、资金实力、操作思路和产品特点和有点、报价单证明、销售计划。 5，再次与采购经理进行谈判

●确定合作条件：包括销售品种及陈列要求、供应价格、零售价格、任务指标、送货方式、结款方式、费用支持、奖励方式等 6与KA签订合同（大概需要2-3轮谈判）

二、产品进场流程

1.采购合同签订后，与卖场营运主管及时沟通，确定产品进场后的提放位置 2.与营运主管确认首批订单，制定的日期和订货数量

3.接到首批订单后，与库房人员协调送货事宜（送货地址、送货时间、货物的新鲜度）

4.产品首次进场时，须亲自去卖场摆放货物，尽量扩大陈列面，并与营运人员进行一次深入沟通 5.并向卖场营运人员介绍我公司促销人员。并向促销员介绍一下卖场的大概情况。

三、KA结款流程 1.准备有关单证

●将KA的验收单（有效结款单据）按时间的前后顺序，分店面保存好 ●记好应收账款，对KA应收货款有即时的掌握 ●随身携带采购合同及其他资料 2.了解结款事宜

●采购合同签订之后，与财务部进行沟通，与主管我公司的KA财务人员进行接触，了解对账、递送发票、货款到账的时间 3.对账

●在KA对账日期，将KA按合同应付款的验收单与KA财务人员进行对账，有差异要查出差异原因，及时平账；无差异后与财务确认金额，通知公司按对账数量、金额开票。 5.发票传送

●将公司应开给KA的发票传送给KA相关财务人员 6.索票

●向KA索要收取公司费用的发票（无条件返利，或年节赞助费） 7.结款

●所有手续办理完毕后，及时跟KA要求付款

四、进场其他注意事项 1，新品进场五原则 ●保证申报资料的完整性

供应商应该提供的新品资料包括：报价单、新商品介绍、市场分析、推广计划等；资料愈完整愈能体现新品的特性和优势，使卖场采购在最短的时间内接纳新品，对它产生完整深刻的印象；同时专业的推广计划能使采购对引进后的销售业绩和收益有一个大体的预估值。 ●谈判人员的专业素质

在申报新品时，厂方派出的业务人员一定要以专业的形象出现，做到能够清楚生动地阐述所有与新品有关的问题，迅速向卖场采购传达准确的产品讯息。

●做好新品上市推广计划

要想让卖场对新品有兴趣，就要让他相信你的商品可以创造销量、带来利润和增加人气。在谈判新品进场时附一份详细的促销推广计划，可以打消卖场的疑虑、增强其信心。只要卖场对你的商品有信心，申报成功的机会就会非常大了。 ●适当制造紧迫感

尽可能让卖场了解新品在竞争店的销售量大、上市推广非常成功，最好能够不断向卖场传递竞争店的特别是有利于自己的信息，有计划给卖场制造一定的进货紧迫感。 ●及时跟进

一方面要了解卖场引进新品的要求，另一方面也要有耐心，运用一些策略和技巧，不断跟进，如此才能力争有个好结果。 2，卖场可以提供的资源： ●账期的优惠和结账的优先 ●新品申报的绿色通道 ●优先的促销安排

●好的陈列位置和好的排面陈列 ●促销员的设置 ●价格体系的保护

●注意：卖场的资源是有限的，我们争取到了对手就没有，借此也可以打压竞争对手。 3，争取KA资源的基本支撑点：

5 ●优化商品组合（强势产品、特色产品、结构性产品） ●与采购良性沟通，建立良好关系 ●适时向KA提供解决难题的帮助 ●双向支持，相互关照 4，KA采购人员的权力： ●影响商品在卖场的进出 ●决定供应商投入卖场的费用额 ●控制卖场的陈列 ●掌握对供应商付款的权力

5，通常情况供应商与KA的分歧点： ●费用问题

●陈列、特殊陈列期限、促销期限问题 ●信息沟通、传达问题 ●价格问题 ●货款结算

●相互支持与配合问题

●双方的综合素质、个人心态、喜好等

什么是KA

KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”，重点客户，对于企业来说KA卖场_--就是营业面积、客流量和发展潜力等三方面的大终端。。国际著名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等，或者区域性零售商，如上海华联、北京华联，深圳万佳等，都是企业的KA卖场。随着传统销售渠道的委缩，KA大卖场越来越受厂 家重视和-亲眯，而现在行业竞争的十分激烈，企业是大大小小，林 林种种，而-大的KA卖场在企业的地位越来越高，所以进KA大卖 场销售是企业必须-面临的问题。

超级卖场的经营与管理---KA运作的主要内容

1、合同谈判、合同执行

2、合同费用控制、费用核算、SKU毛利核算、部门费用分摊

3、客情维护，客户协作

4、定单管理、客户合理库存管理

5、SP活动贯彻、控制、评估

6、门店销量增长率、SKU销量增长率

7、竟品信息反馈、市场信息收集与反馈

8、生动化管理

9、价格控制、SKU变更

10、货款回收管理

11、客户信用等级管理

12、组织内部团队协作

13、客户与销售部门协调

水果单品品牌化运作的ＫＡ活路

“营销”这个词在水果行业还相当陌生，行业内品牌产品也极其匮乏。在水果业版图中，以产业带为划分，形成了群雄割据的局面，众多的水果经销商进行着“南果北调、北果南调、内果外调、外果内凋”的流通贸易，借助多年的经销经验和感觉，利用国内复杂的产地差异和人脉关系，打时间差，进行着期货式贸易。

在这样的背景下，阳光公司(化名)选定脐橙这支单品，开始了艰难的品牌运作之路，一方面全力运作主流KA卖场，避开批市无序的竞争，用品牌影响目标人群；另一方面通过差异化推广，与注重品牌化运作的进口橙展开竞争。

摆脱水果供应商的纠缠

当前，国内KA门店大部分釆取三种水果经营模式：一是水果供应商包店操作，每个供应商承包3家—4家门店，或承包KA系统某个区域内的所有门店，二是主力水果供应商+附加小品项供应商的运作模式，目的是丰富KA自身的品类；三是采取供应商和自釆相结合的模式，即选择一部分供应商，同时自己也采购，比如有的KA店会亲自运作一部分贴牌产品。

不论哪种模式，供应商的主导作用不可小视，他们往往同时运作着几十个水果品种(包含脐橙)，一支单品想绕过他们进入KA门店，抵制在所难免，不是挟多晶项及主力供应商的地位，今卖场生鲜主管拒你进场，就是组织低价货源诱逼你参与价格战，让你抵抗不住，乖乖退场。

冲破渠道阻力进KA。

1．对于包店模式的KA系统，如果供应商的实力非常大，难以绕过，阳光就与它合作，发展其为经销商，阳光提供促销人员、赠品和价格折扣等市场支持。许多供应商看重短期利益，很容易接受这种方式。阳光要的则是长期的品牌效益，暂时不重点考虑收益。

2．已经吸纳了多个供应商的KA系统，接受一个单品品牌的直供也不算难事，毕竟品牌脐橙适应了KA销售品牌水果的趋势(销量更大，利润更高)。关键是你要能给其带来销量。

阳光有哪些优势呢?业内都清楚，柑橘类产品属于一个大的品类，多晶项的供应商，没有实力和精力对单一品种进行专业性的推广，资金周转困难时，往往还会出现供货不及时的情况。阳光则是专业供应商，不仅绝对保证产品质量，而且能提供优质的服务、稳定的货源以及专业化、大力度的推广。

最终阳光脐橙顺利进入家乐福、香港百佳等店面，进而影响了其他KA系统的看法，也开始引进这个单品品种。

击退供应商价格战阻力。

进入卖场后，阳光借鉴快速消费品的终端推广方式，创新销售手段，回应对手供应商的低价阻击，以增加卖场的信心：

1．鉴于国内北方需求个儿大的产品，南方需求中等偏小的产品，阳光依据脐橙的大小规格分类包装，通常以15千克装为标准，依据产品直径的大小，箱装分为48头，56头、64头，72头、80头等规格。

2．除了面市时统一的15千克装之外，推出礼品包装——2．5千克装的QQ礼盒和5千克装的天地盖，礼盒内配置剥皮器，既方便携带，又方便剥皮，克服了脐橙难以剥皮的缺点。礼品盒包装，实质上细分出了脐橙的礼品市场。在节假日里，礼品盒的销量提升不仅增加了销量，还增加了产品毛利。

3．设置独立堆头，进行生动化包装，借助围贴、吊旗、价格插牌、卡通气球等渲染气氛。

4．设置试吃台，增派促销员进行现场品尝试吃。

以上贴近消费者的推广，拉动了消费人气，赢得了卖场的认可，击退了部分供应商企图通过价格战清剿阳光的企图，有些对手甚至被部分KA关闭了这一单晶的货号。

灵活操盘价格。

水果比其他生鲜或快速消费品价格更要灵活多变，基本上每两三天就会变一次价。变价不灵活，无形中就会增加厂家的损失。为了减小风险，阳光釆取了以下方式：

1．通过经销商进入KA的情况：每次进货时，经销商依据规格等级一次性买断(每个规格分别划价，热销品定高价)，经销商自己负责卖场定价，厂家只提供终端卖场的人员促销(每个卖场一个促销员，日销售额超过1吨的店面则提供2名促销员)和试吃品(每卖场每周两件15公斤装产品)。任意变价所带来的损失由经销商自己承担。

2．厂家直供终端的情况：厂家依据历年销售的规律和价格变动曲线，对卖场确定的海报档期的低价产品进行排期，控制低价销量部分，适度提高其他品项的价格，以维持整盘盈利。

与前一种不同的是，厂家管控自己直供的终端将更加严格，价格操控权牢牢掌握在自己手中(价格普遍要比经销商直供KA的价格低10％～20％)，目的是随时打击竞争对手，避免经销商追求毛利而使得定价居高不下。

与国际品牌抱食

柑橘类产品中，有个在国内和国际市场都响当当的品牌——美国新奇土(SUNKIST)。“新奇士”不是一个企业，而是一个营销组织，它整合了美国的果农和加工资源，凭借政府的大力扶持，携巨额的广告费用，在全球拓展。进人中国内地后，“新奇土”迅速铺开了网络，并建立了强大的影响力，同时也把KA渠道当做其品牌运作的主要载体。

阳光产品自近年上市以来，一直面临着与这个国际巨头的同台竞争。

打新鲜牌。

美国新奇土在内地一直走高价位路线，每斤价格部在10元左右，而它的弱点是运输距离较长，经海运需要20余天才能抵达内地，上架后新鲜度不足。

针对这一弱点，阳光以“新鲜、安全、好吃”为品牌宣传理念，缩短配送时间，釆摘——加工——终端，限定在7天之内完成，保证新鲜度。

阳光的产地在江西赣南地区，与美国新奇士橙的种植地属于同一纬度，但是气候条件和地质条件都要优于美国，产品质量上有保障，新鲜的优势就显现出来了。

价格灵活。

阳光对热销产品(如64头和72头)实行高价位策略，尽量贴近新奇士，正面进攻；对其他规格的非主流、销量少的产品，实行低价位策略，形成对主销品的护翼，既保护主销品在卖场的价格长期稳定，同时也有利于抢占终端的有利陈列，打击国内其他供应商的围攻。

而美国新奇士为了保障果农的利益，实行区域统一的高价策略，很难灵活应对国产橙的低价冲击。

经销商主推。

由于美国新奇士晶牌强势，而且能够保证全年供应，所以是卖场的必备品类。但是由于进价高，加上单位损耗带来的损失较大，因此经销商更愿意把周转资金投入到热销品项上，进而将新奇士加价作为毛利产品，所以销量规模较小。阳光公司通过经销商以及自己直供终端，双枪齐下很快掌控了终端，把握了竞争的节奏，掌握了主动权。

阳光橙的热销，造成了新奇士橙的滞销，其在货架上的周转变慢，造成很大损耗。在阳光橙集中上市期间，许多KA卖场都陆续下架新奇士橙，或逐步缩小订货量。

但是，阳光橙的供应期是11月中旬到次年4月份，销售周期仅有5个月左右，而美国的进口橙实现了早熟，中熟、晚熟的品种区隔，做到了全年供应。在阳光橙大规模上市时，进口橙为了避免硬碰硬，往往会有选择地回避，而当国内橙供应一结束，它马上卷上重来。

如何整合早、中熟的脐橙资源，是阳光面临的一个课题，只有做到了全年的供应，才算真正打败了进口橙，强化了品牌。

KA客户配送问题

KA客户各门店均分布在全国各地，如何及时的送货成为很多厂家头痛的问题，目前各企业采取的方式不外乎以下四种，可供大家借鉴：

1、全国统一配货。此种方式对于产品利润高的企业可以做到，对于产品利润低、单笔门店订单数量少、频率高的企业来说，营运费用是他们所不能承受的。

2、委托各地经销商送货。这是目前很多厂家采取的方法，这样做好处是为企业节省了费用，但同时不可避免的凸现了经销商的结款问题，费用落实问题以及经销商的利润保障等等。特别是销售旺季、价格调整期，经销商经常为了保障自有客户利益，常常会截留KA客户货物转送其他渠道。

3、企业于各地设立相应的分销机构（办事处等）自行运营，专门负责KA客户的营销工作。这种做法效率是很高的，效果也很明显，但由于初期营运成本高、机构庞大等对于一些大公司较为适合，对于中小企业却是相当困难。

4、建立经销商与企业合作平台，共同对KA客户负责。这种方式适合于大多数企业，主要特点是： Δ 企业设区域性组织协助经销商共同负责KA门店业务。

Δ 将经销商对KA客户的配送事项纳入到其全年的合同条款中。大多数经销商不是单一的做配送业务，其大部分仍承担着该企业的其他渠道业务，将两者结合起来，将KA客户销量列入经销商销售额中，作为特殊考核。

Δ 确保经销商的配送费用，让经销商参与到KA客户的服务中来。Δ 专人负责KA客户货款结算以及经销商的货款、费用转移等事项

KA管理的核心

根据20/80原则，少数重要的客户带来大多数的收入。因此很多公司将客户的销售额排名，挑出最大的客户作为关键客户（KA）进行管理。表面上，这样似乎符合二十/八十原则，其实却是不完善的做法。是不是有一些客户采购潜力很大，但是却很少采购我们的产品呢？这类客户正式要努力争取的，如果没有被划分到KA客户中，也许比不划分KA会更糟糕。

传统的KA划分的方法的缺陷是忽略了很多攻守模型中进攻区的客户，又错误地将一些维持区域的放入到了KA客户之中。

我们的一家咨询客户是国际最大的手机供应商之一，在连锁电器大卖场（国美、苏宁等），手机零售店销售手机。最初的KA划分方法是按照每个店面的自己品牌手机的销量来管理，后来渐渐发现一些的店面销售了很多竞争对手的产品，这些店面正是要重点进攻的客户居然没有被进入KA的名单。

现在，他们改变了划分KA的原则，用购买潜力替代销售额作为划分KA的依据。每位销售主管必须每天去每个店面，向店面索要当天的手机销售总数，以这个数值来划分KA客户。当某个店面的客户份额（自己的销量/手机总销量）低于市场份额的时候，销售主管就会来到这个店面，检查陈列、促销和销售人员的行为，以确保采取措施，提高销售量。

划分客户不能单纯以客户对自己公司的贡献来计算，而是应该以客观的客户的采购潜力计算。如何计算采购潜力并按照攻守模型进行管理呢？我们以一家电脑公司为例，按照以下步骤进行KA的管理。

计算采购潜力

假定，一家电脑公司希望计算某家大学的每年的电脑采购潜力，采购潜力应该与学生数量，老师数量，文理科；大学等级相关，这些指标就是采购力指标（Buying Power Indicator），利用统计学工具可以寻找到一个多元变量的公式。当公司从第三方咨询公司买来这些数据，就可以依据这个公式，计算出客户的采购潜力了。

这个公式是否可用呢？准吗？一般用统计学中方差来表示这个公式的准确性，达到一定的标准后，就表示可以使用了。

对于不同的行业销售不同的产品，就需要找到不同的采购力指标。例如对于快速消费品公司向超市销售产品，采购力指标包括：营业面积，收银机数量，开业时间（12小时/24小时），相关产品货架数目，类型（家乐福，沃尔玛，大型，中型，小型）等等。

计算客户份额

市场份额是销售团队都追求的重要指标，但是市场是由客户组成的，只有保证客户份额的提高，才可以获得市场份额。

客户份额在英文中一般用SOW（Share of Wallet）表示，等于自己的销售额除以采购潜力后，这样我们就可以为每个客户计算客户份额了。将每个客户的采购潜力和客户份额填入攻守模型中，将可以按照攻守模型管理KA了。

组建攻守团队

将每个客户放入攻守模型后，KA客户就被划分到进攻区域和防守区域。客户的重新划分必然带来组织结构的改变，销售团队就应该被划分为负责进攻区域的猎手团队和负责防守区域的农夫团队。

设定目标

当进攻和防守的区域划分清晰并组建了攻守团队后，就要按照攻守模型的原则设定不同的销售目标。在进攻的区域获取销售增长，在防守区域精细管理，获取利润。

KA项目管理 前言：

KA即Key Account，关键力量，重点客户

有两种趋势正在迫使中国的消费品生产制造商改变分销渠道设计中过时的、不能适应现状的策略：一种趋势是，他们不断被竞争诱导着从专营或选择性分销走向更广泛的密集型分销，以增强市场覆盖面和销量；另一种趋势是，10年来现代零售业的超速规模扩张，竞争格局变化之繁杂，令人应接不暇，销售的力量正在渠道系统中发生转移；

●2004年，在快速消费品行业，通过Key Account（重点零售客户）进行销售的货品已经达到总销量的33.4%；

●国内连锁商业企业前30名的总销售额，2003年比上年增长56.2%；2004年同比增长32.9%，其中8家跨国零售公司比上年增长34.6%。 各种数据描绘了消费品生产商们此时经历的痛苦：要将产品更多地摆上零售商的货架，就要负担急剧膨胀的高额KA费用；徘徊观望中，对手们已经开始了现代渠道的精耕细作，自己未来的生存空间还将剩下多少呢？ 于是乎，FMCG行业者在疾呼：我们在哪里？我们要去哪里？

在终端逐鹿，与日渐庞大的现代零售商发生冲突是必然，但如果你还希望在这些卖场保持销量，就必须在竞争与协作（竞合）中积极寻找平衡之道。

成为KA零售商们的策略联盟并非一蹴而就，面对零售商们繁琐、苛刻的交易条件，你还需要耐心来理解其中的奥妙并真正把合作变成公平交易。

8 消费品生产制造商们在这几年里零星积累的KA运作经验，似乎追赶不上零售渠道的快速变化，对零售商游戏规则的不了解使他们总是处于下风。譬如，他们可能会由于不理解零售商的盈利模式，只服从公司内部的财务目标，而不理会KA对卖入产品的定位、加价率和促销频率，错误地确定供货价的毛利水平。

有眼光的企业已经开始了对KA管理模式的探索与实践.那些向最挑剔的现代零售商供货的企业手握着最大的成功机会，因为更早地涉入其中，知己知彼，他们从而获得了更为领先的渠道战略优势,并领悟了KA管理其中的精髓：

Increasing importance in terms of opportunity but time consuming .机会的重要性日益增加但费时

Remember:They are not going away and They will MOT wait for us 记着：它们不会溜走，它们也不会等我们

Dedicated resources required-supported by all relevant departments (Marketing;Logistics;Finance;MIS) 需要专用资源－由所有有关部门支援（市场、储运、财务、管理资讯服务） Systematic approach through Annual Customer Plans(ACP) 透过全年顾客计划的有系统方法

可以想象,KA的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线KA业务必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求生产制造商们有正规的运作管理机制和一整套的KA终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与KA重点终端客户的合作。 这是一个痛并快乐着的行业,迫切需要激情、需要知识、需要技巧。 第一章：认识KA——运筹帷幄的基础 学习目的：

从营销渠道的变迁，让KA业务员初步了解KA渠道目前的分类、发展趋势、内部人员、内部组织、内部运作流程、专业术语„„；对KA客户过高收费的现象保持正确的心态，学会处理这种现象的基本原则。

知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 ---《孙子兵法.谋攻篇》 第一节：营销渠道的变迁

营销渠道（Place）又叫做分销渠道或者销售通路，根据斯特恩和艾尔-安塞利的定义，是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。

营销渠道执行的工作就是把商品从生产者那里转移到消费者手里。它弥补了产品、服务和其使用者之间的缺口，主要包括时间、地点和持有权等缺口。就其本身而言，渠道中通常会有三种流程：正向流程从生产者向消费者前进的流程，如实物、所有权；反向流程是从消费者向生产者方向的流程，如订货、付款；双向流程是在生产者与消费者之间实现的双向流动，如信息流、谈判等。

本节主要说明的是公司产品的前向运动，它侧重于产品的正向流程，即产品从统一公司流向消费者的流动，这就构成了统一公司的分销过程。 企业放弃对于如何推销产品和销售给谁等方面的控制权利而选择运用营销渠道的目的在于换取渠道所拥有的一系列重要功能，包括信息交流、产品销售、资金融通、服务传递、库存转移、风险承担等等。这些功能帮助企业能够在可承受的风险和成本下保持正常的运作。因此，企业的营销渠道策略是市场营销组合策略中的重要部分。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。

一、营销渠道的类型

按照产品流通环节的多少，可将营销渠道划分为直接渠道和间接渠道。直接渠道，又叫直销，是指生产企业不通过中间商环节，直接将产品销售给目标客户或消费者。直接渠道是工业品分销的主要类型。例如大型设备、专用工具及技术复杂需要专门服务的产品，都采用直接分销的方法。目前，部分消费品也采用直接分销类型，如安利公司化妆品。间接渠道，又叫分销，是指生产企业通过中间环节把产品传达到终端客户或消费者手中。间接分销渠道是消费品分销的主要类型，工业品也有部分采用间接渠道方式。直接渠道与间接渠道间最主要的区别在于是否利用中间商。

根据产品从生产者到目标客户或消费者需要通过的流通环节多少的差异又可以区分营销渠道的长短。我们通常用中间机构的级数来表示渠道的长度（见图1-1-1；略）。

1)零级渠道，就是以上提到的直接渠道，是由生产者直接销售给目标客户及消费者。（M-C） 2)一级渠道包括一个销售中间机构。（M-R-C） 3)二级渠道包括两个销售中间机构。（M-W-R-C） 4)三级渠道包括三个销售中间机构。（M-W-J-R-C）

以此类推，销售的级数越多营销渠道就越长。不过，就消费品而言，间接渠道主要以三级渠道以内为主，因为，渠道的级数越多控制的成本和难度就越大。

根据渠道各个环节中使用的同类型中间商数量的多少，营销渠道又可以划分为宽渠道和窄渠道。宽渠道就是企业使用的同类中间商数量多，产品在市场上的分销面广。通常，日用消费品由于目标消费者分布广，因此多采用宽渠道。窄渠道就是企业使用的同类中间商数量少，产品在市场上的分销面窄。它一般适用于专业性强的产品，如奢侈品。

此外，依据企业使用渠道的结构还可以将营销渠道划分为单渠道和多渠道。单渠道是指企业选择的销售渠道单一，或者由经销商包销，或者完全由自己直接销售。多渠道则是指企业选择多种销售渠道的组合，即可以采取直接渠道与间接渠道组合，又可以采取多级渠道组合，等等。

二、分销渠道的演变过程（表格略）

三、影响分销渠道选择的因素（表格略）

四、渠道演变的新特点

消费从传统通路向现代通路继续转移 现代通路仍保持两位数增长

两极分化趋势明显: 大卖场和便利店推动了现代通路的积极发展! 杂货店和售货亭的数量有所下滑! 下滑趋势在各类城市中具有一定的普遍性 专营店发展迅速

传统店铺力求在专业性上谋求发展: 这一现象在化妆品店铺的大幅增长中得到了验证。 04年AC尼尔森零售普查重点结果分享（见下图）

全国零售总额中1/3以上为现代通路所占据; 杂货店和售货亭的总体规模仍不可小视，但其下滑趋势明显.（见下图）

全国零售总额中1/3以上为现代通路所占据; 杂货店和售货亭的总体规模仍不容小觑，但下滑趋势明显.（现代化通路即指大卖场\超市\小超市\便利店,零售总额占比从2002年的47.6%,成长到2004年的56.6%;见下图）

在BCD类城市，杂货店和售货亭同样遭受了来自占据零售总额1/4的现代通路的强力打压;( 现代化通路即指大卖场\超市\小超市\便利店,零售总额占比从2002年的19.6%,成长到2004年的25.6%;见下图）) 现代通路的两极分化趋势明显,大卖场和便利店推动了现代通路的增长;现代通路的单店销售仍继续走低 (图略); 在现代通路中,大卖场继续扮演主角;相反,便利店的发展不仅对传统网点构成影响,还波及了小超市.(图略); 为了抵挡来自现代通路的巨大压力，传统店铺力求在专业性上谋求发展(图略); 第二节：KA渠道的定义与KA业态的基本类型 KA渠道（重点零售客户）的定义

定义这些重点零售客户是销售管理工作中一个很重要的步骤。它可以帮助我们划分清楚不同的销售队伍的渠道管理对象，理解重点零售客户的管理实际上是因为这些渠道的差异已经超过了过去传统的市场区域差异，同时，也避免在实际工作中销售队伍对客户进行争夺而导致的渠道分销和效能大打折扣，也可以帮助我们针对具体的、明确的客户规划相应的资源从而在市场竞争中取得竞争性优势，更好的创造盈利，夺取市场份额，占据在重点零售客户处商品类别中的领导品牌形象和市场地位。 首先提供一些思考的思路，以便帮助我们来更加深刻地理解重点零售客户的定义。

评价零售客户的市场地位，首先就是零售份额。你所在的市场，或者说你的公司所在的客户中，哪些客户在当地市场零售份额中占据重要地位，或者说在你的公司生意中，哪些重点零售客户占据着主要比例？ 这些客户的零售业态是否典型，并且是否符合科学的结构建造和设计、运营？

为什么这些客户是我们主要的生意来源的实现者？我们在这里有独特的生意机会吗？我们能够盈利吗？

我们为在这些客户处的生意发展所投入的资源占我们整体资源的比例怎样，它们得到合理的回报了吗？我们的营销组合合适吗，资源的配置对于这些重点客户而言是否足够？我们的潜在机会还有多少？

我们为了管理这些重点零售客户配备的销售经理是最优秀的吗，他们能否与对方进行有效地沟通？

这些重点零售客户的背景怎样？这些客户的顾客忠诚度是多少？用于评价零售业态的主要营运指标方面，他们的表现怎样？ 上述问题给出了重点零售客户定义的思路，我们可以用四种办法来定义这些客户： 定义一：

对你的公司产品在所有的零售客户处的生意进行排序，利用20/80原则，那些占据80％比例生意的零售客户就是你的重点零售客户。在进行连锁商店的业绩排名时，必须计算将所有连锁门店的业绩作为一个整体来衡量。

这是一种最简单的定义方法，同时它也是最有效的、最基本的、最容易操作和理解的定义方法。

它的缺点是对这些零售客户的定义还不够清晰，比较笼统。仅仅从销售额来排序，不考虑零售客户的背景和发展潜力，会遗漏掉重要的客户，一定会受到生意上的损失。同时，这个定义也没有揭示出零售客户之间的一些主要差异，不方便销售人员进行科学的分类划分和管理 定义二：

一般而言，重点零售客户是指：在快速流通消费品公司(FMCG) 的总体生意中占有较大份额的零售客户；当地零售市场中占有重要市场份额的一部分零售客户；拥有先进的零售管理系统的客户和全球背景及生意发展经验拥有较大生意发展潜力的零售客户。

这个定义见于一些销售通路管理类书中。根据以上定义，为了进一步说明这些零售客户的特征，还列举了如下一些指标进行评估：

1、经营形式：是否属于先进的管理模式，如大卖场、会员制商店、超市连锁等加权经营面积是否有一定的规模效益。通常，重点零售商的整体营业面积应大于50，000平方米：公式 = 门店数x平均每家门店的营业面积。举例：普尔斯马特2000年12月在中国大陆共开设门店6家，平均门店面积为9000平方米， 加权面积是5.4万平方米。 在营业面积上，普尔斯马特在经营面积这一点上符合重点零售客户的标准。

2、产品供应管理：零售客户有自己完善的商品调拨，运输及仓储系统。

3、信息技术：客户能够对门店的销售及商品管理、货架管理、财务管理等实现电算化控制。

4、销量贡献：达到供应商规定的最低销量标准，例如总定货金额大于100，000元/月。

5、贸易条件：同客户合作中达成的贸易条件合理，使得我们的长远合作有一定利润保障，并且是低风险的。

6、市场销售份额；说明：该商店在快速流通商品方面的总销售额占市场总销售额的百分比。定义： 消费者在这家商店(商业渠道)购买快速 10 流通商品所花的钱占所购买快速流通商品全部金额的比例。计算公式：市场份额= 渗透率×消费指数×忠诚度

7、城市家庭数占有比例；说明：该商店吸引了多少家庭户到这里来消费。定义： 一年中， 到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户数的百分比。计算公式：渗透率＝一年中，到该商店至少购买过一次快速流通商品的家庭户的户数/城市中家庭户总数。

8、该商店消费者总体消费水平；说明：该商店的顾客在快速流通商品方面的购买力大小。定义：指标详细说明了这商店顾客总的消费力大小(不单指在这家零售店的消费力大小)与城市家庭户总消费力大小的比较。计算公式： 消费指数= 该商店快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费/所有快速流通商品购买者在所有商店的快速流通商品的人均花费

9、客户忠诚度；定义：该商店是否成功地让它的顾客在该商店花钱(相对比顾客也去的其他竞争商店)。计算公式：忠诚度=这家商店的顾客在该商店的全部快速流通商品花费/该商店的顾客在所有商店的总快速流通商品花费。

上述定义从量化指标进行了评判，比较系统科学，可以准确地评估零售商的生意表现以及在当地市场的零售地位。这是这个定义的优点。在实际操作中，事实上很难取得上面的一些准确数据，甚至有的数据可能连零售商本身都不具备，尤其是一些与市场表现有关的市场指标。因此，上述概念在操作上会有很多难度，供应商很难全面准确的把握；同时，上述定义过于强调外资或者有外资零售背景的企业，事实上，很多国内的零售商在当地市场也占有较强的零售地位，而且越来越多地、越来越深入科学地采用现代的零售管理技术、系统和规则，使用一些有外资零售客户工作经验的高级管理人员管理公司，除了没有外资背景以及零售国际化经验以外，事实上已经没有太多的差别，毫无疑问，它们应该被列入重点零售客户的范畴，是企业管理的重点客户。 定义三：

重点零售客户是那些能够帮助公司实现财务目标和战略目标并且在实现这些目标方面重要性程度相对较高的客户。

这个定义有点类似战略大客户的定义，不过近来很多的管理书籍和企业管理实践中有时候将这两个概念通用，所以差别有时候难以说清楚，区别只是战略大客户不一定指的是零售客户。在选择这些客户的时候，也要遵循一些标准，比如：客户的收入潜力、收益率潜力、有背景的价值、集中采购、许多地方存在机会、市场领先者、赢得这位客户对很竞争对手有重大影响、对供应商忠诚、严格的供应商认证方案、付款能力较强、可以接受价格、可以形成战略供应商联盟、能够成为我们产品的服务伙伴、可以增加产品得潜在使用者等等。 定义四：

重点零售客户指的是那些在当地零售份额中占据主要地位（包括但不一定是在全国零售份额中占据主要位置），尤其是供应商所生产的产品在该零售客户处同类产品中占有重要比例（包括有发展到重要比例的潜力），在公司销售贡献、市场份额、盈利贡献三个指标或者其中至少一个指标方面表现良好，符合现代零售发展趋势、具有较强的零售竞争能力的客户。它们按照投资的背景和发展战略的不同可以被明显地划分为全球重点零售客户、全国重点零售客户和地方重点零售客户三类。

根据这个定义，可以看出它的几个主要考虑点：第一，上述零售商必须在供应商所在品类当地的零售份额方面占有重要地位（不是供应商所在品类方面就算是全球第一也可能域企业没有太多关系），符合帕雷托的二八原理；第二，尽管该零售商在供应商所在品类当地的零售份额方面占比不够高但是在全国范围零售份额却很高的客户（也许是该零售商还没有扩展到当地市场）；第三，至少在对公司销售贡献、市场份额、盈利贡献三个指标中的一个表现良好；第四，该客户的发展趋势良好的，有进一步提升业绩的潜力。 全球重点零售客户：

主要是一些进行零售国际化扩张的跨国零售企业集团，它们具有先进的零售业态、科学的组织结构和先进的零售管理技术，在中国市场拥有多个门店，范围涉及全国或者一个以上的省份，具有现实的高的零售份额或者极好的生意发展前景。英文表述可以称之为“Global Key Account”,简称GKA。国内可以划分到这一类的零售商有：沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花、万客隆、伊藤洋华堂、普尔斯马特等。

全国重点零售客户：

主要是指一些具有外资或者内资背景的大型连锁零售商，在这一类的零售商中具有外资背景而没有被称为GKA的原因是它们并不是以全球扩张为战略目标，而只是在中国大陆或者整个中国（中国大陆、香港、澳门、台湾）范围内发展零售事业。英文表述可以称之为“National Key Account”,简称NKA。国内可以划分到这一类的零售商有：上海联华、上海华联、农工商、北京华联、大润发、好又多、乐购、百佳、华润万家、新一佳、苏果、云南盛兴、江苏时代、江苏文峰大世界、深圳人人乐、北京物美、等。 地方重点零售客户：

一般都是内资背景，在区域市场建立了重要的零售地位，拥有多家门店，并且基本上不跨省，规模相对较大的零售商。英文表述可以称之为“Local Key Account ”,简称LKA。这一类的客户如：广州岛内价、杭州家友、重庆新世纪百货、重庆百货大楼、宁波三江、宜兴大统华、北京京客隆、慈溪慈客隆、武汉武商、武汉中百、北京新燕莎等，这些都是连锁机构，还有一些在当地零售市场占有较大份额的单店，也应该是地方性重点零售客户。

本文对重点零售客户（KA）的定义如下：

KA渠道是对一组现代化零售业形态的统称，是与传统渠道相对应的名称。依据统一企业的渠道分类，中国市场的渠道分为现代渠道和传统渠道两大类；现代渠道目前包括量贩、超市、便利店、折扣卖场等具体形式，连锁形式是其KA渠道最主要的组成部分； KA渠道主要特点如下：

现代渠道提供消费者选择的产品品类更加丰富，服务消费者的方式更加迎合消费者的需求，因此，单一产品对于消费者的影响程度变小； 现代渠道通常采用连锁经营的方式，覆盖的区域更广，服务的消费者数量更多，因此，对于厂商以及产品的影响程度更高；

现代渠道不但重视产品利润的回报状况，而且还非常重视产品对于门店人流的贡献水平，因此对于厂商的服务要求更加细致、更加严格; 由于现代渠道企业内部组织通常更加完善，分工更加细致，人员更加专业，因此，对于厂商的服务要求也更高，更专业。 统一企业颁布的KA业态基本类型概览（表1-2-1：略） 第三节：KA业态的发展趋势

1、中国内地KA发展大事记

1992年7月，国务院批准6大城市和5个经济特区作为零售业中外合资试点。

200

1、200

2、2003年是中国本土连锁企业的“跑马圈地”年，堪称“中国零售年”；三年中企业店铺数量增幅大大高于销售额增幅，但呈逐年回落的趋势。

《外商投资商业领域管理办法》规定：从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立地域在2004年12月11日前限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。

2、国内零售业发展的三个阶段

第一阶段(1990—1993)•内资进行的探索，百货业主导，超市业态萌芽，局限于单个城市。1991年起，日本、香港零售商开拓中国市场，业态以百货及中小超市为主。

第二阶段（1994—1999年）•外资全面进入，推进了中国零售业的现代化进程.•业态多元化、现代化挑战传统百货业的领导地位，以家乐福、沃尔玛为代表的欧美零售商进入中国市场•全国均形成了以城市或区域为中心的零售企业; 第三阶段（2000—2004年）内资、外资共同推动现代零售业，折扣店/购物中心等新业态相继涌现，区域性零售企业整合为全国性零售企业。

3、KA业态发展趋势

a.大型综合超市和量贩购物中心成为其中增长最快速的类型，并成为国内外资金竞争的热点。在发展中面临重新的分离、并购和整合。随着零售业的开放，外资零售业将成为主角占据60%以上的市场，但在中国短期内难以完全取代传统商业形式。 （数据/图表略：2004年中国零售业排行榜资料）

b.零售商业的经营、管理快速规范，零售业态驶入了争相引进和学习、创造更能制胜的“技术决定效率”的时代，促使了零售业学习、咨询、培训行业的兴旺。

（比如举例：超市人培训机构与相关网站---www.daodoc.com）

c.商品结构调整形成商品经营特色的趋势明显。杂货店转变过来的超级超市面临商品调整，店中店的形式加强比如突出“食品区”和“生鲜区”或者是分离出“食品加强店”、“生鲜加强店”等单独实体，服饰类中的“鞋城”进一步分离和加强。

d.专业化商品的大型销售店铺表现出很强的发展力。有服饰、家电、数码、装潢和家具家居材料等专业性商品会进一步扩张迎合消费需求。（如：国美、苏宁、宜家）

e.品牌专卖店作为新高商品店，定位高端消费群，会在大中城市得到发展。主要由食品类、高档服饰类为主。同时其他的电器、数码等品牌专售店会向专业类卖场、购物中心转移形成店中店形式。

f.购物中心会进一步增加，随着家庭轿车的增加和消费体验性的转变，更多的居民会选择在节假日去市郊的购物中心消费和体验。 g.便利店的发展还处于占地阶段，短期类很难盈利，中国人更喜欢去大型超市和购物中心消费。便利店会进一步重组，最终只剩下少数有外资和国资等强大资本集团背景的便利店在支撑和布点，最终等到盈利。

h.连锁超市会进一步扩张到二级和三级城市，并且

二、三级城市的门店会成为连锁中比一级城市更赚钱的门店。i.百货店会分离出品牌商品折扣店，在大中城市迅速发展。

j.一级城市中新开发的大型社区和城乡结合部周围会成为未来各零售商业新开店选址的争夺地。

4、中外合资/合作零售企业发展状况

根据商务部的统计，截至2004年10月底，商业领域累计外商投资注册资本金实际投入8.4亿美元，占同期我国累计使用外资5552.5亿美元的0.15％.尽管比例不高，但外资带给中国零售业的冲击却是空前的。以至于一家跨国咨询公司在3年前曾预言：在未来3至5年，中国零售业60％的零售市场将由3至5家世界级零售巨头控制，30％的市场将由国家级零售巨头控制，剩下不到10％的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。

几年过去了，这一预言至今仍被很多媒体采用。到底目前外资在零售业中的投入情况如何？在外资的冲击下零售业会产生什么样的变化呢？

一、外资零售企业在国内的开店情况

外资零售企业进入与发展方式包括：设立外商投资企业，直接开店；直接收购境内企业股份或店铺；以特许经营或品牌许可方式，在国内发展。

从外资企业直接开店的情况看，到2004年底，全球零售百强（2004年排名，根据2003年数据）中，第

1、

2、

4、

6、

18、20、

21、

22、39（法国春天集团）、

42、

43、

49、53（德国奥托邮购）、8

4、91（雅芳）、94位等共16家已在中国直接开店（见附表）。还有一批外资零售企业在华设立了采购中心。

总体上看，外资目前进入中国的数量并不多，特别是美国2004年最大100家零售商的前20位中，只有沃尔玛一家来到中国直接开店。附表中所罗列的外资企业，基本上包括了进入国内的主要外资零售企业，它们2004年零售总额为1383亿人民币，占2004年社会消费品零售总额5.4万亿的2.6%。而根据中国连锁经营协会在2002年对主要外资企业的统计看，当时主要22家外资企业的销售额为935亿元人民币，占社会消费品零售总额的2.3%，2年中绝对额增长了48%，但所占比重并没有明显增加。 从以上数据可以得出结论：

1、外资零售业进入中国10年，自身的增幅很快

2、到目前为止，外资零售业对中国零售业的影响有限

3、很多实力强大的外资零售企业还未进入中国，竞争会更激烈

国内企业能否赢得竞争优势，关键在于如何取长补短，发挥好自身优势，而不是退缩或盲目扩张。

二、外资零售企业的优劣势分析

与内资企业相比，外资零售企业的优势除了强大的资金后盾和健全的管理体系外，特别值得国内企业借鉴是专注在某一领域的发展。如大多数外资零售企业的业态都相对单一，专门在某一领域发展。如果有不同业态，或者近似程度高（如仓库会员店和大卖场），或者以独立的公司运作（如家乐福的大卖场、折扣店和生鲜超市，均以独立机构运作）。专注使它的管理更专业，运营效率更高，个性化的需求更突出。 从外资企业进入中国的发展过程看，也可以找到一些不足的方面。如：企业发展过多依赖于完整的体系。而面对中国广大而不平均的市场，建立全国统一的完整的体系基础还不够，或者条件还不成熟，发展速度会受到很大影响。

外资企业在华发展策略和步伐受总部的影响很大，总公司效益的好坏、决策的快慢，直接影响到在华经营的情况。如八百伴、天津大荣等在国内的发展都间接受到了总部不景气的影响。一些企业的高层人事的调整，也将影响到扩张的节奏。

另外，本地化仍然是外资零售企业面临的主要问题之一。尽管在进入某一市场前，外资企业都进行了详细的市调，但具体适应还需要一个过程。如一些会员制企业的困境。

三、外资零售企业的发展趋势

1、从投资方向看，大卖场、大型专业店（家居、药店等）、便利店是外资的投资重点，同时外资也很关注差异化的市场，如生鲜超市、个人护理用品店等。

2、从外资构成看，需关注台资企业和北美企业。在附表33家外资企业中，台资企业有6家，销售额占33家的25%。欧洲的零售企业在国内外资企业中占有较大比例，北美的一些大型零售企业也对在华投资表现兴趣，近期将会有企业进入。

3、从扩张方式上看，并购将超来越普遍。包括外资间的合作和外资对本地企业的并购。前者如：欧尚与大润发、易初莲花与TESCO（在泰国）、TESCO与乐购等。

4、同一外资集团向多业态发展，全方位占领市场。如家乐福的大卖场、折扣店、生鲜超市等，台湾顶新的乐购与全家便利店，台湾润泰集团的大润发与喜事多便利店等。

外资零售企业已进入中国10年，内资企业没有全面溃败，相反一些外资企业失利，而很多内资企业(如百联集团\新世纪\人人乐)发展壮大起来。竞争将更加激烈，内资企业比以往更有信心面对。 第四节：KA内部人员功能(见06年1月《零售商学院》) 总部采购工作职责：

供应商开发与管理；商品的引进、汰换及管理（包括专柜设置、自有品牌开发）；商品价格的制定及门店陈列规划；DM、夹页、店内促销计划及促销陈列位置确认；新商品及DM商品的第一次定货；单品高于300元/500元的商品退货均由总公司采购核准确认后方可实施； 区域采购工作职责是负责当地供应商及商品的采购工作，并对总部采购负责。 KA内部人员及其功能参见下表(略)： 第五节：KA内部的组织框架和运作流程(略)

3、KA内部运作流程 零售运作流程细分为： 采购相关流程 门店运作相关流程 储运物流相关流程 财务结算相关流程

零售采购环节主要业务流程 新供应商进场流程 新商品引进流程 订单生成流程 补货流程

第六节：KA渠道常用术语

一、超市商品管理术语

1、商品的分类：食品、非食品、生鲜、家电、服装类。

商品课分：小门店，分食品课和非食品课；大门店，还有家电课、生鲜课和服装课。 非商品课分：收货课、收银课、防损课、服务课、设备课、信息课。

自有品牌： Private Brand：零售业建立商品差异形象而选定某些合适的商品，委托制造商加工，并冠以零售企业自身的品牌之称。

2、信息系统 Information system：是由营业信息系统、管理信息系统和外部关联信息系统构成。 ECR efficient consumer response:食品行业防止缺货迅速有效的补货系统。

EDI electronic ordering system:是电子数据信息交换系统。指以电子方式开展资料交换的交易，用不同机种联接不同行业的企业电脑，开展无电话、无传票（无纸）的数据交换的系统。

3、POS系统 point-of-sale system：是商店的时点销售数据管理系统。其基本构件是商品条码、POS收银台系统、后台电脑。也称为单个收银机

4、商品编码：指商品依类别规律所编的号码，具有唯一性。8位数，11121001大类、中类、小类、单品。

条形码： OUT-STORE BAR CODE（原印码）：原印码又称国际商品条码，是产品在制造商生产阶段已印在包装上的商品条码。是指产品在出厂 13

价格调整流程 促销引进流程 供应商/产品淘汰流程 产品退场流程

零售门店营运主要业务流程 陈列流程 价格调整流程 订单流程 补货流程 促销执行流程 产品退场流程

零售财务主要业务流程 帐期模式 订单模式 发票开具规则

退票流程

更改付款方、付款账号流程 财务接待流程 对帐流程前就已印制的国际通用的条形码，用于标志商品的惟一性，有了这种区分商品的共同语言，商品就可以不受国界限制自由流通。目前，我国商品使用的前缀码为690、69

1、692，是由国际物品编码协会（EAN）分配的。在发达国家，98%以上的商品都带有原印码，我国大型商场中商品的原印码率只有10%左右。弥补这一不足的办法是印制店内码。

店内条码：IN-STORE BAR CODE：是由商店自己编制并印制的条码标签，只限于店内使用，是一封闭的条码系统。自制店内码，必须把握3个基本要点：选择正确的码制；保证条码印制质量；严格按照有关标准，将条码标签贴在正确的部位。

5、单品STOCK KEEPING UNIT（SKU）：存货控制的最小单位。商品的最小分类。

6、单品管理SKU CONTROL：单品管理是通过电脑系统对某一单品的毛利额、进货量、退货量、库存量等，进行销售信息和趋势的分析，把握某一单品的订货、进货情况的一种管理方法。

7、商品的来源：由咨询服务公司商品部及商品部驻各门店业务代表采购。直送商品：门店直接下订单，供应商直接送货到门店。 配送商品：由订货部向厂家要货，门店再向配送中心要货。

配送中心 DISTRIBUTION CENTER（DC）：配送中心是连锁公司的物流机构，承担着商品的集货、库存保管、包装加工、分拣配货、配送、信息提供等职能。配送中心由分货配货（TC）、流通库存（DC）、生鲜加工（PC）三部分构成。

8、商品流程：

(1) 门店补货：要货计划，电脑生成订单，传递到直送供应商或配送中心，分别送货。 建议定单：O.P.L(Order Proposal List)电脑计算出来的每项商品应续订数量之报表。 永续订单：生鲜、日配类商品，货到后才能确认完成的订单。

紧急订单：紧急缺货时，采用手写订货传真给供应商，要求紧急送货的订单。此种订单越少越好。 (2) 验货：收货课验货，包括数量和质量 (3) 调拨：门店与门店之间的商品调剂。

(4) 退货：因品质问题、滞销、或被淘汰商品退还供应商。分返厂和返仓。 (5) 新品引进：新品牌引进、老品牌的新品种引进新品试销期为2－3个月。 (6) 商品淘汰：分品牌淘汰和单品淘汰

(7) 盘点：对商品进行实物清查并与帐面数量进行对比。 盘点分为通盘、日盘点、大类盘点。 盘点差异原因分析： ﹡顾客：偷窃、调包等。

﹡员工：收货、收银、单据流转、盘点错误、输单错误等。

9、产品生命周期：指任何一项产品均有其寿命，从其上市起，一般可分为导入期、成长期、成熟期，衰退期。各期时间长短受消费环境及竞争的影响。

10、商品台账：即商品目录，将每项商品的基本资料（如品名、型号、规格、单位、成本、售价、供应商等）详细整理成册，称为商品台账。

11、价格带：指在门店内销售同一项商品，其售价的上限到下限之间的范围。

12、价格卡（也叫物价标签）：放置于货架或冷冻（藏）柜棚板前缘或沟槽内的小卡，价格卡上注明商品编码、品名、售价、计量单位等。

13、日均销售量：D.M.S(Daily Mean Sales) 指单项商品日均销售数量。

14、货号：为商品依类别所编之号码。

二、超市商品陈列术语

1、货架：超市的货架大多以可拆卸组合的钢制货架为主，高度可分别1.35m、1.52m、1.65m、1.8m等，长度有0.9m、1.20m等。在家乐福有2.6m的高货架。

2、隔物板：隔物板主要用于区分两种不同商品，避免混淆不清。

3、护栏：为避免顾客在选择某些易碎商品时失手打破造成伤害或损失，超市多会在栅板的前沿加上护栏。严格的说，护栏并非绝对必需品，但对高单价或易碎商品，加上护栏，较有安全感。

4、垫板：也叫陈板，为避免商品直接与地面接触受潮，必须使用垫板在最底层。垫板最好用木制，规格为正方型，也可依场地所需任意组合，较为理想。

5、端架(TG简称为T)：在整排货架的最前端及最后端，也就是顾客支线的转弯处，所设置的货架为端架。是顾客在卖场中经过频率最高的地方，是陈列的最佳位置，可供特别展示或陈列促销商品的位置。

堆头(统一企业将其统称为“MIT”，其实是一种错误的称呼。行业一般称为地堆即Podium,简称为P)：即“促销区”，通常用栈板、铁筐或货物箱堆积而成的货物堆，很多厂家陈列展示也作为促销的手段。

6、垂直陈列：同类商品集中垂直陈列于上下多层货架。

7、平行陈列：同类商品平行陈列多行于同一层货架。

8、端架陈列：指利用整排货架的两端，作变化性的陈列，一般陈列的做法有：大量陈列；低价位；季节性商品；广告促销；带地堆陈列等。

9、关连陈列：指根据某一目的，将相关连性的商品陈列在同一区域或附近。

10、大量陈列：也称为堆箱陈列或地堆陈列，在卖场辟出一个空间或将端架拆除，将单一品项商品或2－3个品项的商品作量化陈列。

11、陈列配置表：即把商品的排面在陈列上作一个最有效的货架分配，并以书面表格规划出来。一般称呼为货架产品台帐图。

14

12、陈列定位管理：依照陈列配置图，将商品陈列位置固定，以便于辨识并做好陈列管理。

13、黄金陈列带：指商品陈列时，最容易让顾客看到或拿到的区域，一般指肩膀以一下至腰部以上的区域，高度约在0.85－1.50m左右。此区域一般用来陈列利益贡献度高的商品。

三、超市营运术语

1、销售额：收银机统计的所有商品销售出去的收入。

2、毛利额和毛利率：毛利额是指商品售价减进价的差价。

毛利率＝毛利额÷销售额×100％，它是衡量商品贡献度的重要指标；与产品加价率不同。

3、费用和费用率：费用指营运过程中所有花费的总和，费用率指费用额与销售额的占比。分为固定费用（如人力成本、水电费、租金）和可变费用（如运输费用、广告费、包装费用、招待费等）

4、利润：企业最终的经营成果。

5、周转率：对某一类商品销售的进度，由此来判别采购商品是否正确，及追加作业是否正常，及库存数量是否正常。有时用周转天数表示。周转率=商品平均销售额÷平均库存额。

6、叉比率：cro ratio： 交叉比率＝周转率×毛利率 通常以每季为计算期间。交叉比率低的为优先淘汰商品。

7、损耗率：指商品在买进卖出过程中，因管理不当或疏忽造成的损失，损失金额占营业额之比例。

8、来客数：指由店内收银机所统计的某一段时间发生交易的客数，不是进店人数。

9、客单价 per customer transaction：指由店内收银机所统计的某一段时间总营业额除以该期间的总来客数，得出的平均每人购买金额。即每一位顾客平均购买商品金额。

客单价＝商品平均单价×每一顾客平均购买商品个数 客单价＝销售额÷顾客数

10、ABC分析法：ABC analysis： 是指对重点商品或项目的管理手段。ABC分析的具体做法是：首先将商品依畅销度由高到低排行，计算出每一项商品销售额构成比及累计构成比，以累计构成比为衡量标准，即80％的销售额约由20％的商品创造，此类商品为A类商品；15％的销售额约由40％的商品创造，此类商品为B类商品；5％的销售额约由40％的商品创造，此类商品为C类商品。

11、80—20法则：系重点管理之原则，指只要掌握住事物的重点（即其中最重要的20％）即可产生大部分的功效（即成果的80％）。例如：门店内80％的业绩系由20％的品项所达成。

12、商圈 ：来商店购物顾客居住区域。商圈的大小，主要依据有效吸引顾客来商店购物所需时间而定。根据时间、距离、占有率等，将商圈分为第一商圈、第二商圈、第三商圈。

13、DM（DIRECT MALL ，简称快讯商品广告）即促销彩页，一般用于超市商品促销的宣传手段，通常使用邮递、夹报、人工发放、店内领取等形式送到消费者手中，DM促销是超市最有效的最常用的促销手段。

14、POP（Point of Purchase）：中文译作"顾客广告"，在门店内外将促销讯息，以美工人员手工绘制或印刷方式，张贴或悬挂在商品附近或显眼之处，吸引顾客的注意力并达成刺激销售的目的。

15、米效：指在超市货架上，销售面直线长度的每米的销售额。

17、品类（Categore）：品类就是我们把能够反应共同的或相似的消费者行为习惯的产品和服务集合在一起而组成的一个类别。18: Aortment：一个品类中SKU的数量。

19、Variety：一个商店内的不同的商品品类数。

20、TRAFIC BULIDER：高市场份额，频繁购买率，占有很高的销售比例。

21、TRANSACTION BULIDER：高单价，有良好的冲动性购买形象。

22、PROFIT CONTRIBUTOR：毛利高于平均值的商品。

23、Cash Generator:高存货周转率的商品。

24、EXCITEMENT CREATOR：应季，符合消费者的生活方式，有高的冲动性购买吸引力的商品。

IMAGE CREATOR：通过价格、品种、新鲜、来大量的促销的应季的、具有很高的冲动性购买吸引力的商品 第七节：KA业务运作与管理的敏感话题

1、KA费用

供应商不理解零售商为什么要收费，大多数供应商只是按照惯例把费用加入成本。 重点注意：买手（采购）的绩效评估不是单一的要来更多促销费用；

买手/卖场/部门/课别的KPI考核指标一般是：周（月）销量/业绩、毛利、费用、来客数、客单价几大指标部分 下面列出KA常规费用项目明细，以共了解：

1、无条件折扣、

2、有条件折扣、

3、DM快讯促销费、

4、店周年庆赞助费

5、公司周年全国庆、

6、新品进场费、

7、新店/旧店重新开业赞助费

8、年节庆赞助费、

9、物流配送费、

10、资讯费（BtoB信息费）

11、年度品牌推广费/商品服务管理费、

12、不退货损耗补偿

13、及时付款折扣、

14、质量保证金、

15、合同续签费

16、老店改造费（店内装潢）、

17、新签约赞助金

18、MIT陈列费、

19、TG陈列费、20、货架排面陈列费

21、第三空间陈列费、

22、推介会费用（不含人员工资）

15

23、促销员（驻店）管理费、

24、工牌费、

25、P-T人员工资

26、F-T人员工资、

27、冰柜陈列费、28条码费

29、壁挂费（挂件陈列费）、30、厂商周费用、

31、热饮机陈列费

32、特案奖励、

33、广告费、

34、其它费用

目前统一企业理论上把费用管理基本上是按照“合同内”、“合同外”、“事业部类”三大类来控管的，“合同内”含无条件折扣、有条件折扣、节庆费、不退货补偿、年度陈列、品牌推广费、商品服务费、信息费、物流费、新店赞助、合同续签等；“合同外费用”包含MIT、TG、货架陈列、助销设施陈列费用、促销员管理费、活动场地费、F-T、P-T人员工资、赠品兑换费用等；“事业部类”为事业部新品费及专案费用。

特贩部承担及控管“合同内”、“合同外”类费用；事业部承担及控管“事业部类”费用；营业所承担费用为：F-T、P-T工资； 财务作账区隔，对不同部分承担之KA费用分别列示：

(1)“合同内”、“合同外”类费用归属于814特贩部通路促销费之特贩部费用中 (2)“事业部类”费用归属于814特贩部通路促销费之事业部费用中 814特贩通路促销费仅限于入特贩部掌控之体系费用

(3)预提费用控管表分特贩、事业部分别列示,特贩部由相关部门如营管课汇总每月中旬提供表单至财务部。（4）区别不同部门控管之特贩费用，特贩部与事业部拟案时请明确注明费用归属部门，营业所申请费用时于凭证验收单注明费用类别。 2．国内KA的畸形赢利模式

由于大多数KA卖场采用EDLP定价策略，食品、饮料、日用消费品的毛利一般为3％--5%；KA卖场主要是靠“通道利润”赢利的。这样的畸形赢利模式是造成高费用的主要原因。 KA的赢利模式：

WAL-MART模式：关注产品毛利率问题；一般要求的单品毛利为15%-20%；

CARREFOUR模式：关注单点商业毛利问题；商业毛利内涵是指双方费用投入定位的吻合性问题，从三个方面来分析： •纯粹做广告效应，铺货效应的（厂商本来就不是当生意做，多是指C类厂商）：费用额在其营业额上下浮动； •一半一半的（既想要广告效应，又想要赚钱，多指B类厂商）：费用率在其利润额上下浮动；

•纯粹是做生意的（品牌拉动强，仅当KA是个经销商）：在其终端渠道费用率上下浮动，例日化类20-25%.3．应对KA畸形赢利模式和纷繁复杂的KA费用的策略 KA畸形赢利模式对于供应商，意味着什么？ ——强化KA渠道配合效率机会点分析 面对KA采购时：

•扣紧采购KPI，改善与KA采购的客情关系; •也是打工的，首先要好交差，困难时的老友同盟; •采购权利中，费用可能没法降，但销售有办法提升，陈列展示有办法改善作为补偿； 面对KA营运时：

•扣紧营运KPI，改善与KA营运部门客情关系; •冲销售额为核心：月头冲销售，月底看毛利，配合其思路。

根据职个人经验，一般情况下，应该将KA费用做战略投资思考，如：

1、品类管理、

2、联合市场推广（主题堆头陈列）、

3、直接对消费者的促销活动等。

品类管理：根据双方的IT系统，建立一套完整的品类管理体系，通过产品的销售评估报告，从而有效地做好产品管理；消费者快速回应（ECR）包含三个主要部分---需求管理、供应管理及应用科技。品类管理（即需求管理）是ECR的核心环节，其重点在于四个范围：高效商品结构、新商品推广、高效促销、高效补货。供应管理着眼于提升商品供应效率；需求管理则更进一步掌握重大节约成本的机会，并同时将焦点放在更有效的、消费者导向的营销手法。品类管理概念的精髓在于以加强对消费者需要的了解，作为零售商与供应商制定经营策略、设定目标及规划最佳业务流程的根据。现在WAL*MART与宝洁、可口可乐已经建立起相应的品类管理体系；统一企业目前未有意愿与零售商合作开发果汁类或者茶类的品类管理体系，但已经开始使用零售链系统（B2B），现不用支付使用费用，将来可能会支付。 品类管理费用投入原则：

年节费、退佣等固定通道费用上升%＞该厂商所供品类商品平均销售额上升% 例：通道费用占总营业额参考比例： •中小型超市3-5%; •大型连锁超市、大卖场5-8% 联合市场推广（主题堆头陈列）：根据双方年度规划，编定一年度一次或者N次统一”厂商周、社区开发、大型公益活动、年度地堆（一般叫Podium;统一叫MIT）、年度端架（TG）、货架区产品陈列面积陈列费、选择重要门店进行陈列竞赛(“可口可乐”竞赛奖金包含陈列费在内)；一方面让采购完成费用指标，一边可以将费用用在“刀刃上”。

直接对消费者的促销活动：统一企业规定，商品做超低价格的促销或者促销力度较大的消费者促销活动，不可以支付给卖场“通道费用”；但可以适当支付DM费用，从而可以有效节省KA费用，将此部分费用转化成为带给消费者的优惠促销活动。

第19篇：如何做好KA

如何做好KA

一、KA调研

二、谈判进场

2.打造自身的“权力\"

谈判中有一个概念叫“权力\"，即某一方掌握了多少对方稀缺的资源，对比中小企业与KA“谁更缺不了谁？\"的问题，我们可知中小企业与KA打交道处理被动地位是完全可以理解的。 KA系统是基于信息技术延生的新型业态，它的管理特点就在于规范与精细化，如品类管理、配送、结算、库存、陈列、价格、促销、退换货等管理制度和流程都较为复杂，这就对中小企业提出了很高的要求，要命的是国内大多数中小企业的管理多还处于粗放状态，或部门岗位职能不清，或产供销脱节现象严重，或销售管理体系不健全，或缺乏能与KA打交道的销售团队等等。如果说与KA系统打交道对中小企业的考验，可能不是品牌力、不是资金实力，但是管理不规范、不精细一定是问题。所以提升自身管理水平与运作KA系统相匹配是中小企业的当务之急。 中小企业要知道如何借力，即借经销商的资源来运作KA。这些经销商往往代理了一些知名品牌（如汇源果汁、长城葡萄酒、娃哈哈等），或者已经进了KA系统、资金实力强，企业可以争取与他们合作来运作KA，他们可以为你承担商超的押款，减少你的资金压力，他们有与商超有不错的客情，有与大型KA打交道的经验，知道如何做陈列、理货，如何做促销，有比较好的配送能力等等。如何利用他们的资源来运作商超是值得中小企业花些心思的。

二、中小企业与KA合作条件谈判 1.首先明确有哪些合作条件要谈

不同的KA系统在合作条件的形式上可能有些区别，但是各系统对供应商支付的费用率水平是有固定期望的，与KA合作过程中，其实每一项活动都可称作是一次谈判，如新品进场谈判、陈列调整谈判决、促销活动谈判、导购人员进场谈判等等，这里面也都可能涉及到某项贸易条件，其中最有决定意义的谈判可能就是与KA的年度合同的谈判了。供货商在和超市买手年度合同谈判的贸易条件一般主要包括以下几个方面： 1.1 采购产品：质量、品种、规格和包装等；有时会涉及到产品“超市特供\"，抑或是帮超市OEM。

1.2 采购数量：采购总量和采购批量（最高及最低订货量）等； 1.3 送货：交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量、验收方式以及送货产品的保质期等；

1.4 陈列：陈列位置、陈列面积和陈列形式等；

1.5 促销：促销保证、促销组织配合、导购员的进场事宜及促销费用承担等；

1.6 价格及价格折扣优惠：新产品价格折扣、付款折扣、促销折扣、单次订货数量折扣、累计进货数量折扣、年底返利、季节性折扣和提前付款折扣等；

1.7 付款条件：付款期限、付款方式等； 1.8 售后服务：包换、包退、包修和安装等；

1.9 各种费用：进场费、新品费、店庆费、陈列费、节日费、促销费和广告等；

1.10 退货：退货条件、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量和退货费用分摊等；

1.11 保底销售量：每月产品的最低销售量、末位淘汰的约定和处理办法等

2.谈判前先要做好充分的准备——凡事预则立，不预则废 2.1 分析自己

①.借用SWOT分析工具分析自己的“权力\"优势，如：产品利润空间大、包装视觉效果强、在另一家超市中有非常好的表现等；

机会，同类某一产品刚刚被清场、企业领导非常重视等； 威胁，竞争品牌在这里表现很好、超市生意红火谈判筹码增加、买手经验老道很难对付等等。 ②.认清我们谈判的目标以及目标达成的最好或最坏情况的可能

我们想要什么，少收进场费，进更多的品项、占最好的陈列位置、争取短的结账期、明确最低订货量等等，以及每项目标可能达到的结果。当然我们期望的只是在行情下争取适当的优惠就可以了。

③.我们可以用来交换的条件以及底线

根据企业的具体情况，如进场的迫切性、可能投入的费用率等明确我们可以提供的条件，如价格折扣优惠的底线、退换货的界定、人员配置数量等等

2.2 分析对手

①.了解超市经营情况：在进入超市前一定要进行详细周密的调查，可以通过拜访超市、同业走访、竞品表现等等多种途径了解超市的经营情况；

②.了解买手情况：通过业内朋友（此超市的其它供应商）或试探性接触买手了解超市谈判者的情况。包括他的个人背景、爱好、工作任务、买手的谈判策略、性格倾向以及目前上司和同事对他的评价等等，有时候一个很不起眼的内部消息也会影响整个谈判进程。

③.了解超市的贸易条件：通过卖场与其它供应商的贸易合同，分析与卖场需要谈的主要内容以及通过他们与以前供应商签订的合同情况分析这些贸易条件的大致底线，你了解的越多，你就掌握越多的主动权

2.3 准备谈判材料

①.供货商与超市买手谈判前，必须先把企业营业执照复印件、营业执照复印件、卫生防疫检测报告、条码证、一般纳税人资格证等相关资料准备齐全；

②.准备好相关的谈判工具：比如企业简介、产品样品、价目表、特殊陈列和促销活动的照片、大众媒体广告投放等，这些书面资料可使买手能全面了解供货商及其产品，帮助买手树立产品畅销的印象。 3.谈判过程是极具策略性的技巧性的工作

卖场的采购都是经过专业训练的，而且久经沙场克敌无数，他们在策略性和技巧性的把握上已经如火纯青，而中小企业在谈判人才储备上往往欠缺，更应有意识的加强这方面人才的引进或培养（如选拔后送出去培训）。

3.1 谈判策略

对每一项贸易条件都要设计相应的谈判策略。谈判的本质意在“交换\"，所以谈判策略可以从“用什么来交换\"上进行设计，如针对超市进场费可以有如下策略：

策略

1、用产品抵进场费

供货商在和超市谈判进场费时，要尽量采取用产品抵进场费的方法。对供货商来说，不仅变相降低了进场费用（产品有毛利），而且也减少了现金的支出。

策略

2、用终端支持来减免进场费

供货商和超市谈判，可以提出用终端支持来减免进场费用。常见的供货商终端支持有：买断超市户外广告牌或场内广告位；遇年节给超市制作“联合广告\"性质的宣传画，吊旗等。

策略

3、尽量支付能直接带来销量增长的费用

首先要区分清楚哪些是能直接带来销量增长的费用，哪些是不能直接带来销量增长的费用。 能直接带来销量增长的费用：堆头费、DM费、促销费和售点广告发布费等；

不能直接带来销量增长的费用：进场费，节庆费、店庆费、开业赞助费、物损费和条码费等。 不能直接带来销量增长的费用，几乎不会产生什么效果。对供货商来说，买更多的堆头陈列、买更多售点广告位、安排进入更多促销导购员和开展特价促销，都能带来明显的销售增长。所以，供货商在谈判时，尽量支付能直接带来销量增长的费用，减少支付不能直接带来销量增长的费用。

3.2 谈判技巧 除了预先我们可以设计的策略外，谈判过程中与是极具技巧性的，这个可以通过训练获得，但很多时候还是要有些天赋的。技巧性举例如下：

①.让步要让得有价值，没有回报的让步等于自杀。让步的本质不应该被看作是被迫的妥协，应当被看作是获利的一种手段。在某一方面做出让步就要求买手也要在另一方面做出让步，作为“交换\"条件。对买手的让步要多评价，少回应性地让步，让买手觉得自己的让步是一种诚意，而不是一种软弱。

②.谈判是一个讨价还价的过程。那么，供货商在提条件（或报价）时，就要为讨价还价留下一些空间，因为最后达成的不可能是你的“一口价\"。我们要留有空间又不失诚意，把握好度。 下面引用一段雀巢公司对谈判人员培训的材料，提示在谈判过程中的一些技巧，那些是要做的，哪些是不应该做的，给大家一个感性认识，仅供参考：

要做的 不要做的

1.谈判是为了达成双方都能接受的协议和目标而讨价还价的行为过程 2.了解实力平衡

3.与能谈判的人进行谈判 4.提出大量问题 5.耐心：时间能成为实力 6.充满热情 7.为改善关系和谈判目标保持沟通 8.避免冲实

9.知道何进沉默好（利用沉默） 10.谈论共同的策略 11.做记录

12.总是期待意料之外的事情

13.最大化你所退让的价值，最小化采购的价值

14.积极结束谈判 1.没有得到回报的退让 2.创造先例，缺乏长远考虑

3.对所在谈判的问题没有控制力或影响力 4.单一的贸易点或贸易点遗漏 5.匆促或惊慌

三、如何服务日常拜访

第20篇：KA促销方案

ka促销方案

超市促销活动方其制定要点 1.选择合适的卖场

（1）店方必须有较强烈的合作意愿，愿意配合厂方促销、备货、陈列、让利、宣传、定价等； （2）人流量大。形象好，地理位臵好； （3）超市定位及其商圈的顾客群，与促销产品的定位、目标消费群一致。 2.制定有诱因的促销政策 （1）师出有名。以节庆贺礼、新品上市之名打消变相降价促销的负面影响； （2）尽量不做同产品搭赠（如“买二送一”），避免降价抛货之嫌，否则结果可能“打不到”目标消费者，反而“打中了”贪便宜低收入的消费群。 （3）可用成熟品牌带动新品牌捆绑销售。但要注意两者档次，定位必须在同一层次上（如果老品牌已面临种种品牌危机、形象陈旧则不可取）。如可口可乐公司的副品牌雪碧在二三级城市很受欢迎，而醒目是该公司推出的又一新品牌。定位也是在二三级市场。醒目上市与雪碧捆绑销售，在二三级市场取得了良好效果； （4）注意与重点超市联合促销。既促销产品，又增进客情。如买本公司产品xx元。赠该超市购物券一张；买该超市商品xx元，赠本公司产品一份.（5）面对消费者的促销政策坎级不宜太高，而且要提供多种选择。 3.选择合适的产品品项和广宣品、礼品。 ①广宣品风格应与目标消费群心理特点一致。如手帕纸宣传品基调——纸质柔软、吸水性强、不掉纸屑；卷纸宣传方向——更实惠、更大克重、更卫生；纸抽宣传风格——包装外观精美、抽数多的诉求方式。

②pop上促销价与原价同时标出，以示区别；尽可能减少文字，使消费者在3秒钟之内能看完全文，清楚知道促销内容。 ③师出有名。冠以新品上市、节庆贺礼等“藉口”。5.规定业代回访频率，维护活动效果。如果促销期大于1天，那么及时补货、陈列、保证场内货品充足、陈列整齐标准就成了很容易疏忽、也很容易出问题的工作。所以有必要在促销方案中将产品的备货、陈列、广冒品布臵落实到具体人身上（促销小姐、理货员、业务员）。规定责任人保持对促销商场的高频回访率．完成接单、上货、陈列工作以保证促销效果。6.各项人员、物料准备工作有完成排期表。以上各项工作落实后，接下来就进入了实质性的准备工作，为避免某项工作出现疏漏而影响整体进程，需将准备工作细分责任，落实到人，规定完成时间。例：某乳品企业计划于10月1曰-7日在星光超市做买乳品赠礼品的促销活动，活动方案已制订审批通过，并设有专项促销活动组，包括项目经理1名、活动组人员2名、促销主管1名（为突出此次促销活动的效果，礼品、广宣品专案单独订购制作）。7.每一个执行人都有明确的岗位职责、培训手册，有专项检核督办、奖罚规定。促销活动期越长，越容易在促销过程中出现某一环节的失控，如：活动某一天断货、断礼品、礼品丢失；促销员迟到、窜岗，新补充的促销员未经培训和很好的事前沟通。对促销政策不清楚：忘了带广宣品、广宣品布臵混乱、理货无人具体负责；促销期出现意外事件却不知应由谁具体负责处理或联系不到该负责人„„以上种种现象，不仅会影响促销效果，而且会给店方带来混乱，引起客诉甚至终止合作。良好的计划和责任落实可以避免现场失控的局面。参与促销的所有人员。每个人都应该拿到自己的岗位职责说明，对自己所扮演的角色、在活动期间的工作，做到细分到每天、每小时甚至每句话的培训，明白自己担负的具体责任、活动期内每天的细分工作流程以及要填报的信息表单、相应的奖罚方法。各司其职才能保证整个活动如期顺利展开。8.各岗位、各工作环节之间，建立必要的、简洁的管理表单。畅通检核、督办、复命渠道，增加预警危机处理功能。 管理制度：（1）业务代表回访要来及工作日报表——填表人：业代：内容：回访时间，检查备货陈列情况记录，跟进工作记录，需支援问题；汇报人：项目经理／销售经理。（2）促销员工作日报表——填表人：促销员；内容：各人当日赠品领用、消耗、退回情况，当天促销业绩，竞品流量反馈，其他异常信息；汇报人：促销现场负责人（如促销主管）. （3）促销日报表——填表人：促销现场负责人（如促销主管）；内容：当日整体促销业绩，促销人员考勤评分，赠品领用、消耗、退回数量，竞品信息反馈，其他异常信息；汇报人：项目经理。（4）促销效果检核表——填表人：指定促销检核人员（如项目经理、销售经理）；内容：促销现场布臵，促销人员工作态度、技能，与店方合作状况等方面检核记录：汇报人：项目经理／销售经理。（5）奖罚单——按岗位职责及奖罚制度，根据促销检核结果作出奖罚。（6）促销费用支出单——包括推头费、促销费、促销员工资单等。

总结：

一个周密的超市促销执行方案应包括如下内容：1.背景：为什么做促销——新品推广？节日促销？竞品攻势„„意在向上司说明促销活动的必要性。2.策略：选择什么样的促销思路？要达到什么样的目的？如对某品项在国庆期间进行买赠促销，提升消费者的认知度。3.内容：时间；地点；执行人；促销政策，如实赠欢级、时间或数量限制；广宣方式与陈列方式，如手绘pop数量及张贴位臵、dm数量及发放时间和频率、堆头pop数量及陈列要求；促销活动各岗位职责说明，工作内容分解培训及奖罚制度；管理表单；效果预估；费用预估。超市促销活动准备要点

1、谈判技巧

（1）谈判前做好充足准备：

①了解店方有关此项活动的负责人是谁，约定谈判时间、地点、很客气地告诉对方此次谈判大约用要多少肘间；

②准备好充足的谈判工具，包括：促销政策展示、赠品展示、促销前该店的销量记录、促销后该店的销量预估、销量增长（预计）曲线图、利润增长（预计）曲线图、促销现场布臵效?受到此项活动带给他们的利益，图例、数据、效果图等生动的演示工具会使谈判更具说服力。

③话术提纲，包括：谈判需达到的目的（备货、陈列、价格、广宣布臵、堆头大小面积、促销人员人数、工作地点、服装等）；谈判前应召集有经验的超市业务人员商讨，对店方可能提出的要求和异

议，大家集思广益作出应答方案。

（2）其他技巧：

①注意控制自身情绪，保持平静理性的状态，避免急于求成、不耐烦、兴奋等；

②不做超出自己职权的许诺，不要夸大其辞；

③欲擒放纵。事前了解我方可让步的空间，对方提出的要求即使在我方计划之内也不要轻易应允，经过“艰苦”谈判之后的让步会让对方更有“成就感”；

④掌握谈判节奏，在向对方提出一个要求时避免在对方回答之前又提出另一个较低要求给对方选择；

⑤谈判不能达到共识时可暂且搁下稍后再谈；

⑥如谈判要延期进行，应约好下次会谈的时间和具体内容。

（3）确认谈判结果：签定促销协议，注明时间、店名、陈列方式和面积、广宣方式，店方进货数量、货款结算方式、促销费用标准、支付方式? 2．准备工作注意事项。（1）准备工作责任到入，规定完成时间、检核人，促销前确认各项工作到位。（2）如果活动的策划和执行不是同一个团队进行，活动前策划人员要对执行人员以口头、书面、图示、现场演示等方式充分说明方案内容，同时策划方应派人全程跟进执行过程予以辅导。（3）陈列、上货、广宣品布臵等工作尽量在前一天晚上做好，避免活动当天才去做，更不要在店方生意高峰期做，以免引起现场混乱，给店方造成不便。（4）活动前应制作相关人员通讯录，保证通讯畅通，同时了解促销过程中店方的联系入（如柜组长）是谁、联系方法以及出现严重问题店方负责人是谁（如店长、经理）、如何联系。（5）超市的工作人员常常会向促销人员索要赠品、礼品，所以最好在促销前与店方达成共识，请店方约束工作人员在促销期间不得向厂方促销员索取礼品，促销结束后可由厂方促销负责人向店方赠送一部分礼品。

促销活动现场执行注意事项 1.促销第一天，销售人员／促销负责人员和执行人员要提早到场，再次确认准备工作到位，整理广宣品、陈列及标价。当天主管要全程跟进，了解准备不足和方案欠妥之处以调整改善，并对促销人员进行现场辅导。 2．促销期越长，越容易出现断货现象，必须规定销售人员高频回访，检核库存，确保库存安全。

3．促销人员应明确促销目的和促销政策，掌握推销技巧。促销目的不仅是销售产品，还包括消费者直接／间接参与人数、品牌形象宣传、与店方互动交流加深客情，以及本品和竞品售卖信息、使用信

息的反馈。推销技巧包括推销心态（推销从顾客说“不”开始，不论经历多少次拒绝，都要保持积极愉快的工作状态，推销的诀窍是积极主动）、推销话术（消费者异议回答话术、目标消费者等）。 4．管理：

（1）礼仪、服装、工作纪律、拉核方式、需填表单、薪资及奖罚制度；

（2）主管要不定期巡场，对现场工作人员是否按岗位职责积极认真工作作出检核打分，并通知当事人；

（3）主管要每周召开促销工作人员周会，统计销量、评估业绩、宣读检核结果、了解存在问题，及时互动寻求改进。 5．告知是促销成功的关键：

（1）消费者路过店门外就可以看到醒目的促销信息：

（2）店内货架上有促销告知信息：

（3）堆头、促销区的广宣品尽可能简洁醒目传达促销内容；

（4）在超市内非本产品销售区域，告知促销信息并指明本产品销售位臵；

（5）收款台、出入口是重点告知区域。通过以上5个告知点的布臵，消费者随时都可以接触到本品的促销信息，这本身就是最有力的促销政策。广泛告知是促销成功的秘诀。超市促销活动总结要点 1.促销前销量与促销期销量的曲线图、柱形图对比。 2.促销前超市利润与促销期超市利润的曲线图、柱形图对比。 3.现场照片。

4.活动总费用汇报、活动总销量汇报、费用占比。 5.竞品信息、消费者直接／间接参与人数、店方合作意愿以及意见、建议。 6.项目经理携责任业代再次拜访卖场负责人，通过现场照片、前后销量对比、利润对比等工具“对店方作出汇报”，旨在传达此次活动是双方受益，对店方带来销量、利润以及店头形象改善的利益，听取店方意见和建议，增进双方的合作关系。 7.活动组召开总结会，总结促销活动成功和不足之处以及经验教训，提出改良意见。8.对促销方案中岗位职责、培训资料、准备工作排期表、话术等进一步修改完善，为下次活动做好经验积累，对相关人员的工作效绩进行考评、奖罚。篇2：ka促销方案 ka促销方案

超市促销活动方其制定要点 1.选择合适的卖场。

（1）店方必须有较强烈的合作意愿，愿意配合厂方促销、备货、陈列、让利、宣传、定价等；

（2）人流量大。形象好，地理位置好；

（3）刘超市定位及其商圈的顾客群，与促销产品的定位、目标消费群一致。 2.制定有诱因的促销政策。

（1）师出有名。以节庆贺礼、新品上市之名打消变相降价促销的负面影响；

（2）尽量不做同产品搭赠（如“买二送一”），避免降价抛货之嫌，否则结果可能“打不到”目标消费者，反而“打中了”贪便宜低收入的消费群。

（3）可用成熟品牌带动新品牌捆绑销售。但要注意两者档次，定位必须在同一层次上（如果老品牌已面临种种品牌危机、形象陈旧则不可取）。如可口可乐公司的副品牌雪碧在二三级城市很 受欢迎，而醒目是该公司推出的又一新品牌。定位也是在二三级市场。醒目上市与雪碧捆绑销售，在二三级市场取得了良好效果；

（4）注意与重点超市联合促销。既促销产品，又增进客情。如买本公司产品xx元。赠该超市购物券一张；买该超市商品xx元，赠本公司产品一份。

（5）面对消费者的促销政策坎级不宜太高，而且要提供多种选择。 3.选择合适的产品品项和广宣品、礼品。

（1）广宣品设计原则

①广宣品风格应与目标消费群心理特点一致。如运动饮料宣传品基调——与体育赛事结盟、活力、迅速补充体力；中低价食品宣传方向——更实惠、更大克重、更营养；儿童用品宣传风格——产品好吃／好用、赠品好玩、卡通化的诉求方式。

②pop上促销价与原价同时标出，以示区别；尽可能减少文字，使消费者在3秒钟之内能看完全文，清楚知道促销内容。

③师出有名。冠以新品上市、节庆贺礼等“藉口”。5.规定业代回访频率，维护活动效果。如果促销期大于1天，那么及时补货、陈列、保证场内货品充足、陈列整齐标准就成了很容易疏忽、也很容易出问题的工作。所以有必要在促销方案中将产品的备货、陈列、广冒品布置落实到具体人身上（促销小姐、理货员、业务员）。规定责任人保持对促销商场的高频回访率．完成接单、上货、陈列工作以保证促销效果。 6.各项人员、物料准备工作有完成排期表。 以上各项工作落实后，接下来就进入了实质性的准备工作，为避免某项工作出现疏漏而影响整体进程，需将准备工作细分责任，落实到人，规定完成时间。

例：某乳品企业计划于10月1曰-7日在星光超市做买乳品赠礼品的促销活动，活动方案已制订审批通过，并设有专项促销活动组，包括项目经理1名、活动组人员2名、促销主管1名（为突出此次促销活动的效果，礼品、广宣品专案单独订购制作）。 7.每一个执行人都有明确的岗位职责、培训手册，有 专项检核督办、奖罚规定。 促销活动期越长，越容易在促销过程中出现某一环节的失控，如：活动某一天断货、断礼品、礼品丢失；促销员迟到、窜岗，新补充的促销员未经培训和很好的事前沟通。对促销政策不清楚：忘了带广宣品、广宣品布置混乱、理货无人具体负责；促销期出现意外事件却不知应由谁具体负责处理或联系不到该负责人„„

以上种种现象，不仅会影响促销效果，而且会给店方带来混乱，引起客诉甚至终止合作。良好的计划和责任落实可以避免现场失控的局面。参与促销的所有人员。每个人都应该拿到自己的岗位职责说明，对自己所扮演的角色、在活动期间的工作，做到细分到每天、每小时甚至每句话的培训，明白自己担负的具体责任、活动期内每天的细分工作流程以及要填报的信息表单、相应的奖罚方法。各司其职才能保证整个活动

如期顺利展开。 8.各岗位、各工作环节之间，建立必要的、简洁的管理表单。畅通检核、督办、复命渠道，增加预警危机处理功能。

管理制度：（1）业务代表回访要来及工作日报表——填表人： 业代：内容：回访时间，检查备货陈列情况记录，跟进工作记录，需支援问题；汇报人：项目经理／销售经理。

（2）促销员工作日报表——填表人：促销员；内容：各人当日赠品领用、消耗、退回情况，当天促销业绩，竞品流量反馈，其他异常信息；汇报人：促销现场负责人（如促销主管）。

（3）促销日报表——填表人：促销现场负责人（如促销主管）；内容：当日整体促销业绩，促销人员考勤评分，赠品领用、消耗、退回数量，竞品信息反馈，其他异常信息；汇报人：项目经理。

（4）促销效果检核表——填表人：指定促销检核人员（如项目经理、销售经理）；内容：促销现场布置，促销人员工作态度、技能，与店方合作状况等方面检核记录：汇报人：项目经理／销售经理。

（5）奖罚单——按岗位职责及奖罚制度，根据促销检核结果作出奖罚。

（6）促销费用支出单——包括推头费、促销费、促销员工资单等。

总结：

一个周密的超市促 销执行方案应包括如下内容： 1.背景：为什么做促销——新品推广？节日促销？竞品攻势„„意在向上司说明促销活动的必要性。 2.策略：选择什么样的促销思路？要达到什么样的目的？如对某品项在国庆期间进行买赠促销，提升消费者的认知度。 3.内容：时间；地点；执行人；促销政策，如实赠欢级、时间或数量限制；广宣方式与陈列方式，如手绘pop数量及张贴位置、dm数量及发放时间和频率、堆头pop数量及陈列要求；促销活动各岗位职责说明，工作内容分解培训及奖罚制度；管理表单；效果预估；费用预估。

超市促销活动准备要点

1、谈判技巧。

（1）谈判前做好充足准备：①了解店方有关此项活动的负责人是谁，约定谈判时间、地点、很客气地告诉对方此次谈判大约用要多少肘间；②准备好充足的谈判工具，包括：促销政策展示、赠品展示、促销前该店的销量记录、促销后该店的销量预估、销量增长（预计）曲线图、利润增长（预计）曲线图、促销现场布置效 ? 受到此项活动带给他们的利益，图例、数据、效果图等生动的演示工具会使谈判更具说服力。③话术提纲，包括：谈判需达到的目的（备货、陈列、价格、广宣布置、堆头大小面积、促销人员人数、工作地点、服装等）；谈判前应召集有经验的超市业务人员商讨，对店方可能提出的要求和异议，大家集思广益作出应答方案。

（2）其他技巧：①注意控制自身情绪，保持平静理性的状态，避免急于求成、不耐烦、兴奋等；②不做超出自己职权的许诺，不要夸大其辞；③欲擒放纵。事前了解我方可让步的空间，对方提出的要求即使在我方计划之内也不要轻易应允，经过“艰苦”谈判之后的让步会让对方更有“成就感”；④掌握谈判节奏，在向对方提出一个要求时避免在对方回答之前又提出另一个较低要求给对方选择；⑤谈判不能达到共识时可暂且搁下稍后再谈；⑥如谈判要延期进行，应约好下次会谈的时间和具体内容。

（3）确认谈判结果：签定促销协议，注明时间、店名、陈列方式和面积、广宣方式，店方进货数量、货款结算方式、促销费用标准、支付方式? 2．准备工作注意事项。

（1）准备工作责任到入，规定完成时间、检核人，促销前确认各项工作到位。 （2）如果活动的策划和执行不是同一个团队进行，活动前策划人员要对执行人员以口头、书面、图示、现场演示等方式充分说明方案内容，同时策划方应派人全程跟进执行过程予以辅导。

（3）陈列、上货、广宣品布置等工作尽量在前一天晚上做好，避免活动当天才去做，更不要在店方生意高峰期做，以免引起现场混乱，给店方造成不便。

（4）活动前应制作相关人员通讯录，保证通讯畅通，同时了解促销过程中店方的联系入（如柜组长）是谁、联系方法以及出现严重问题店方负责人是谁（如店长、经理）、如何联系。

（5）超市的工作人员常常会向促销人员索要赠品、礼品，所以最好在促销前与店方达成共识，请店方约束工作人员在促销期间不得向厂方促销员索取礼品，促销结束后可由厂方促销负责人向店方赠送一部分礼品。 促销活动现场执行注意事项 1.促销第一天，销售人员／促销负责人员和执行人员要提早到场，再次确认准备工作到位，整理广宣品、陈列及标价。当天主管要全程跟进，了解准备不足和方案欠妥之处以调整改善，并对促销人员进行现场辅导。 2．促销期越长，越容易出现断货现象，必须规定销售人员高频回访，检核库存，确保库存安全。

3．促销人员应明确促销目的和促销政策，掌握推销技巧。促销目的不仅是销售产品，还包括消费者直接／间接参与人数、品牌形象宣传、与店方互动交流加深客情，以及本品和竞品售卖信息、使用信息的反馈。推销技巧包括推销心态（推销从顾客说“不”开始，不论经历多少次拒绝，都要保持积极愉快的工作状态，推销的诀窍是积极主动）、推销话术（消费者

异议回答话术、目标消费者等）。 4．管理：（1）礼仪、服装、工作纪律、拉核方式、需填表单、薪资及奖罚制度；（2）主管要不定期巡场，对现场工作人员是否按岗位职责积极认真工作 作出检核打分，并通知当事人；（3）主管要每周召开促销工作人员周会，统计销量、评估业绩、宣读检核结果、了解存在问题，及时互动寻求改进。 5．告知是促销成功的关键：（1）消费者路过店门外就可以看到醒目的促销信息：（2）店内货架上有促销告知信息：（3）堆头、促销区的广宣品尽可能简洁醒目传达促销内容；（4）在超市内非本产品销售区域，告知促销信息并指明本产品销售位置；（5）收款台、出入口是重点告知区域。通过以上5个告知点的布置，消费者随时都可以接触到本品的促销信息，这本身就是最有力的促销政策。广泛告知是促销成功的秘诀。 超市促销活动总结要点

1.促销前销量与促销期销量的曲线图、柱形图对比。 2.促销前超市利润与促销期超市利润的曲线图、柱形图对比。 3.现场照片。

4.活动总费用汇报、活动总销量汇报、费用占比。 5.竞品信息、消费者直接／间接参与人数、店方合作意愿以及意见、建?6.项目经理携责任业代再次拜访卖场负责人，通过现场照片、前后销量对比、利润对比等工具“对店方作出汇报”，旨在传达此次活动是双方受益，对店方带来销量、利润以及店头形象改善的利益，听取店方意见和建议，增进双方的合作关系。 7.活动组召开总结会，总结促销活动成功和不足之处以及经验教训，提出改良意见。 8.对促销方案中岗位职责、培训资料、准备工作排期表、话术等进一步修改完善，为下次活动做好经验积累，对相关人员的工作效绩进行考评、奖罚篇3：ka卖场促销活动方案 ka卖场促销活动方案

一、选择合适的卖场；

1、店方对该产品较重视,有较强烈的合作意愿，愿意配合厂方促销、备货、陈列、让利、宣传、定价等(尤对其素有砸价恶名的超市合作一定要小心)；

2、人流量大，形象好，地理位置好；

3、超市定位及其商圈的顾客群与促销产品的定位、目标消费群一致。

如：玻璃瓶汽水促销店最好选在家属区或学校附近；休闲用品促销最好选在市中心高形象超市或高尚住宅区、商务区超市。

二、定有诱因的促销政策；

1、师出有名：以节庆贺礼、新品上市之名打消变相降价促销的负面影响；

2、有效炒作：

ü “活动名”要有吸引力、易于传播：

如：某米酒厂家在酒店推广产品的加热饮用，促销命名为“青梅煮酒论英雄” 雀巢加咖啡送咖啡杯名曰“红杯欢乐送（颂）” ；

ü 赠品绰号要响亮：

如：肯德鸡的球星塑料人起名为“超酷球量派对” ü 赠品价值要抬高：

如：缤纷夏日防紫外线秘芨太阳扇；

ü 限量赠送做催化：

消费者总是买涨不买落，让消费者在活动现场看到赠品堆放已经不多，旁边赠品空箱子倒是不少，这种“晚来一步就没有赠品”的感觉会大大促进购买欲；

3、尽量不做同产品搭赠（如“买二送一”），免有降价抛货之嫌，结果可能“打不到”目标消费者，反而“打中了” 贪便宜低收入的消费群。

4、可用成熟品牌带动新品牌捆扎销售，但要注意两者档次、定位必在同一层 次上（如果老品牌已面临种种品牌危机、形象陈旧就不可取）。

如：

可口可乐公司的主力产品之一雪碧，尤其在二三级城市很受欢迎 。醒目是该公司继雪碧、芬达之后的推出的又一新品牌，目标市场定位与雪碧相近。醒目上市与雪碧捆扎销售，在二三级市场取得了良好效果；

名嘈一时的三株公司推出新品，与老产品三株口服液捆扎销售，但其老产品因为长期广告诉求对消费者承诺过高，同时又面临重大消费者投诉，品牌形象较差，与新品搭售反而拖了新品的后腿，最终以失败告终。

5、面对消费者的促销政策坎级不宜太高，而且要提供多种选择。

如：买1袋/包送透明钥匙包一个；

买2袋/包送荧光笔一支；

买5包送飞镖玩具一套；

买1箱送t恤衫一件。

6、限时限量原则。

与超市合作的买赠、特价促销，一定要注意在促销协议中明确限时限量，否则在促销期间出现赠品/特价产品供货不足，会面临罚款、清场的危险。

三、选择合适的产品品项和广宣品、礼品；

1、广宣品设计原则

ü 广宣品风格应与目标消费群心理特点一致：

如：运动饮料宣传品基调：与体育赛事结盟、活力、迅速补充体力； 中低价食品宣传方向：更实惠、更大克重、更多鸡蛋、更营养；

儿童用品宣传风格：产品好吃/好用，赠品好玩，卡通化的诉求方式；

ü 促销pop标价和内容： 促销价与原价同时标出，以示区别；

尽可能减少文字，使消费者在三秒之内能看完全文，清楚知道促销内容；

ü 巧写特价：

部分城市物价局规定不准在海报上标出原价特价对比字样、这种情况可把最不好销的口味写原价、其余口味写优惠价（如：海鲜味2元/包、其余口味1.8元/包）消费者自然明白 ü 师出有名：冠以新品上市、节庆贺礼等“借口”；

ü 写清楚限制条件：

如：限购5包/人、周末促销、限量销售，售完为止、××号之前有效等。

2、赠品选择原则

ü 尽可能是新颖的常见用品。使消费者一看就知道是否实惠而且又受其新颖的造型外观所吸引（太“生僻”的赠品，如魔方笔、蹬山刀，消费者不知道用途或用途不广泛，难以接受）； ü 高形象，低价位；

如：挂表、围裙、t恤、计算器等价值感较强，但采购成本又较抵；

ü 最好有宣传意义。如围裙、t恤、口杯；

ü 与目标消费群的心理特点及品牌定位相符。

如:运动饮料赠奥运小纪念品；

某中低价方便面赠味精；

碳酸饮料赠变形摩丝、滑板、透明钥匙包；

ü 赠品价值在产品价值5%—20%之间，过低没有促销效果，过高会起负面作用。

四、根据活动规模确定促销人员数量、产品储备数量及物料需求； 效果预估：指根据所选超市的历史销量，综合考虑促销政策对产品流速带来的影响，作出促销期间销量的预估。

费用预估：根据销量预估配备相应的物料：广宣品、礼品，并根据所选超市的规模和促销期长短，预估销量，准备相应的促销人员预算。

五、规定业代回访频率，维护活动效果；

说明：如果促销期大于1天，那么及时补货、陈列、保证场内货品充足、陈列整齐标准就成了很容易疏忽，也很容易出问题的工作。所以有必要在促销案中将产品的备货、陈列、广宣品布置等责任落实到具体人身上；促销期内（如：业代对促销超市保持2天/次的回访频率，对超市全品项充足供货负责；驻场促销人员负责超市内的陈列、明码标价、广宣品推广、赠品管控和断货警示工作）

六、各项人员、物料准备工作有完成排期表；

实质性的准备工作需细分责任，落实到人，规定完成时间 ，避免某项工作出现疏漏而影响整体进程，

示例：

背景：某乳品企业计划于10月1日—10月7日在星光超市做买乳品赠礼品的促销活动，活动方案已制订审批通过，并设有专项的促销活动组：包括项目经理1名，活动组人员2名，促销主管1名（为突出此次促销活动的效果，礼品、广宣品项目单独订购制作）。 活动准备排期表如下：

工作项目 要求 准备时间 完成时间 执行人 跟进人

1、广宣品设计采购 广宣品设计周期为2天，交项目经理审核通过。采购制作周期3天，9月5日前提交给项目经理 9.1—9.5 9.5 采购部人员/促销活动组人员a 采购经理/项目经理

2、礼品制作 制作周期5天，样品交项目经理审核通过，9月5日前提交促销活动项目经理 9.1—9.5 9.5 采购部人员/促销活动组人员b 采购经理/项目经理

3、确认促销超市 向店方书面展示促销政策，并就备货、定价、提供场地、广宣品布置方式、厂方促销人员数量、促销区域等鉴定协议，并获得驻场场促销人员核准手续。 9.5—9.20 9.21 业代a/项目经理 项目经理

4、与店方洽谈供货事宜 确认在促销日前店方有充足、全品项备货 9.25—9.28 9.28 业代a 项目经理

5、再次与店方确认促销配合事宜 持已签定的促销协议与店方洽谈，再次确认 9.28—9.29 9.29 业代a/项目经理 项目经理

6、促销人员招聘活动 招聘熟手促销人员5名（有当地身份证、健康证、有担保人），按促销培训指引进行岗位培训 9.1—9.5招聘9：20—9：28培训 9.28 促销主管负责/活动组员工a、b协助 项目经理

工作项目 要求 准备时间 完成时间 执行人 跟进人

7、促销开始前。店内广宣品、产品备货、陈列达到设定要求 促销方案中对促销现场的备货、陈列、标价、码放等作出详细规定（最好有现场模拟图）促销前一天要求全部到位 9.29—9.30 9.30 业代a/促销活动组全体人员 项目经理

8、确认准备工作已全面落实 促销全部内容已与店方达成共识，并确认；物料齐备；促销店产品供货、陈列、广宣品、标价合乎要求；促销人员就位岗前培训合格 9.29—9.30 9.30 项目经理 销售经理

9、安排促销人员进场开始促销 促销第一天促销促销活动组全体人员到场，项目经理全天跟进，及时纠偏，销售经理当天审查促销效果 10.1 10.1 项目经理 销售经理

七、各岗位、各工作环节之间建立必要简洁的信息汇报记录工具，畅通检核、督办、复命渠道和增加预警危机处理功能； 1.业务代表回访要求及工作日报表；

填报人：业代

内容：各超市回访时间、检查备货陈列情况记录、跟进工作记录、需支持问题

汇报人：项目经理/销售经理 2.促销小姐工作日报表；

填表人：促销小姐；

内容：各人当日赠品领用、消耗、退回情况；当天促销业绩；竞品流量反馈；其它异常信息； 汇报人：促销现场负责人（如：促销主管） 3.促销日报表；

填表人：促销现场负责人（如：促销主管）；

内容：当日整体促销业绩、促销人员考勤评分、赠品领用消耗退回数量；竞品信息反馈、其它异常信息；

汇报人：项目经理 4.促销效果检核表；

填表人：指定促销检核人员（如项目经理、销售经理） 内容：促销现场布置；促销人员工作态度、技能与店方合作状况等方面作出检核记录 汇报人：项目经理/销售经理

5.奖罚单、促销费用支出单；

综上所述，一个周密的超市促销执行案应包括如下内容：

一、背景：为什么做促销——新品推广？节日促销？竞品攻势？意在说服上司促销活 动的必要性。

二、策略：选择什么样的促销思路？要达到什么样的目的？

如：对某品项在国庆期间进行买赠促销，提升消费者的认知度；

三、内容：

1、时间： 精确到小时

2、地点： 具体到超市店名

3、执行人：具体到岗位、人名

4、促销政策：

① 促销形式（选择正确答案打勾） a、买赠 b、品尝 c、派样 d、特价 e、游戏 f、换购 g、抽奖 h、积分 i、其他

② 具体内容：买赠或特价内容细则

③ 限制条件

限时 限量

5、广宣方式与陈列方式

手绘pop 张，张贴位置 ； dm 张，发放时间及频率 ；

堆头pop 张，陈列要求 ；

（附件：手绘pop样图、dm样图、堆头pop样图、现场广宣品布

置效果图、现场陈列效果图等）

6、各岗位职责落实（陈列、广宣、赠品管控、及时补货等）及奖罚制度

7、信息汇报记录工具

8、效果预估

9、费用预估

超市促销活动准备要点

有了明晰周密的执行计划，准备工作就因为有条理而变得容易多了。但是在具体执行准备工作的过程中也有一些容易出现的陷阱和小小技巧。

一、谈判技巧

① 判前做好充足准备： a、解店方有关此项活动的负责人是谁，约定谈判时间、地点，很客气地告诉对方此次谈判大约需要多少时间。

b、准备好充足的谈判工具：

包括：促销政策展示、赠品展示

促销前贵店的销量记录

促销后贵店的销量预估

销量增长（预计）曲线图

利润增长（预计）曲线图篇4：xx品牌ka门店促销活动方案 xx品牌ka门店促销活动方案

一、促销活动目的：

○体验式营销：宣传“xx”高档皮具护理品牌，通过与消费者互动，让消费者了解和感受产品；

○消费引导：让更多消费者了解皮鞋及皮具护理知识和护理方法。 ○提升产品销量，带动门店人气及销售。

二、活动具体方案：

1、供应商派推广专员1-2名，在卖场内货架旁摆台促销，为顾客讲解皮革制品的保养和护理知识，现场演示皮革护理方法；

2、增值服务:现场免费为顾客护理皮具(皮鞋,皮包等)；

3、无论顾客是在活动现场购买还是在卖场里面买，都有礼品赠送（价值x元的擦鞋手套或牙刷）。

三、活动时间：20xx年x月x日---20xx年x月n日

四、结账方式：

先跟门店清点好货物数量，核对好；

每天下班前向门店结清当日销售所得，销售收益归门店所有。

五、本次活动供应商：

有限公司篇5：如何做好ka卖场促销活动

第1章

卖场有关促销知识 任何一次成功的促销，都不是供应商单方面的营销行为，而是供应商与卖场双赢的结果。因此，对于供应商来说，如何通过促销活动本身来赢得大卖场对自己的支持，不但关系到促销的效果，也关系到促销的成本。一个真正有效的促销，不但能够赢得卖场对供应商的支持，有效地提升业绩，同时还能够有效地降低促销成本。

因此，促销方案从设计到执行，都不能脱离卖场的实际情况，更离不开供应商对卖场的了解。甚至，从某种程度上讲，供应商对卖场的了解程度，将直接决定促销活动对卖场的吸引力和活动效果。下面我们就来了解一下有关大卖场方面的促销知识，以便于供应商更好地对促销活动进行设计和执行。

1.1 大卖场营销策略分析

老百姓购物，经常是“货”比三家，图的就是个物美价廉。随着经济的发展和人们生活水平的日益提高，在这个充满竞争的市场上，顾客消费权衡的不仅仅是“货”本身，而是消费过程中一切可细化的因素。对于经营零售商品的卖场来说，营销活动也就变得至关重要，甚至和商品本身一样，成为企业经营的核心竞争手段。 小贴士：帮助供应商站在卖场角度来看待营销策略的制定，让促销活动更贴合卖场的“胃口”。

大卖场促销实务手册

每个卖场都在进行活动，每个卖场也都把营销活动作为吸引顾客的主要手段。并且，每个客户的消费倾向也都被卖场的营销活动所影响。说白了，就是谁能够提供更多的优惠，顾客就在哪里消费。那么，到底什么是营销活动呢？营销活动也称为营销企划。营销和企划是递进式的管理手段，二者相辅相成。简单地说，营销就是“做什么”，即通过一系列的分析方法和调查手段，来找出顾客需求，是企业的重要功能之一，凡是企业与顾客接触和交易，都属于营销所关心的范畴。企划即是解决“怎么做”的问题，根据营销得出的客观数据，采取具有针对性的活动来吸引顾客，满足顾客的需求。企业只有分清什么是营销，什么是企划，才能更好地将二者有机地结合起来，从而实现最终的经营目标。 大卖场营销策略的几种方式 1．市场选址调查

不断地扩张市场，是大卖场核心竞争内容之一。所以市场扩张的速度和质量是有效扩张的关键指标。怎么保证关键指标，则成为大卖场关注和研究的重要课题。笔者所在的卖场就不惜成本地在做这项工作，每个新店的选址都会进行专业的市场调查。宏观上包括预设项目地区宏观的经济状况、地方政策、地区特性等；微观上则包括项目所在地的有效商圈调查，即该区域内的人口状况、居住状况、消费习性、竞争对手状况、商品资源状况等。仅仅一本小小的调查报告，所花费的成本近10万元。值还是不值？只能用事实来说话。通俗地说，大卖场的经营方式就是卖各类商品给顾客。所以，我们必须要清楚目标顾客群本身的特性。比如，大多都是多大年纪、平均收入是多少、他们的消费习惯是怎样的等一系列问题，并使之量化成指标。前期的市场调查，是任何大卖场开新店所必备的功课。 2．顾客满意度调查

任何企业在经营的过程中都需要不断地改进和完善，只有不断地更新才不会被市场所淘汰。顾客是大卖场的衣食父母，必须随时关注他们的动态。顾客满意度调查是个好工具，通过平均取样、面对面的沟通调查来了解顾客对卖场的综合印象。通常说来，综合调查分为以下四类： 2 第1章 卖场有关促销知识

（1）商圈调查。

即卖场商圈内小区的状况。如是否有拆迁，是否有新的小区入住，居民本身是否发生改变，是否有新的竞争对手加入等。

（2）大卖场商品调查。

即顾客对分类商品的满意程度，居民对分类商品的关注程度是否改变，以及商品的陈列等。

（3）大卖场的“硬件”满意度调查。

包括卖场设施是否完善（如购物车、购物篮）；卖场购物氛围的满意度（如店内音乐是否舒适）等。

（4）大卖场的“软件”满意度调查。

“软件”服务指的是员工的服务情况，卖场营销方法的被认可程度（如促销活动是否吸引顾客，dm宣传是否有效等）。顾客满意度给大卖场提供了改进的方向和指标，是大卖场向前发展的“指路灯”。 3．“神秘客”调查

笔者第一次参与“神秘客”调查是受一个在kfc工作的朋友所托。kfc每个工作环节都有十分具体的标准。如：顾客点餐后，收银员必须在1分钟内配餐完毕；微笑地送走顾客。“神秘客”就是请熟知标准的陌生人假扮顾客到各店进行消费，在消费的过程中检测店铺的各项服务标准，并对检查情况客观地打分的一种管理手段。根据调查结果，对各店进行评比和检讨。笔者所在的卖场，就引用了这个有效的管理工具，定期对卖场进行检查，以确保各项工作标准有效地执行。 4．市场价格跟踪调查

市场价格跟踪调查是大卖场与竞争对手抗衡不可或缺的营销策略。每天卖场都会派出价格调查员，到竞争卖场调查分类商品的价格，并以此为标准，来调整自身卖场商品的价格情况。选取部分商品，将其价格降至低于竞争对手，以保证商品价格的竞争力度；同时也需将部分商品调高价格，并保持与竞争对手一致，保证卖场的毛利率。总之，市场调查是大卖场需要潜心研究的一种经营手段。 3 大卖场促销实务手册

以上种种营销方法，都是在解决“做什么”的问题，为卖场指明经营的方向。有了方向，接着就要行动起来，让企划来帮我们解决具体该“怎么做”的问题。 4 第1章 卖场有关促销知识 1.2 大卖场企划活动的“四大秘诀”

商品铺进终端，只解决了为消费者消费提供方便的问题，还没有解决卖得动、卖得快的问题，即消费者乐于买的问题。所以，对于供应商来说，如何提升更多消费者对商品的关注程度，从而激发其消费欲望，最终实现消费，并从其消费过程中获取较高的满意度，产生良好的品牌印象，培养消费者对品牌持久的忠诚度，实现销量的快速提升，则是十分必要的。而选择什么样的企划内容、如何来实施企划活动，才能提升卖场自身的竞争力，并达到协助经营的目的，已成为大卖场经营管理中不可或缺的职能要求。 越来越多的大卖场将企划部当作企业的“火车头”来定位，其对企划工作的重视程度也由此可见一斑。然而，要想知道企划工作到底是帮助企业解决什么问题的，就要首先了解企划活动的本质是什么。在现代营销中，营销企划指的是一切有利于经营的手段，包括广告、公共关系、人员推销、营业推广以及狭义的促销。“狭义促销”是指为了增加销量而采取的一系列措施。 小贴士：通过了解大卖场企划活动的四要素，便于供应商更好地把握促销设计要素，使促销活动更贴合卖场需求。 有的放矢地规划企划活动 “超低价”、“捡便宜”、“买二赠一”、“超值换购”??这是大家在大卖场经常见到的促销信息。而到底哪个活动能够得到顾客的青睐，或者说能够最大限度地刺激顾客产生购买行为，这就需要我们有的放矢地来对待了。例如，在冬天临近的时候，对凉席进行包装促销，其收获的效果一般会低于所投入的促销成本。简单地讲，就是要促销顾客需求的东西，包装大多顾客“想购买”的东西。 笔者所在的卖场，每次在实施企划活动前，对活动的营销调查是必不可少的一项工作。

《ka业务岗位职责.doc》

将本文的Word文档下载到电脑，方便编辑。

推荐度：

点击下载文档