基于企业文化的领导力培养
1 领导力的概念
领导力的概念，在广泛的学术研究与发展过程中有不同的解释体系，颇难定义。早初的研究中，多从个人特性、素质方面去研究，认为领导力是一种与生俱来的某种或多种性格与品质，认为不可复制与培养，其结果就是阻碍了领导力的培养。这种观点没有注意到领导力在领导过程中的动态性与交互性。有的学者也认为领导力是发生在领导过程中起作用的因素的总和、合力。如领导职能、领导体制、领导素质等多种因素。20世纪90年代，广为认可的是约瑟夫·罗斯特的定义，即“领导力是一种意图实现实质性变化以反映其相互目的的领导者与被领导者之间的影响关系。”这种观点体现了领导者与被领导者是一种合作关系。学者们逐渐认为领导力是人与人在特定的社会形式下的一种关系。领导力是一个动态的、上下交互作用的过程。领导过程发生于团体内部，领导力不只是存在于领导者身上的某种特质，更是发生在领导者与下属之间的互动过程。过程意味着领导者影响下属，同时也被下属影响。领导力是一个相互影响、相互依存、相互作用的过程，涉及高层、中层、基层领导及下属员工。这样，领导力体现的不仅是个人的领导力，而更是组织的领导力。领导力是组织中存在的，每个人都可能具有，可以通过学习而具备的能力，企业里的任何一个角色都有发展领导力的需求。领导力培养是通过激发团队的热情，使所有员工全力以赴，来共同完成一个目标的实践过程。领导力的动态过程，是有一个共同的目标指引的。波恩斯对领导力的定义即为：“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者的共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。”
2 领导力培养方法的研究
在领导力培养的方法中，有很多种，就培养主体而言有两种，一是企业对领导力的培养，二是企业领导者的领导力自我培养。
在具体的领导力培养方法上，还有“轮岗计划”、“导师制”、“发展性工作委派”、“体验式学习”等，人们在方法上更加注重学习的实践性，在实践上开发领导力。但对领导力的培养还没有成为一个系统来开发，成为一种企业文化来营造。在领导力的培养上，中国企业往往只重视领导力培训这个阶段，而且这种培训多放在课程培训，比如说两到三周或是一个月的培训，甚者脱产学习一两年，读MBA课程等。这种培训与学习结束之后，缺乏后续学习与工作，缺少能发挥所学，在培训设计上缺乏一种连续性思维。一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话，几周的培训是起不了多少作用的，更需要的是后续工作的支撑。比如：定期将他们组织起来做一些回顾与反思，看是否在工作中运用了相关理论，领导力是否得到提升与改善，进行不断的学习。然而这种后续工作的安排与支撑，更核心的是需要一个开放的企业文化。这种企业文化能创造学习与实践的环境，提供文化与制度的支撑。如许多中国企业的高层领导人，在海外经过很多培训，领导理念与技能都很好，但回到国内企业后，他们的领导方式、思维方式，又回到了原来的状态。所以，当一成不变的企业文化环境限制领导力技能的发挥时，就需要对企业文化进行变革，重塑企业文化以适应领导力的发展。 3 企业文化与领导力培养
1、企业文化的含义及其作用
企业文化理论诞生的标志性著作是特伦斯·迪尔与阿伦·肯尼迪所著的《企业文化——现代企业的精神支柱》，之后在他们合著的《公司文化》里，对企业文化定义为：企业文化是一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。虽然企业文化在后来的研究中有不同的定义，但一般来说，企业文化是指被全体成员共同认可的企业经营的观念、价值观、制度、伦理及其物化形式。狭义的企业文化包括企业员工的理念、价值观、共同愿景等方面，广义的企业文化还包括企业的品牌、管理制度、公共关系等方面。
企业文化是企业核心竞争力的基础与灵魂，对企业的经营具有巨大的作用。企业文化通过改变员工的旧价值观念，培育其认同、归属感，在组织与成员之间建立依存关系，使个人的行为、思想、习惯等与整个组织达到有机结合，形成相对稳定的文化氛围，凝聚合力，激发员工的主观能动性，努力达成组织的共同目标。具体说来有凝聚作用、导向作用、规范作用、激励作用和育人作用等，其中企业的育人作用起到核心，企业文化的众多作用或功能，正是通过企业文化内化于人，在人的身上养成，通过育人来逐步实现、发挥它的功能与作用的，对身在其中的领导人与员工的领导力培养均是这样。
2、企业文化对领导力培养的作用
2.1文化对领导力培养的前提见解
领导力的培养固然可以对领导力的内容进行分解提炼，逐项训练、培养。但是其前提却需要，也必然有文化的基因为这种分解提供基础，同时也为这种养成提供社会文化环境支撑，为领导力培养提供方向。在中国传统文化里，在儒家那里，提倡“王道”，行仁政。领导力的培养是通过自身内在品德的修养提高而养成的，即“格物致知正心诚意修身齐家治国平天下”，由内而外的“内圣外王”之道。要达到对家、对国、对天下的领导，要从修身做起，修身的工作即是“格物致知正心诚意”，通过格物致知找到一个正确的价值观、理念，以此修正自己，真诚去实践，便是修身之工作。这就是通过文化，具体的说是文化的价值观来培养领导力。在道家那里不提倡有为的领导，而是通过个人自治，即个人能自己领导自己，秩序自会井然有序，如“小国寡民”世界，达到无为而治。故领导力之培养是受文化的深层影响的，并在一定的文化情境中认可、融合养成的，不是孤立存在的。所以在不同的文化视野里，领导力的品质多少是存在一定的差异的。
2.2企业文化对领导力培养的作用
企业文化，作为文化嵌入企业的一种文化形态，它的养成与存在，培育着企业的员工与领导人，并为其所接受，必然对特定情境下的企业领导力产生影响。企业文化对领导力的培养首先起到的是一种导向作用。企业文化提供了领导力培养的一种价值标准，一种形象指向，一种路径指引。具体说来，企业文化的价值观，提供了一个我们想要怎样的领导力，怎样的领导力适合我们，因为正如前面我们对领导力的定义所说的，领导力是一个动态的、交互的过程，领导者与下属的相互影响。那么只有符合两者的共同的价值观的领导力才能导致两者的互动作用，才能会彼此接受，才会有领导的影响力。企业文化正是能提供给领导者与下属一个共同的价值观，一个共同的愿景。不能适应企业文化价值观的领导力培养都是失败的，它不符合企业的文化，就很难推动下属的行动，形成一致的行动来完成目标。所以在不同的企业文化中对领导力的具体要求是不一样的，对领导力的内容、形象要求也是有出入的。前段时间，《哈佛商业评论》里有一篇文章，就谈到GE输出的领导有很大比例是不成功的。这一方面是因为他以前在GE的工作经历、做领导的经历，和他目前岗位之间的匹配程度不是很高，但另一方面也是因为领导力是依赖环境的，是依存于一定的企业文化中的，特别是企业的价值观，到了新的企业，新的企业文化环境，原来的领导力就无效了。
4在企业文化的发展中推进领导力培养
领导力培养在方法上固然有很多，但基本停留在技术层面的东西是不够系统的，容易半途而废。要有一个系统的且适合本企业的领导力培养方法，就需要从深层影响领导力培养的企业文化来寻求，找到适合本企业的领导力培养方法。下面就企业文化的发展，从企业文化的角度探讨企业领导力培养，提几个建议。
1、注意企业文化的建设与再造，文化塑造领导力。从企业文化与领导的交互作用分析，可以把领导因素分为领导角色和领导效能，领导角色对企业文化具有影响作用，企业文化导致了管理行为或决策模式选择等偏向，进而对领导效能也具有影响作用。有效的领导力是在一定的企业文化中塑造出来的。企业的价值观影响领导力的愿景目标，企业文化内核的思维模式影响决策思维，企业文化的行为模式影响执行力。只有注意建设好的企业文化才能促进良好的领导力的培养与发展。然而，对于老的企业来说就存在一个文化再造的问题，以适应领导力培养的变革。先进企业有一个文化再造的问题，落后企业更有一个文化再造的问题，在促进企业发展过程当中，文化再造是推动企业前进的原动力。进行企业文化再造的最根本的问题就是企业共同价值观，一方面是领导者价值观对于企业领导力文化再造的影响，二是员工价值观对他的影响，再有就企业原有文化对于新文化的影响，这涉及到企业内个体、群体以及社会三个层面。企业文化再造最核心的东西就是提升全体员工以及领导层和管理层的领导力。
2、从企业文化的价值观培养领导力。以企业的价值观为本，培养领导者与员工的价值观认同，使其认同企业的价值观，理解企业的宗旨、远景、使客户满意，而不是将制度放在第一位。通过文化、价值观教育，让领导者与下属员工提升内在素质，取得价值观认同，还要适时岗位轮换，要让其看到，如果干得好，会有光明的未来。同时，也还要给予他们同高层领导沟通的机会，一个人只有经常跟上级沟通，得到领导者的赏识，他就有了归属感，这就是培养价值观的认同感。
3、企业设计一套全面的HR体系，这包括招聘和选拔、培训和开发员工、员工流动、奖励系统及劳工关系等。企业文化一定程度上是企业的制度决定的，需要制度来推行，在HR体系中要一以贯之的统
一、贯彻企业的价值观。最好从招聘开始就进行领导力的测试与价值观的认同考核，尽量招聘认同公司企业文化和价值观的员工。英特尔的“伙伴计划”是帮助新员工适应工作的好方法。英特尔会指定有工作经验的员工作为新员工的伙伴，来传帮带新员工，并因材施教对员工进行领导力培养，使新员工取得价值观认同。
