非常可乐的成功原因和失败原因
成功原因：
非常可乐如何能够在国内碳酸饮料普遍不被看好的情况下迅速崛起，原因何在？我组认为主要有以下几点：
一、产品品质过硬。
在非常可乐上市前，宗庆后曾飞到美国，将“两乐”和非常可乐的商标撕去，请专家和消费者品尝，几乎没有人能够分辨出不同。
二、出众地整合市场资源的能力。
非常可乐能够成功最重要的原因就是它成功地整合了其所能利用的市场资源，体现出的出众的能力是所有企业都要学习的榜样。
1.现有营销网络的成功借用。
深谙东方文化的宗庆后深知跟经销商合理分配利润的重要性，他用10年的时间培养了一个娃哈哈“联销体”。现在遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。这一张销售网络成为了娃哈哈最具备实力的地方。
非常可乐自然也是通过这个庞大的销售网络铺向全国的农村市场。非常可乐紧紧抓住“两乐”在广大农村认知度相对较低的状况，以低价格切入，同时又给经销商留足了利润空间，很快摆上了经销商柜台的显眼位置。
2.对市场的敏感和监督力度。
宗庆后对市场有着罕见的判断力，以及极强的商业敏感，保证了他的绝对权威。然而，这样的能力绝不能单纯凭“天分”来解释。他的成功来自于他一直坚持“用脚量市场”。他在城市和乡镇里穿梭，查看当地最大的商场和路边小店，然后立刻把销售方案写成销售通报让下属执行。他发现一个问题就交待一个问题。
宗庆后一年有近200天的时间在全国各地巡视，针对每个市场做出指示。据称，宗庆后每年写的销售通报超过200份。看过的人说，从中可以看出宗庆后对市场和竞争对手的一举一动了如指掌。
这种非同寻常的监督力度使娃哈哈的员工不敢有丝毫懈怠，而且能够更深入地贯彻他的意图。
正是这种上下一心的精神使非常可乐的销量在新疆、湖南和辽宁的大连超过了可口可乐，占了优势。在全国对可口可乐各地的厂都有一点威胁，都带来一定竞争。在农村非常可乐表现要更好一些。
三、对中国消费者的理解。
1.价格和口味适合消费者。比“两乐”便宜5毛钱，包括非常可乐的甜味，都是专门为中国农村市场设计的。“甜点让消费者觉着买到了东西。”这种对消费者的理解，是国外竞争者不会想到或者去做的。
2.对喜庆祥和的诉求。“你乐我乐大家乐，有喜事当然非常可乐”。非常可乐被赋予了中国人重视的喜气和好彩头的传统文化，而这正是切合中国广大农村市场需求的。
3.必要的广告宣传。广告在现代营销中起着绝对重要的作用，消费者在广告中感受到了产品给其的文化。2002年一月份，非常可乐春节版全面面世时，非常可乐独霸了新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。地方媒体也同时出现。央视的热播和各地方媒体的配合使这新一轮的广告攻势再次引起轰动。
4.自己调查消费者的需求。娃哈哈的调查都是由自己动手的，只有自己才知道自己要调查什么。甚至在跟AC尼尔森这样全球第一的国际市场研究公司合作时，娃哈哈也只接受其提供的媒介数据，而靠自己的信息系统采集零售数据。原因就是AC尼尔森零售数据的采样主要在大城市，这远远满足不了娃哈哈产品的覆盖范围。
5.事件营销。从1998年的借美国轰炸中国驻南联盟大使馆事件后全国人民的爱国情绪推出“中国人自己的可乐”，后又借奥运等很多事件调动爱国情绪，这些事件在娃哈哈的整个战略中占据着十分重要的作用。
四、企业现代化道路的合理选择。
1.与达能合资。通过资本的加入来增加公司在整个行业内的竞争实力。从目前运行情况来看，合资对于娃哈哈的发展是非常有利的。“在外来资本的肥沃土壤上，长中国品牌的大树”，宗庆后对此似乎信心十足。
2.认真务实的工作作风。在宗庆后的带领下，整个公司的工作非常务实，一些事情要亲力亲为，把市场做得更细、更透。比如说，针对窜货，娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，“敌疲我打”，其处罚之严为业界少有。
3.稳定开放的管理层。娃哈哈对跨国公司管理模式、营销手法合理学习，灵活运用。娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着竞争环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但少有海龟空降或猛然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典时髦的品牌经理制度。
正是这些规范化的运作使非常可乐成功地站了起来，并逐渐长大，成为一个饮料行业内不可或缺的角色。然而，任何公司都不是十全十美的，同样，非常可乐也有自己的弱点存在，对比可口可乐和百事可乐，非常可乐在战略上存在以下几点缺陷。
失败原因：
一、品牌延伸策略失误
品牌延伸是企业利用其已经成功品牌声誉来推出改进产品或新产品。运用品牌延伸策略可以大幅降低广告宣传、节场推广等促销贾甩r’便新产品迅速、顺利的进入市场。合理而正确的运用这一策略,有利于企业的发展和壮大。
然而，并不是任何情况下都可以使用品牌延伸策略的。错误和失败的品牌延伸还有可能淡化、甚至是伤害原来的品牌形象，使原晶牌的特性被混淆。品牌延伸要遵循这些原则：①主力品牌与延伸品牌具有相关性；②相同的服务系统；③技术上密切相关；④使用者或消费者相似；⑤避免产品已高度定位；⑥质量档次相当。
娃哈哈公司在中国具有很高知名度的品脾，长期以来以儿童、青少年为主要目标消费。在儿童营养奶方面，占据了市场的半壁江山，与此同时，又依靠品牌在消费者心中的有利优势，推出娃哈哈纯净水，每年收入在10亿元以上，其品牌延伸相当成功。
但是，可乐这种泊来品，大多数中国人接受这种产品都是由外国产晶开始的，并且据调查可乐消费的主力军大都是16—25岁的年轻人，这个年龄段的人对娃哈哈品牌比较熟悉，他们大多认为娃哈哈只生产一些儿童或青少年产品， “娃哈哈”这个品牌已经被他们认为是儿童品牌。一群渴望个性、成熟的人，又怎可能会选择这种听上去“类似”与儿童产品。因此，在选择上就会有抵触的情绪。
二、产品形象策略失误
当企业的产品和服务与竞争者相类似时，形象差异化可以赋予企业产品一种鲜明的个性，从而便于消费者将其与竞争者的产品相区别，并对其产生好感与偏爱，相反，被粉饰的产品形象或与事实有出入的产品形象，对企业来说不是一个明智之举。
1998年，娃哈哈公司以波澜壮阕的声威推出“非常可乐”，其主打广告词竟然是“中国人自己的可乐”，由于可乐这种产品是泊来品，其主打广告词很具有吸引力，的确能够在一定程度上吸引消费者。但是，长期看来以一种带有民族自强性的口号，来诠释产品的形象，多少令人感到有些狭隘心理，在这个全球化口号高声呐喊的时代，似乎有些不大对词。再深入一层来看，娃哈哈早在1996年就引进了法国达能，香港百富勤等外资公司，更有消息称，在非常可乐的项目投资，外资股份已超过了51％。其高举民族大旗的背后，是否考虑到有欺骗消费者的嫌疑？
三、市场细分策略的失误
任何产品都具有特定的消费群体，因此就必须把整体性的市场划分为有意义的、具有较强相似的可以识别的顾客群，这对于企业来说是非常必要的，只有在确定目标市场之后，营销策略的运用才可以做到有的放矢、事半功倍。根据消费者个性特征，如：地理、年龄、职业等个人特征，知觉、动机、价值观念等心理特征，相关群体、家庭等社会特征，亚文化、社会阶层等文化特征，采取相对应的营销活动，全方位的刺激消费者的消费欲望。
“非常可乐”并没有很准确的进行市场细分，这从其最新的广告词“有喜事，自然非常可乐”来看，就足以证明这一点，就目标市场的涵盖策略来看，是十分不明智的。就连可口可乐公司都在缩小自己的目标顾客覆盖范围，“非常可乐”却想把所有的中国人一网打尽，实现这个宏伟目标看来并非易事。碳酸饮料的主力消费群体是年青人，中老年人对这种产品不大感兴趣，他们大都会这选择喝茶饮料或咖啡，而不是可乐。娃哈哈的主攻市场以农村市场和小城市为主，经过几年发展，无论是从实力，规模，还是经验上都有了较快的发展。而“非常可乐”也只有在二线小城市，以及农村才会出现，像上海、武汉这种大城市，几乎很少有看到“非常可乐”的出现。农村的市场是比较广阔，但是，农村的购买力也是一个值得考虑的问题。并且，销售可乐很大程度上是销售时尚、文化、潮流。从流行趋势的发展来看，也只有大城市或中心城市会产生时尚，及消费潮流，而后慢慢扩散传递到小城市。
四、广告与网络促销策略的失误
这个失误主要是由于市场细分失误所引起的，由于目标市场含糊不清，广告宣传也显得毫无针对性，“非常可乐”的广告宣传片，画面主要是以中国的传统节日作为背景，然后出现中国神话中的几个老寿星、财神爷的形象，节日气氛浓烈。相反，百事可乐和可口可乐的广告钊作，全部针对目标消费者——年青的一代，广告制作精美、动感、充满年轻活力的气息，而他们的促销手段也千奇百怪，花样繁多，如可乐之星，校园歌手选拔赛⋯⋯每一样都吊足了年轻人的胃口。这比单纯的买一送一或是赠送小礼品更具有建设性。
另外，网络宣传没有得列足够重视，非常可乐的宣传内容和娃哈哈旗下其他产品共有一个网站平台，完全没有利用这一新兴媒体的强大作用进行企业和产品的宣传。
登陆娃哈哈公司的网站，发现了不少问题。由于“非常可乐”的宣传内容是连同娃哈哈公司的其他产品一同“挤”在一起的，如娃哈哈茶饮料、娃哈哈果汁、娃哈哈纯净水、甚至还有娃哈哈童装，所以整个网站第一眼看上去就像是一个跳蚤市场的二手货架，就连童装也挤在一起，看上去非常不专业。打开关于“非常可乐”的窗口时，似乎只有一篇1百多字的文章草草的介绍了一番，就再也找不到别的相关信息。
而可口可乐公司的网站特别的动感、时尚，它分为好几个部分，如：“可口可乐”大本营，“可口可乐”游戏地带，足球乐园，开心赢等，非常适合年青人的流行心理，这都完美的体现了可口可乐宣传的动感，活力的产品形象。
五、竞争机制、激励机制落后，人才匮乏。
宗庆后在接受媒体采访时也愿意承认：“娃哈哈现在的确出现了一些问题。”他指的问题是“大企业病”，企业内部的竞争机制、激励机制已不适应新的要求。
宗庆后承担着娃哈哈的主要压力，因此有独立操盘能力的人员储备并没有随之跟上。非常可乐的整个策划、推广等过程都是宗庆后严格按照自己的思路监督打造的，其他的人员仅仅是执行而已，很少有自己的思路、理念在里面。而现在，非常可乐的进一步发展明显遇到了一些问题，而这和公司的用人机制的缺陷是分不开的。
可口可乐在这方面似乎更有大企业的风范。12年前，罗伯特·鲁道夫完全退出了他在可口可乐公司的权力高位，也痛苦地撤销了曾精心挑选出的接班人的职务，任命了戈伊苏埃塔为新掌门。在戈伊苏埃塔时代以前的10年里，可口可乐公司对投资者的总回报率平均不到每年1％，而在戈伊苏埃塔的领导下，这一数字平均高达30％。在可口可乐公司里，谁有优良表现，谁就会得到回报。66岁的凯欧退休时才知道自己所拥有的可口可乐股票、认购优先权等总价值已超过1.66亿美元。而目前戈伊苏埃塔的股票总价值已大约在3.76亿美元左右。股票认购优先权已使公司职员中很多成为了百万富翁。
可以说娃哈哈已经有了做跨国企业的经济实力，但是后备的管理、人才需求是否也能跟得上是娃哈哈必须面临的问题。
可行性建议：
相对于农村市场，城市市场不仅生存环境更加激烈和残酷，其所要面对的消费者也更加的成熟和多样。在农村市场，可乐仅仅只是一种碳酸饮料，其消费没有掺夹太多的其他因素。而在城市市场，可乐远非一杯碳酸饮料那么简单。城市市场的可乐文化经过百事和可口可乐多年的培育，已到了空前发达的程度，远非农村市场可以比拟。而且，正是城市消费者无法接受非常可乐“下里巴人”的品牌形象，才导致了非常可乐进城之路的无比坎坷。
同时，可乐作为一种代表年轻、活力、时尚形象的饮料，两乐都非常一致的将其目标消费群定位在了颠覆传统、个性张扬的青年一代，并不遗余力的将体育与流行音乐这两种年轻人最喜爱的事物作为可乐文化的载体进行品牌传播，通过音乐和体育这两种载体将自己的品牌和消费者紧紧的捆绑在一起。 而反观我们的非常可乐，不仅没有将可乐文化这种代表着年轻、活力、时尚的形象融入自身，其本身所代表的形象甚至是反可乐文化的。
因此，非常可乐要进城，要取得城市消费者的认可，要在城市里扎根，就必须要脱掉在农村市场穿的那身外套，要学起城里人讲话的腔调和讲话的内容。
同时，非常可乐要进城，除了自身品牌形象、定位要改变之外，必须要面对的还有百事可乐和可口可乐这两头西洋猛虎，如果无法突破百事可乐和可口可乐这两头西洋猛虎的封锁的打压，非常可乐的进城之路还是只能以失败告终。
要在有百事可乐和可口可乐这两头西洋猛虎盘踞的城市市场取得突破，非常可乐必须要有一些自己独特的手段。使之既能融于两乐创造的可乐文化又能有自己的独特之处，取悦于城市消费者，在两乐的夹缝中生存，壮大甚至超越。
一、立即改变非常可乐“中国人自己的可乐”的定位，将品牌形象与喜庆脱离开来，寻找新的切入点，重建品牌形象，重新建立与城市消费者的感情纽带。经过12年时间的运作，非常可乐在农村市场的已经基本站稳了脚步，中国人自己的可乐的定位，也基本已经完成了它的历史使命。而且这一狭隘的民族主义定位并不利于非常可乐在城市市场的发展 。
二、改变品牌视觉识别。一个抄袭别人的品牌是没有发展前途的，尤其是在充斥着强烈创新意识的可乐市场。可乐文化本身就是一种反叛，渴望突破和创新的文化，在这种文化氛围下做一个抄袭者，更是不可能被成熟消费者所接受。具体到非常可乐目前的视觉形象，即便是不懂得品牌识别为何物的人，看到非常可乐也能知道它现在的品牌视觉形象基本上是抄袭可口可乐的，甚至有不仔细看的，还以为摆在货架上的非常可乐就是可口可乐。这样的品牌视觉形象，对建立自己独特的品牌个性是极其不利的。在这一点上，非常可乐应该向百事可乐学习。百事可乐从最开始模仿可口可乐的红色，到蓝红相间的视觉形象到最后完全弃用红色而采用蓝色，建立了与可口可乐完全不同的品牌视觉形象。非常可乐要长足发展，就应该在以可口可乐为代表的红色和百事可乐所代表的蓝色之外寻找新的品牌识别色，建立完全区别于两乐的视觉形象。
三、从产品本身上找区隔。如改变可乐配方，改变可乐包装等。可以提出一种绿色可乐的概念，绿色可乐并非是要改变非常可乐的颜色，而是要改变可乐的配方，降低可乐的碳酸含量，使之更健康。因为近几年全世界都刮起了一场抵制碳酸饮料的风暴，首当其冲的就是可乐，且有愈演愈烈之势，甚至连可口可乐都在包装上标上了“汽水”的字样，意图稀释这股风潮的影响。据说原因在于长期应用碳酸饮料对健康有害。如果非常可乐能够在不改变可乐口感的情况下，降低可乐的酸度，使之更健康。生产出真正的绿色可乐，无疑能给两乐当头一棒。 同样，非常可乐还可以考虑能量可乐的概念，即在可乐里面加入一些对人体有益的元素，能够在解渴的同时补充体能，这未尝不是一种突破。非常活力，当然也是非常可乐。
四、非常可乐在全力进军城市市场的时候，千万不能忽略了农村市场的继续投入，必须要加大投入巩固农村市场的地位。农村市场虽然个体消费量不大，但是其总量和增长空间是无比巨大的。而且农村市场是非常可乐的红色根据地，百事可乐和可口可乐都正虎视眈眈，如果在进军城市市场的时候，被两乐抄了后院，那后果就非常严重了。
