海尔词典108条经典名词解释
1、【bom】 2p108 bom（bill of material）即材料明细表，就是把某个事物的特征用明细表的形式表现出来，特点是直观明确、易量化。工作流程bom表总体上包括信息的输入、过程控制和效果输出三大块，每一块都有流程（干什么）、依据（为什么这样干）、标准（怎样干是对的）和责任部门（谁来干），并对可能出现的问题进行预算、分析，有对应的解决措施，最后，所有的工作都必须有见证性资料。 （资料来源：《海尔人》477期）
2、【b2b定制】 2p129 这是海尔独有的 市场营销 竞争 优，是品牌争力的集中体现。随着社会的发展和竞争的日趋激烈，消费者对产品表现出越来越多的个性化需求，需要 企业 提供不同的够适应不同需要的产品。同时，随着渠道间竞争的激烈，使的渠道更加注重根据渠道的消费特点和目标定位来开展市场营销工作，许多销售渠道在进行低价策略的同时，希望获取更多的竞争优势。希望针对自身的消费群体进行不同的产品开发，以体现渠道自身的特点，拉开与竞争对手的差异。同时市场营销的管理需要企业为不同的渠道设计不同的产品，以更好的控制市场，促进市场的良性发展。海尔作为家电的领导品牌，始终将满足消费者需求和建立良好的客户关系实现厂商双赢作为市场营销的目标。通过整合全球资源，海尔引进了亚洲最先进的柔性生产系统，可以针对客户的需求实现不同的产品生产。从而促进了客户的满意度，提高了自身在市场上和渠道中的地位。实现了品牌的不断发展。b2b已经成为海尔重要的一种市场营销方式。
3、【jit】 3p104 是just in time 缩写，精益管理的方式，海尔物流实行三个jit即：jit采购、jit配送、jit成品分拨， （资料来源：市场链流程图）
4、【mmc】 1p118 mmc即mini-mini company，小小公司。员工在保障集团业务的同时经营集团以外的业务，将自己的公司全面社会化。 （资料来源：〈海尔人〉第566期）
5、【oec管理法】
世界名牌始于日清 作者：空调事业部 王勇
oec管理法是英文overall every contion and clera的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。“oec”：
o—overall 全方位 e—everyone 每人 e—everyday 每天 everything 每件事 c—control 控制 clear 清理
oec管理法的主要目的是：
日是日毕 日清日高；人人都经营，事事都创新每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1％。 oec管理法由三个体系构成：
目标体系 日清体系 激励机制
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 （摘自海尔文化手册2003版）
6、【pdca】 p—plan计划 d—do实施 c—check检查 a—action总结
p 阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查、设计、试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 d 阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。
c 阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
a 阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 （摘自《海尔 企业文化 手册》003版）
7、【sbu】 2p56 sbu即strategical busine unit的缩写 strategical 战略的 busine 事业的
unit 单位（单元） sbu即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个sbu，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。 （资料来源：《海尔企业文化手册》2003年版）
要想在无序竞争中生存和发展，唯一的方法是要企业中的每一位员工都要成为创新的sbu。 全员sbu理念：
品牌是战胜经济衰退的唯一最有力的武器。 创造有效供给就是创造市场。 有价值的定单是企业发展的永恒主题，企业要发展必须有定单而且是有价值的定单。
只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。 品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。
专注于用户需求，而不是专注于竞争对手。 有了每个人具体的sbu，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。 在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但是可以领先于竞争对手。
生于忧患，死于安乐。
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果
8、【sbu的目标】 文化手册p23漫画
sbu的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？对员工意味着要成为创新的主体，在为用户创造价值中，体现自己的价值，实际上就是经营自我；对企业来说，如果每个人都成为sbu，形成了企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住。 （资料来源：海尔文化手册）
9、【sbu九段标准】
海尔人2002年3月27日第3版
sbu按九段的思路来推进，就如同下围棋或像六西格玛一样，分成九段一段一段推进。 一段：流程名称到位； 二段：流程字母卡到位；
三段：重复问题的解决方案编码到位； 四段：支持流程到位；
五段：按预算bom的完成效果到位； 六段：u级sbu运行到位； 七段：闭环优化到位； 八段：达到国际先进水平； 九段：国际领先水平。
（资料来源：2002年3月11日高级经理人培训）
10、【sbu四要素】
sbu的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这实际是企业的四个目标，现在要转化到每个人身上去。
市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源 市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标
市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示 市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用 （资料来源：《海尔企业文化手册》2003年版）
10、【sbu损益表】
在企业中有三张报表，资产负债表、损益表、现金流量表。海尔要做的就是把每一个人都按照一个公司来经营，让每一个人都成为创新的主体，每一个人都是一个mmc，衡量每一个sbu经营效果的报表就是sbu损益表，它是通过将每一个人的市场目标进行量化来确定该sbu的经营收入，并且通过将费用和sbu经营占用资源计量到人，计算最终的经营效果以及盈亏。最终sbu的市场报酬根据经营效果来确定和考核。 （资料来源：《海尔人》第530期）
11、【t】 1p127 “t”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。t是市场链的表现形式。 索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬； 索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，、就要被索赔；
跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。 （资料来源：《海尔企业文化手册》2003年版）
12、【tcm】
total（全员）cash（资金）management（管理）即全面资金管理：通过整合各财务部门，组建资金流推进本部，实现全集团资金的高效运转，避免资金在任何环节的沉淀、冗余，消除存货资金占用、流动资金占用、应收账款资金占用，实现零营运资本。 （资料来源：市场链流程图）
13、【tpm】
t：total(全员)、p：productive（预防）、m：maintenance（维护，保证）。是以设备效率为目标，以全时间全空间全系统为载体、全体成员参与为基础的设备保养、维修体制 （资料来源：市场链流程图）
14、【tqm】：
是total（全员） quality（质量） management （管理）即全面质量管理:具有以下特点： 从用户需要出发，对质量进行全面管理，包括与产品质量有关的各项工作。
保证和提高产品质量，包括全过程的质量和使用过程的管理，它涉及到产品市场调查、设计试验、工艺制订、工作准备，努力做到服务周到，一切使用户满意。 调动广大员工的积极性，实行全员性质量管理。
全面综合运用统计质量控制和其他多种方法进行管理，必须以数据为科学依据，以统计质量控制法为基础，同时综合运用组织管理、专业技术等多种方法。 （资料来源：市场链流程图）
15、【1-5-25模式】
这是海尔在进行网络建设时为尽快的扩展网络所采取的网络开发模式。网络的管理内容其中重要的一项就是网络的开发，通过网络的合理布局，使消费者能够尽可能方便的购买产品。而在进行二三级市场的网络开发时，由于二三级市场的市场环境复杂、地域广大，企业短时间内无法靠自己的力量迅速扩展网络。同时由于二三级市场的主要网络形式为专卖店，为进一步拓展网络同时促进专卖店的发展。海尔创新的采用了1－5－25网络开发模式。1即一个专卖店，在一个局部市场先开设一家专卖店，待这家专卖店运作成功后，在利用专卖店再开5家分店，同时这5家分店每家再辐射5家伞下店，网络就会迅速扩展到25家。这样通过1－5－25的模式，可以迅速的将销售网络扩展开来并容易进行控制和管理，从而取得市场的主动权。
16、【1268】
指家电产品的生命周期为12个月，其中，前6个月应该销售目标销量的80%。
背景：2003年3月，海外推针对个别产品部新产品开发时间长或者已经上市的没有竞争力的老产品一直在市场上销售，海外推推进型号经理新产品的开发速度，推进型号经理买的贵，推进产品经理买的快，推进客户经理买的多。参照国际先进母本如索尼、松下等，其中对于一般的家电产品如：冰箱、冷柜、空调、洗衣机、洗碗机、微波炉、电视等，提炼为“1268”模式。其实对于it产业，如手机目前的生命周期仅3个月。
（资料来源：海尔商流培训手册）
17、【135卖点】
这是海尔在进行市场营销时的一种重要武器。为了更好的针对消费者服务，将海尔的产品优势和特点告诉消费者，必须以最间接和最可信的语言将海尔的产品特点表现出来，这种表现形式体现在市场营销中就是135卖点。1就是一句化卖点，将海尔的产品特点用一句话表达出来，就朗朗上口，容易记住，又反映了产品的主要特点，使消费者能够迅速对产品产生深刻印象并进行快速传播；3句话实惠，为了使消费者更全面深刻的了解产品，在一句话卖点的基础上将产品所带给消费者的好处和利益用三句话表达出来，以从不同的角度满足消费者的利益需求，从而吸引消费者的兴趣，打动目标消费群。5句话技术支撑点，在一句话卖点和3句话实惠的基础上，为进一步说服消费者试用和购买产品，通过在技术上的优势和特点来证实前面所说的优点，增加产品宣传的可信度，同时使消费者更全面的了解产品，以做出正确的购买决策，从而提高自己购买的满意度。135卖点使海尔的产品销售更有效率，能针对目标消费者更好的宣传自己的产品，有力的提升了海尔品牌的知名度和美誉度。
（资料来源：海尔高级经理人培训会）
18、【139路线】
这是海尔关于市场营销中促销活动开展的路线模式。为了更好的开展各项促销活动，以取得市场营销的胜利，使公司的促销方案与思路能够更好的贯彻到终端，海尔利用139模式来展开促销活动。具体的说，1是指一个样板店，通过在一个样板店内进行促销活动的开展，可以影响到周围的三个网点，同时可以让这三个网点来进行观摩学习，以保证促销活动能够准确快速的按公司要求开展，同时每三个网点再带动三个网点。这样以次类推，可以保证海尔的促销活动能够迅速在所有的经销网络开展，贯彻公司的促销意图。 （资料来源：海尔高级经理人培训会）
19、【316】
客户收到的定单在3周内销售完毕，其中第一周销售定单的60%。 背景：2003年4月，海外推针对已经上市的新产品，投放市场后销售速度慢或者在客户中形成库存，为此，海外推推进产品经理对产品的销售速度，提炼为“316”模式 （资料来源：海尔商流培训手册） 20、【5w3his】
干什么工作都要考虑 5w3h1s 5w why 目 的 3h-how 方法 what 标 准 how much 数量 where 地 点 how much cost 成本 who 责任人 1s-safety 安全 when 进 度 凡事要善始善终，都必须有pdca循环原则，而且要螺旋上升。 （摘自《海尔企业文化手册》2003版
21、【6个零】： 3p15 即：质量零缺陷；定单零延误；销售零库存、与用户零距离；；零营运资本；零冗员 （资料来源《海尔人》587期）
22、【6s】
整理（seiri）
◆将有用的和无用的物品分开
◆将无用的物品清理走，将有用的物品留下 整顿（seiton）
◆有用的留下后，依规定摆放整齐 ◆定位、归位、标识，保证使用方便。 清扫（seiso）
◆打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程
◆对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备2次，12:00、14:00各一次等） 清洁（seiketsu）
◆清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光等 ◆维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。 （摘自海尔文化手册2003版）
23、【10/10原则】
作者：物流推进本部 贞贞
在一个团队中，总会有10%的人工作成绩最优。10%的人工作最差，要用最优者的经验去帮助成绩最差者，从而提高整个团队的市场效果。 （摘自海尔文化手册2003版）
24、【闭环】
闭环，海尔管理三个基本原则之一，凡事都要善始善终，都必须有pdca循环原则，而且要螺旋上升
25、【材料字典】
员工自我经营的工位帐户。在企业，每个人都占着资源，如果创造的资源大于占用的资源，资源存折就是增值的，反之就是亏损的。 （资料来源：〈海尔人〉第567期）
26、【差异化】
这是海尔重要的市场 营销策略 和产品发策略。要想在竞争激烈的市场上站住脚，必须从消费者的需求出发，提供有别于竞争对手的产品和服务，并以差异化的营销策略来获得消费者的认可，从而确立企业在市场的竞争优势和品牌的领先地位。在产品开发的过程中，差异化可以保证企业独立开创一个全新的市场，从自己独创的蛋糕中去或得利润，而不是和竞争对手在已有的市场上进行你死我活的争夺。差异化的策略使企业站在一个较高的层次上和竞争对手展开竞争，是竞争的一个较高境界。产品开发的差异化有三个标志，那就是用户需要的，对手没有的，海尔独有的。同时保证差异化的两个重要手段是速度和创新。 （资料来源：〈企业文化手册〉2003年版）
27、【拆墙论】
中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系，加速信息流通是拆墙的武器。 （资料来源：《海尔企业文化手册》2003年版）
28、【创造感动】 创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用心工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！”这也是海尔营销人员对代市场中客户关系的经营理念。海尔的创造感动不仅体现在售后服务上，也体现在企业经营活动和市场营销活动的每一个环节。在sars肆虐的时候，海尔人以敬业报国，追求卓越的精神继续活跃在市场上，为用户创造了一次又一次感动，获得了用户的一致好评。在其他企业纷纷因为sars而经营滑坡的情况下，海尔人依靠在市场上不断的创造感动，获得了一个又一个定单，在非常时期做出了非常贡献。创造感动已经成为每一个海尔营销人员对客户关系的经营理念。 （资料来源：《海尔企业文化手册》2003年版）
29、【创造性的破坏】
创新的本质就是创造性地破坏。创造性地破坏意味着今天获得了有价值的定单的做法固化下来，明天你必须采取新的做法、新的思路再去创造有价值的定单，否则今天的办法明天可能就不灵了。所以创造性的破坏就是一定要破坏所有阻碍创造有价值定单的哪怕是成功的经验，再去创造新的有价值定单的思路。 （资料来源：海尔企业文化） 30、【打飞靶】
打飞靶是海尔重要的市场营销理念。在信息爆炸的时代，消费者的需求是千变万化的，市场的竞争形式也是日新月异，一个企业要想在市场竞争中取得发展并赢得竞争，必须善于针对市场的不断变化不断的进行创新，以适应日益变化的市场和日趋复杂的消费者需求。也就是说要在不断的发展中瞄准不断变化的市场目标进行资源整合，并满足不断变化的用户需求，从而赢得市场竞争的主动权。50年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场、组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场；60年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造新的机会，赢得了市场；现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存，我们要不断调整自己的位置，才能在瞬息万变的市场中赢得主动。 （资料来源：〈海尔企业文化手册〉2003年版）
31、【达标率】
达标率是海尔对销售网络采取的一种量化考核指标。在具体的网络管理中，根据网络所处的市场级别的不同，为每个网络的每个不同产品在不同的季节设定不同的达标标准。网络每个月的销售金额达到了设定的标准，则视为网络达标。网络达标率也就是某个区域内达标的所有网络与整个区域内网点总数量的比值。达标体现了一个网点的销售质量的好坏，可以指导营销人员根据网点的具体情况进行相应的营销对策调整。达标率反映了某个区域内销售网络的整体质量，是网络运行质量的标志。达标率高的区域标志着区域内的良好发展趋势与良好市场势头。达标率成为营销人员考核的重要指标。
32、【地图作战法】
这是海尔为了对销售网络进行更加直观有效的管理而采取的创新的管理办法。所谓的地图作战法是受作战地图的启发而创造的。在市场营销的商战中，为了对自己品牌的市场地位和各个区域的营销网络有直观的认识，从而采取有针对行的营销策略，需要对各个销售网络的经营情况有一个清醒的认识。地图作战法就是在这个基础上产生的。地图作战法就是在一张区域的地图上，针对海尔的网络布局情况进行不同的标注，根据网络的经营情况划分出不同的标准，对与每个区域内的经销网络，根据其所出的地位和分类进行不同的标注，这样所有经销网络的情况可以在地图上很清楚的表现出来，从而根据不同的市场情况采取不同的营销策略。作战地图的运用使的对网络的经营更有针对性，更能有的放矢，解决成本，发挥资源的最大效益。
33、【定单信息流】
以定单信息为中心，在定单执行流程的各个不同环节形成同步的、信息的横向流动和信息，定单信息流体现了信息化，企业内所有信息都必须围绕着定单流动。 （资料来源：〈海尔人〉480期）
34、【端对端】
在流程再造中，每个人都是一个终端，干部首先要把自己变成端，不能还停留在职能管理的上级位置上，，要到市场终端，应该对着市场，不能来了问题就分解到下面，亲自做好，不是官，而是端；不是到端，而是成为端
（资料来源：2001年12月27日高级经理人培训会）
35、【断奶】
断奶，是为杜绝型号经理由于不能算出自己盈亏平衡点往往以“虚拟工资”借钱“发”工资，这样不利于型号经理自我经营，不利于市场。断奶后，促使每个型号经理必须与用户抱怨和市场难题为目标，改过去借钱发工资为自己“争”工资 （资料来源：《海尔人》581期）
36、【浮船法】
这是海尔的重要的竞争理念和竞争方法。海尔认为要在市场上取得竞争的胜利和竞争的优势，必须保持和对手的差距，也就是浮船法。在市场竞争中只要比竞争对手高一筹，那怕是半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就可以掌握市场的主动权，在市场的竞争中处于不败之地。浮船法的核心在于保持比竞争对手更高的水平，可以是在速度上比竞争对手快，可以是在产品质量上，在产品设计与卖点上优于对手，可以是在服务上比竞争对手更能赢得消费者的心。 （资料来源：〈海尔企业文化手册〉2003年版）
37、【国门之内无名牌】
一些企业认为，创立名牌不一定非要到国际市场上去。海尔却认为，按照国际化市场一体化的概念，根本就不存在自我封闭的地理边界。如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。 （资料来源：〈海尔企业文化手册〉2003年版）
38、【盖帽点】
这是海尔在市场营销工作中针对竞争对手卖点提炼而进行的竞争策略。在市场竞争中，在销售终端的产品销售中，竞争对手会根据其产品特点进行卖点提炼，以最大可能的宣传自身产品的优势，同时打击竞争对手的产品，使消费者在进行购买决策时倾向于自己的品牌。为了在销售终端占据优势，获取更大的市场份额，将海尔的优势产品更多的推荐给消费者。海尔在销售终端经常会根据竞争对手的宣传口径提炼自身产品的盖冒点，通过宣传自己的产品优势来对对手的弱点进行盖冒，从而突出海尔品牌的产品优势，使消费者在对比中接收海尔产品。盖冒点的提炼是建立在品牌的优势基础上和产品的出色设计与制造上，只有针对消费者的需求开发的产品，才能真正在市场立于不败之地，成为竞争对手的克星。
39、【共享】
不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源，将企业成熟的管理模式和有价值的信息在企业内成为共享的资源为市场服务，为用户创造价值 （资料来源：海尔高级经理人培训会） 40、【海尔管理的三种方式】 tqm（全面质量管理）； oec（日事日毕）；
t（索酬、索赔、跳闸） 40、【海尔精神、海尔作风】 文化手册p2 海尔精神
——敬业报国、追求卓越； 海尔作风
——迅速反应、马上行动。
41、【海尔俱乐部】
为全面提升海尔品牌在市场上的竞争力，为消费者提供超出其意料之外的满足，从而获得用户的忠诚度，建立起品牌的美誉度和用户对品牌的忠程度，海尔顺应市场的发展趋势，推出了海尔俱乐部的增值服务。海尔俱乐部是国内第一家企业举办的不以盈利为目的消费者组织，他的目的是为企业的用户提供更多超值的服务，是会员享受到与众不同的消费感受，从而提高消费者的购物体验。海尔俱乐部成立于2000年，到现在位置会员已经发展到500多万。凡是购买海尔产品的顾客都有可能成为海尔俱乐部会员。俱乐部会员有三种，分别是准会员、银卡会员、金卡会员。不同类别的会员有不同的入会标准，达到相应的标准后，海尔的销售人员便会为顾客办理会员手续。顾客成为会员后可以享受到一系列的亲情化服务：俱乐部办有俱乐部会刊，每月定期向会员邮寄，会刊会将海尔最新的产品及企业发展情况向会员通报，同时针对新的消费趋势和消费倾向进行消费引导和教育，以及其他的会员间的沟通和交流。同时海尔俱乐部在全国各地有许多分会场，各地会不定期的举办会员活动。同时，俱乐部会员在再次购买海尔产品时可以享受折扣优惠和超值服务。除此之外，海尔俱乐部会员可以享受到海尔俱乐部和许多消费品牌所建立的联盟关系，在进行许多项目的消费时，可以充分享受到优惠。海尔俱乐部拉近了消费者和海尔品牌的距离，使海尔品牌能够更好的为消费者服务，为海尔品牌形象的提升做出了突出的贡献。
41、【海绵田】
这是海尔的网络经营目标与网络经营理念。作为市场营销管理的重要因素，网络的质量好坏成为决定企业在市场上表现的重要因素，好的网络会为企业的发展做出巨大的贡献，相反如果没有强大的网络支撑，企业要想取得市场的成功无疑于刻舟求剑。“拥有通路就拥有未来”，海尔认为网络的好怀直接反映了企业在市场上的地位。但海尔不是单纯的追求网络的数量，而是更加注重网络的质量。在具体的市场营销工作中，海尔把网络作为海棉田一样来进行经营，耕作与维护。不仅仅将网络作为产品销售的通道，更将其作为品牌竞争力的一种长期战略优势来进行经营。根据海尔的销售目标与网络能力，不断的调整网络的布局和销售能力，是网络成为受控的渠道，并在受控的基础上经营海尔品牌，使海尔品牌获得成长。海尔将网络更多的看做是产品销售的“蓄水池”，海尔通过经营网络使网络成为海尔的重要资源，使网络的销售能力远远大于海尔销售目标，以使在需要时，可以不断的释放销售潜力，就象海绵一样，可以根据市场需要来释放相应的能量。海尔的经营目标是将所有的销售网络都变成为海绵田。 （资料来源：《海尔产品经理培训手册》）
42、【借力】
这是海尔重要的市场营销策略。由于市场营销所拥有的资源是有限的，同时对于整个开发的系统来说，资源又是无限的。一个企业要想在市场竞争中取得胜利，就必须学会在充分利用自己现有资源的同时，通过创新的策略，整合整个系统的资源，从整个开发的系统中获得企业发展所需要的资源和支持，而不是仅仅局限于企业自己所拥有的资源。不在于你拥有多少资源，而在于利用多少资源。如何能够借助外界的力量，来实现自己既定的刚性目标，这才是每一个企业经营者要思考的问题。这就是借力的哲学，通过借助外部资源的力量，来为我所用，完成自己的目标，才能在激烈的市场中永远立于不败之地。 （资料来源：〈海尔企业文化手册〉2003年版）
43、【机物单】 机：即计算机信息
物：即物的配送准备状态 单：即订单/定单
（资料来源：2002年4月27日高级经理人培训会）
44、【价值战】
这是海尔的竞争理念。企业在复杂的市场环境中要求的发展和竞争的胜利，就必须以用户的价值为经营的方向，企业的一切经营活动都是为了满足消费者没有被满足的需求，从而获得消费者的忠诚度和有价值的定单，保证企业的长远利益和发展动力。而不是纠缠于和竞争对手的价格战。价值战时刻要求企业经营人员以用户的需求为出发点，通过全体人员的创新，整合整个系统的资源来满足用户的需求，并通过各种不同的市场营销手段来使用户得到超出期望之外的满意度，从而提高品牌在消费者心目中的美誉度和价值，从而使用户得到极大的满足，赢得用户的有价值定单。
（资料来源：〈海尔企业文化手册〉2003年版）
45、【简单化】
海尔人2002年6月5日第4版
简单化就是把复杂的事情变得更加复杂。行政命令+照搬照抄+闭们造车=简单化 简化就是把复杂的事情变得简单。 （摘自《海尔企业文化手册》）
46、【剪刀论（02牌剪刀）】
在克服市场链推进中的阻力中，张首席提出要“超越式创新”并且提出“剪刀论”。这把剪刀有两个刃，它们分别是“所有的问题都应该是零”、“所有的增长都应该至少是两位数增长”sbu就是拿剪刀的人。 （资料来源：《海尔人》587期）
47、【截面】
从全体中所截取的有代表性“面”，如为了推进降低返厂不良品损失，从所有返厂不良品冰箱中截取特种冰箱事业部4月第3周返回的92台进行研究，按照买单、买断、卖值的思路研究推进，这92台就是一个“截面”。
（资料来源：2003年5月31日高级经理人培训会）
48、【竞合】
竞合是21世纪企业国际化战略的趋势。竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。在全球化趋势越来越快的情况下，一个企业要想获得长足的发展，必须从全球的角度进行市场营销战略开发，可是由于社会分工的越来越细化和企业拥有的资源能力各不相同，企业在进入一个新的市场时，必然面临着许多困难和陷阱，如果能够和当地化的企业开展合作，利用双方的优势资源，则即可以实现企业双方的战略意图，又节省成本，减小了风险，为企业发展赢得更多的机遇。例如，2002年1月8日，我集团与日本三洋电机株式会社竞合。2002年2月20日，我集团与台湾的家电集团声宝集团竞合。 （资料来源：〈海尔文化手册〉2003年版）
49、【静态盘点】
全面静态盘点是盘点人的观念，是观念的盘点
盘点不是传统形式上的盘点，而是对阻碍流程再造上的问题特别是观念方面的盘点，即盘点那些阻碍企业业务流程再造获取有价值定单的枷锁——即“问题”。要盘点哪些有预算、哪些没有预算，哪些执行到位、哪些没有执行到位。从物的形态到采购、生产制造成成品，对在不同地方停留的物的不同形态的盘点，到哪些是满足创新的速度要求并创造有价值定单的盘点，支持系统更要盘点应支持什么、实际支持了什么，为提高有价值的定单的效率是多少。 50、【经营人才、经营自我】 经营企业就是要经营人。
经营人首先要把每位员工经营成为创新的sbu，这是流程再造的目标；其次，要不断经营出高素质的人才，这是我们永恒的课题。而要经营出高素质的人才，就必须要在市场链流程中而不是职能管理中经营，必须在开放的而不是封闭的系统中经营。把每位员工经营成为创新的sbu并不断经营出高素质的人才的决定性因素就是管理者是否经营自我。
51、【绝活儿】
什么是绝活？很简单：用户想要的，只有海尔有？有绝活儿，用户才会给你开个好价钱。好价钱是用户开的，不是自己定的。型号经理如果干出了绝活，用户` 就给你定个物有所值的价钱，也实现了我增值。 （资料来源《海尔人》593期）
51、【均衡率】
均衡率是海尔的市场营销管理中对网络或区域销售质量的量化衡量指标。由于海尔是一个多元化的企业，产品线非常宽。海尔的目标是取得每一个产品在市场上的优势地位。在具体的市场营销工作中，存在着产品发展不均衡的现象。一个网络或者一个营销区域内，都会出现部分产品发展良好而部分产品发展较差的现象。在一个销售网点中，有的产品会达标，而有的产品不会达标。在区域中，部分产品会完成销售目标，而部分产品会出现负增长，没有完成销售目标。按照一定的标准，这些达标的产品数量和所有产品的数量的比率，就作为均衡率，对营销人员进行考核。均衡率的出现是为了是每一个产品都得到全面的均衡发展，以体现海尔的整体作战优势。
52、【联合舰队】 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰支都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不能各自为政。 （资料来源《海尔文化手册》2003版）
53、【零基目标】：
“零基目标”就是所有的问题都是不应该发生的，都是没有理由的，都应该是零：质量零缺陷；交货期零延误；销售零库存；与用户零距离；零营运资本；零冗员。而只有达到了这些“零基目标”，才能创造无限的市场需求，给企业带来无限的发展空间。 （资料来源：《海尔人》587期）
54、【零距离销售】
这是海尔对市场营销的理念，也是针对用户需求的市场营销导向。市场链的建立就是要达到零距离的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心零距离。那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。在对用户的市场营销工作中，海尔努力去发现用户未被满足的需求，并整合各种资源来开发用户有需求的产品，同时通过建立内部的市场链机制，来保证企业经营的每一个环节都能够及时的发现用户的信息并针对市场的需求来开展自己的工作，从而使企业的每一个环节都能够做到和用户的零距理，创造用户的价值，从而赢得用户的忠诚度。
（资料来源：〈海尔企业文化手册〉2003年版）
55、【零营运资本】
零营运资本也是为了满足用户需求，就像戴尔电脑一样，是别人先付它钱，它再来做，所以它没有营运资本。
（资料来源《海尔文化手册》2003版）
56、【买单 买断 卖值】
损失买单即不良品由责任人买回；买断是把造成问题背后的错误机制、错误观念找出来，买断就是要断了后路，买断中有钱到帐，货到人，断后路，要有速度、有创新、有整合资源；卖值就是卖出有价值的定单。 (资料来源：2003年5月17日高级经理人培训会)
57、【美誉度】
消费者所给予的无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是企业最可贵最可靠的市场资源。美誉度不同于知名度，知名度通过一定的市场操作或者炒作在短期内即可获得；美誉度不同于信誉度，信誉度按照相关的规定或要求能够不折不扣的执行到位就行了；而美誉度必须通过不断的创新，不断的提供超出用户期望值的价值才能获得，一旦获得就是企业最有竞争力的资源。 （资料来源：（海尔企业文化手册）2003年版）
58、【平台】
因为现在是网络时代了，我们的组织结构是扁平化了，可以利用平台传递信息，放在平台上可以很快就可以到终端，战略目标不利用网络传递就会层层衰减。对于我们来说，同步得到信息，才能同步启动。现代社会不利用网络信息，不利用网络传递信息，是不行的。 （资料来源：2002年11月25日高级经理人培训会）
59、【契约关系】：
在经营sbu中，首先是管理者要经营自我，领导者不再是管理者，而是经营者，即：把原来的职能关系变成市场交易关系，把每一个团队经营成市场交易主题，让每个人相互都是市场关系，都以定单说话。 （资料来源：《海尔人》587期） 60、【全程管家365】
这是海尔售后服务在2002年最新推出的服务内容，是在原有的服务内容基础上的创新，是根据市场的发展而做出的服务创新。随着企业的发展和市场的不断扩展，许多消费者家里出现了成套的海尔家电。消费者在享受家电带来的好处的同时，也逐渐感受到原来的不方便。原来的产品服务都是以产品为单位进行，不同的产品可能会有不同的维修人员上门维修，不仅烦琐而且也不容易对整个产品的服务水平进行监控。发现这种情况以后，海尔及时的调整服务策略，对消费者所有的家电产品指定一名维修人员上门服务，由这一名服务人员固定负责该消费者的服务工作，方便沟通，有利于公司的考核。同时也有利于和顾客之间建立起密切的关系。这样相当于为顾客的家电产品请了一位管家一样，可以一年365天每天24小时的为消费者提供及时快捷的服务。同时对消费者的产品从售前、售中、售后到保养维修进行一票到底的负责。从而提高了海尔品牌在市场的竞争力，拉开了和竞争对手的距离。 6
1、【七种武器】
七中武器是海尔在现场促销活动中所总结的促销因素，是为了更好的使销售现场“动起来，亮起来”，以全面展现海尔的品牌形象和产品优势，从而最大程度的体现海尔品牌的差异化，赢得顾客的注意并获取有价值的定单。具体来讲，七种武器是指飞机－全国性的媒体广告、大炮－地方性的媒体广告、手榴弹――地方性的新闻专题片等、步兵――指销售终端的促销活动及促销人员、子弹－指销售现场的pop，立牌等促销物资、刺刀――指135卖点、匕首－指针对竞争对手的盖冒点。七种武器作为促销现场不可或缺的市场营销因素，为市场营销人员明确了方向，同时有力的打击了竞争对手，确立了海尔品牌在销售终端的销售优势。
（资料来源：高级经理人培训会） 6
2、【三步曲】
国际化发展三部曲为：播种、扎根、结果
播种阶段：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌；
扎根阶段：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构已在当地扎根，包括广告都应本土化；
结果阶段：以超前的服务满足当地消费者的需求和在当地融智融资，使海尔文化与当地文化融为一体，创本土化的名牌。 （资料来源：《海尔企业文化手册》2003年版） 6
3、【三个三分之一】
国内生产国内销售三分之一；国内生产海外销售三分之一；海外生产海外销售三分之一。 (资料来源：〈海尔企业文化手册〉2003年版) 6
4、【三个方向转移】
一是：管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（bpr）的市场链转移。 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 网络化：形成工作bom的网络，形成能实现同步流程的管理bom网络。 信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。 二是：市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 三是：产品方向的转移；从制造业向服务业转移 1）通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。
2）运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。 （资料来源：《海尔企业文化手册》2003年版） 6
5、【三个国际化】
一是：管理国际化：二是：服务国际化：三是：品牌国际化： （资料来源：《海尔企业文化手册》2003版） 6
6、【三个转化】
把外部市场目标转化成企业内部目标； 把企业内部目标转化为每个人的工作目标； 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 （资料来源：《海尔企业文化手册》2003年版） 6
7、【“三胡”干部】 干部作风有三种倾向值得警惕，这就是糊弄、胡干、胡说。糊弄：当时认为符合标准就行了，以后如何不再管了。胡干：没有母本参照，随意更改设计或标准。胡说：不了解情况就说。糊弄、胡干、胡说这三种现象，反映了一种共同的作风，即不事实求是。根本原因是存有侥幸心理，以为可以不用付出努力便可以使事情蒙混过关。这种风气不刹，海尔的事业就不能发展。 （资料来源《海尔人》488期） 6
8、【三化原则】 扁平化：
① 可一步到位的操作平台。
② 必须具有“t”和即时激励功能，以保证方向正确。 网络化：
① 形成工作bom的网络。
② 形成能实现同步流程的管理bom网络。 信息化：
①即时性：能在计算机系统上即时地显示oec日清数据。
② 共享性：所有信息都进入数据平台，每个终端可以共享信息、利用信息并使信息增值。 （资料来源：《海尔企业文化手册》2003年版） 6
9、【三全服务】
海尔彩电服务承诺，全天候二十四小时服务；全方位上门服务；全免费义务服务。三全服务的提出将海尔彩电的服务提高到一个新的水平，使海尔彩电以差异化的服务形象出现在消费者面前。建立了彩电品牌的美誉度，使消费者能够安心的购买产品，不必为产品的服务问题而担心。三全服务的提出，有力的促进了彩电市场的发展，拉开了与竞争对手的距离。 （资料来源；〈海尔售后服务手册〉） 70、【三融一创】
融资、融智、融文化，创本土化名牌。
根据2000年10月份美国《twice》杂志对全美小型冰箱评比结果人们看到，海尔两款冰箱产品与ge等世界名牌共同进入前五名，其中海尔增长最快，平均速度23。9%，成为本土化的美国名牌。当时海尔产品已进入美国前10大连锁店的6家。
同样是为了激励员工创新，在海尔中国工厂里，根据员工的表现好坏，可以用笑脸和哭脸来表示。但在美国工厂里，不能批评员工，当地的管理者就用在表现好的员工工位上放一个玩具熊，在差的员工工位上放一个粉猪。员工们都喜欢熊不喜欢猪，这种办法同样达到了激励员工创新的作用，充分融合海尔文化，实现了当地化管理，。 （资料来源：〈海尔文化手册〉2003年版） 7
1、【三位一体】
海外设计、制造、营销一体化。海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”是海尔国际化战略，实施本土化战略，创本土化海尔品牌的模式。 （资料来源：《海尔企业文化手册》2003年版） 7
2、【三心换一心】
解决疾苦要热心；批评错误要诚心；作思想工作要知心；用“三心”换来职工对企业的铁心 （资料来源：《海尔企业文化手册》2003年版） 7
3、【三只眼】
所谓“三只眼”就是在中国要成为一个成功的企业家，必须具备洞察时事，捕捉战机的一种素质。借用张首席本人的话讲，就是第一只眼要盯住员工。只有员工对自己的企业感到满意，才能提高员工的向心力，才能最大程度地发挥员工的潜能。
第二只眼就是要盯住用户和顾客，要经常关注用户的需求，遵循用户的利益至高无上这一原则，提高顾客对企业品牌的忠诚度。关于这两点，无论那个国家、多大规模的企业，只要是一个成功的企业家，都会认为这是理所当然的，并非海尔的特点。 但第三只眼，却是在中国经营企业，使企业走向成功的关键武器，张首席所说的第三只眼就是盯住国家的产业政策，即，由于外部环境变化往往会带来一些转眼即逝的机会，要捕捉这些短暂的机会，就必须具备很强的观察能力和分析能力，以适应外界的变化，采取及时的对应策略，适时调整企业的战略部署。 （资料来源：《海尔企业文化手册》2003年版） 7
4、【“三主”原则】
即“主体”、“主线”、“主旨”。
主体是每个创造市场的sbu；主线是闭环的定单信息流；主旨是让sbu能够自主创新、自我增值。 （资料来源：《海尔人》592期） 7
5、【市场链】
市场链是指以海尔文化和oec管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和t的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 （资料来源：〈海尔企业文化手册〉2003年版） 7
6、【尸体解剖】
尸体解剖是指通过对未被用户签字返厂置换的不良品的原因、责任者的分析，对“凶手”的作案动机、过程、凶器进行调查“侦破”并且全额追究责任者的责任，由责任者买单、买断。 （资料来源：2003年5月31日高级经理人培训会） 7
7、【双向摘牌制】
这是海尔为加强对市场营销人员考核，全面衡量业务人员的素质，组建一只有战斗力的团队所采取的创新的人员管理机制。双向摘牌制是受足球运动员转会制启发而进行创新的。所谓的双向摘牌制，就是对于业务人员组成团队时相互之间的一种评价和选择，通过业务人员之间的相互选择，由业务人员自由组合成一个营销团队，从而充分发挥人员的工作热情和积极性，激发每一个人的工作激情，从而实现区域内销售业绩的提升。双向摘牌制最早是在区域线营销人员之间展开的。为了全面衡量区域经理、营销代表的综合素质和全面评价上述业务人员，海尔在对新的区域营销团队进行调整时，采取的是区域经理和营销代表双方自由选择的摘牌方式。摘牌前，由工贸支持部门、商业单位、产品经理、区域经理和营销代表进行互评，根据最后评价的结果和平日的工作业绩，对上述两类营销人员进行综合排序，排序结果进行公布。然后由双方进行自由选择，对于没有被选择的区域经理或营销代表就要待岗处理，或予以下岗处理，说明该区域经理或是营销代表在平日的工作中无法令公司满足。最后通过这种方式建立起一个团结合作的团队，是对业务人员的一个全面的综合衡量。 7
8、【思方行圆】
海尔方圆标志，意即“思方行圆”。
“方块”放在阵中的排头是以它为基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。 （资料来源：《海尔企业文化》2003年版） 7
9、【网络】
这是海尔对新经济下销售渠道的管理目标。在新的经济环境下，企业需要和客户之间建立新的合作关系，以取得在市场上的竞争优势，实现企业的双赢。电子商务和互联网的出现为销售渠道的网络化提供了基础。海尔认为，在新的市场竞争环境下，企业和客户渠道之间需要建立新的合作关系，销售渠道不再是原先的单一的网点，要想取得竞争的优势，更好的为消费者服务，厂商之间需要建立更深层次的合作。要实现这一切，最有效的手段就是通过计算机信息系统将这些互相独立的网点在网络间相互连接，成为网络间相互信息共享的联合体。将原来的网点变为网络，谁能够将所有的网点全部变为网络，企业的竞争优势就会进一步增强。 （资料来源：高级经理人培训会） 80、【网络共享】
这是海尔利用品牌优势，进行网络开发的有力武器。在海尔进行业务流程再造之前，各个产品都是单独作战。加上市场竞争情况的不同和渠道的不同情况，使得各个产品的网络情况是不一样的。有的产品网络数量较多，而有的产品网络数量较少或者质量较差，没有实现所有网络的共享。整合后，为进一步利用品牌优势，海尔对所有的网络实行共享。利用海尔强大的品牌优势和产品优势，使原先部分产品没有进入的网络全面经销海尔的产品，从而将海尔的网络在整个系统内得到扩展，改变原来的单变兵作战的局面，提高海尔品牌的议价能力，取得对渠道的绝对控制权和议价优势。从而以最小的成本取得市场营销因素的最优组合。 8
1、【无尘安装】
这是海尔针对市场的变化而在空调的安装服务中采取的服务创新。随着生活的进步，消费者对空调安装的要求越来越高，在以前的空调安装中，安装完之后，往往会留下许多灰尘，使整个安装空间受到灰尘污染。消费者渴望得到更加清洁健康的环境，希望能够在没有灰尘的安装条件下享受更加舒适的服务。获取消费者的这一需求后，海尔的售后服务人员通过技术创新和安装流程的创新，实现了空调的无尘安装，使安装现场不受任何污染。通过无尘安装的推出，海尔进一步确立了在消费者心目中的服务领先形象，将空调的售后服务水平提高到一个新的水平，促进了全行业服务水平的提升。同时，也确立了海尔空调在市场上的领先地位，成为海尔空调重要的市场营销竞争优势。 8
2、【无搬动服务】
在有条件的地方，海尔向购买者提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等各项服务的总称。 （资料来源；〈海尔售后服务手册〉） 8
3、【五定送料】
即：定单、定点、定量、定时、定人
“定单”：达到按单拉料、按单配送，消灭无定单送料“定点”： （1） 准确的物料配送工位地点
（2） 任何现场物料、器具均放在定置区内，工装器具具有明确的定置标志物料、工装器具有明确的动态流动路线 定量”：
（1） 现场所有的物料均有市场定单，超过24小时物料为0 （2） 现场工位物料存放量超出最大工位限量物料种类为0“定时”：按五定送料频次，4小时送料到工位“定人”：所有物料有明确的定单配送员、工位接收人，并现场扫描接收 （资料来源；物流五定送料操作平台） 8
4、【五个全球化】 设计全球化 制造全球化 营销全球化 采购全球化 资本运作全球化 8
5、【无内不稳，无外不强】
作者： 空调事业部 王勇
这是海尔的全球市场理念，海尔认为在新经济时代，必须将自己作为全球经济的不可分割的一部分，站在全球的角度上来进行市场营销工作。如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正近入国际市场。如果只在国内市场做得很好，不进入国际市场，那优势也是短暂的。海尔到国外打市场的时候，非常艰难，有人说“国内有很多的肉可以吃，为什么要到国外去啃骨头？”如果中国的企业都在国内吃肉，那么国内这块肉很快也会成为骨头。所以，作为一个企业，应该摆正国内和国外市场的关系。因为加入wto以后，不在有国内国外之分，都是国际市场的一个组成部分。这一理念反映了海尔的全球化经营视野和敢于竞争的魄力。 （资料来源：〈海尔文化手册〉2003年版） 8
6、【五要五不要】
要重新开始，不要对原有流程提高和优化；要创造，不要布置；要指导，不要控制；要走动管理，不要坐下开会；要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。 （资料来源；〈海尔文化手册〉2003年3版） 8
7、【先卖信誉，后卖产品】
冰箱产品本部 李昕
质量是产品的生命，信誉是企业的根本。产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不仅是把产品卖掉，而且要通过销售环节树立产品美誉度，美誉度就是用户那颗忠诚的心，这才是金钱买不来的最可宝贵的资源。先卖信誉后卖产品意味着营销人员在进行市场营销工作是必须时刻以用户的需求为出发点，通过自己的创新活动，为消费者提供超出其期望期望值之外的服务，从而建立其顾客的忠诚度，并将这种满意以各种价值形式表现出来，使消费者建立其对产品、对品牌的信任度和美誉度，从而获得有价值的定单。促进市场的发展和品牌美誉度的提升。 （资料来源：〈海尔文化手册〉2003年版）
88、【先难后易后易】
首先进入发达国家，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。
九十年代初，当张首席提出“先难后易”开拓国际市场的战略时，无论是企业内外，很多人并不理解它的战略意义。记得1990年海尔通过ul认证和1992年通过iso9001认证的欣喜。从那时起，海尔的产品陆续进入美国、德国等发达国家市场，直到1999年在美国建厂。现在，我们终于实现了当初张首席制定的“首先进入发达国家，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展国家。的战略目标 （资料来源：〈海尔文化手册〉2003年版） 8
9、【销售服务加盟店】
是海尔专卖店发展到一定程度后和海尔一种更深层次的合作形式。海尔专卖店如果发展到五星级以后，而且仍有很大的发展空间和发展势头。则专卖店可以申请加盟海尔销售服务加盟店。销售服务加盟店是海尔专卖店更高形式的渠道表现。它需要更大的展示卖场，同时对经销商的经销实力提出了更高的要求。销售服务加盟店不仅在销售上获得海尔集团的扶持，更重要的是，它的服务水平更加规范，可以在海尔授权的范围内进行所有产品的售后服务。海尔集团对销售服务加盟店的服务人员进行统一的培训与考核，并建立单独的考核激励机制，以保证海尔销售服务加盟店的优势地位和样板店形象。促进海尔在当地的美誉度。 90、【斜坡球体论】 文化手册p6 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。
（摘自《海尔企业文化手册》2003年版 9
1、【星级服务】
星级服务是海尔在1998年推出的服务创新举措，是海尔服务创新历程中的历程碑。星级一条龙服务是海尔为了更好的适应消费者需求而推出的服务创新。星级一条龙服务的主要内容是海尔将消费者产品购买的整个过程都作为一个服务的内容。从产品的售前设计、引导到售中的咨询、介绍再到售后的安装、维修保养等整个产品生命周期过程都作为为消费者提供服务，创造用户价值的契机，从而最大程度的满足用户的需求，获得用户的满意和赞誉。“只要一个电话，剩下的事由海尔来作”－星级服务理念的提出将服务的内容和内涵延伸到产品消费的整个过程，带动了整个行业服务水平的提升，为消费者创造了价值。星级服务的推出，确立了海尔在市场上的地位，赢得了品牌的美誉度。星级服务同时为海尔赢得了五星钻石奖，标志着海尔的服务水平达到了国际先进水平。 9
2、【休克鱼】
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的 管理制度 ，把握市场很快就能重新活起来。 (资料来源：《海尔文化手册》2003版) 9
3、【咬合】
把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制，变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系， 形成以“定单”为中心、上下之间和岗位之间相互制约的关系 （资料来源：海尔大学《培训纲要》）
94、【一二三四模式】
海尔的“星级服务”实现模式。一个结果：服务圆满。两条理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚。三个控制：服务投诉率小于十万分之一，遗漏率小于十万分之一，不满意率小于十万分之一。四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏的处理用户反映的问题，一个不漏的复查处理结果，一个不漏地将结果反映到设计、生产、经营部门。 9
5、【一票到底，一站到位】
这是海尔在流程再造中为给用户带来更多的满意而实行的“一票到底”流程，以实现“一站到位”的服务。“一站到位式服务”即只要找一个sbu就可以解决用户全部需求的服务。“一票到底”即为完成一个定单，有一个sbu自始至终负责全流程的流程整合。一票到底和一站到位式服务的推出可以使每一个sbu有完整的市场目标，无论对内是多么复杂的工作流程，但表现在对外部客户的，只有一个sbu对定单进行负责。这样可以明确每一个具体的sbu的市场目标，有利于建立sbu经营的机制。可以更好的树立海尔的对外形象，激发每一个sbu的工作积极性和工作责任心。 （资料来源：《海尔企业文化手册》2003版）
97、【一流三网】 2p161
96、【用户签字】
市场上用户买谁的产品才是真正在为谁签字。库存就是用户不签字的产品。我们不能代替用户钳子，只能从用户不签字的产品中找出用户的不满去加以改进。
怎样得到用户签字？事先就要确定有竞争力的预算目标。在实施预算目标过程中，要整合资源，要让每个人成为自己经营的sbu。
（资料来源《海尔人》591期） 9
7、【有价值定单】
作者：美尔公司 孙根 有价值定单是海尔创新的目标，，它是指所获得的定单必须是有利润的，没有库存的，要做到这一点就必须为用户创造价值，用户价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化，谁能满足用户的个性化需求，顾客就选择谁。要创造有价值定单就是要每个人、每个项目、每个工程、每一天为用户创造价值。 （资料来源 ：〈海尔企业文化手册〉2003版、〈海尔人〉543期） 9
8、【原创作品】
作者：洗碗机事业部 束建鹏
原创作品就是根据新的市场目标、能够满足新的市场目标的要求或潜在市场需求的平台 （资料来源：2001年12月18日高级经理人培训会） 9
9、【造势】
这是海尔为了取得在市场上的优势而采取的市场营销活动。要想在激烈的市场竞争中站住脚并取得竞争的优势，企业除了正常的营销活动以外，还必须有风险营销的意识，当企业处于竞争的最激烈时机或为了取得大规模的上升，提升企业的经营实力和地位，需要采取大规模的造势活动。通过在市场上进行有规划有计划的造势取得新的地位。造势活动的目的是为了通过某一个产品的造势营造整个品牌在市场上的营销力和竞争力，并通过造势带动整个品牌的发展与提升，造势是为了得势，为了获得在市场上的领先地位。造势必须要有造势产品，有造势的卖点和造势的预算及投入产出分析，同时要与每个人员的sbu经营挂钩，通过小三角的成功试点，再通过139路线迅速推广到整个系统，从而获得造势产品的量的提升以及整个品牌的市场地位的质的提升。
（资料来源：海尔高级经理人培训会） 100、【整合力】
整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 （资料来源：《海尔企业文化手册》2003年版） 10
1、【支持流程】
要满足主流程的需要，带动定单执行系统的优化，通过对影响质量、成本、交货期因素的分析。确保定单执行目标的完成。
（资料来源：2002年4月2日高级经理人培训会） 10
2、【职能管理】
“职能管理”：上级提出问题，下级干；干不好，就一罚了之。问题仍然存在，用户仍然不满意。 （摘自《海尔企业文化手册》2003版） 10
3、【职能签字】
职能签字是事先没有市场目标的签字。这种职能签字就是一级一级割裂开的，没有市场目标，只管自己能做到哪，不管市场要什么。
职能签字是事后无人负责的签字。签字时只是职能部门之间的相互传递，而不是相互咬合的市场关系。 （资料来源：《海尔人》591期） 10
4、【忠诚度】
海尔认为要想取得市场的竞争优势，就必须赢得客户和顾客的忠诚度，顾客的忠诚度就是企业的核心竞争力，也是企业最大的资源。要想赢得顾客的忠诚度就必须在品牌美誉度的基础上不断创新，不断的为用户提供其超出期望之外的服务，为用户和客户创造超值的价值，让用户感动并在感动中提高对品牌的忠诚度，从而实现企业在市场上的竞争优势。 （资料来源：《海尔企业文化手册》2003版） 10
5、【中国制造.中国创造】
日本最大的 财经 新闻机构“经bp社”发表长篇连载报道，题目为：“战胜中国制造——日本企业的5张王牌”，该文指出：日本企业已经没有竞争力的断言没有道理，日本制造企业要在先进生产方式、及时响应客户、专利技术、质量品牌、产品设计开发等5个方面提升竞争力，战胜中国制造。针对这一报道，张瑞敏首席执行官一针见血地指出：“如果是中国制造，就一定会被打败！如果是中国创造，就一定不会败！ “创造”是“人无我有”，“制造”是“我有人也有”。“创造”是根据用户需求进行的；如果不知道用户需求，“制造”得再好也只能是库存。“中国创造”是指中国企业要想在国际竞争中取胜，只有始终关注用户需求，想到竞争对手没有想到的潜在需求，也就是看到竞争对手没有看到的潜在市场，通过经营出具有创新精神的人才能实现。 （资料来源：《海尔人》报2003年594期） 10
6、【主流程】 主要以业务流程再造的定单信息流为中心，以第一速度保证整体目标的实现，并能够分出制造、物流、资金、支持流程的运转。
（资料来源：2002年4月2日高级经理人培训会） 10
7、【资源存折】
海尔人2002年12月18日第2版左下
员工自我经营的工位帐户。在企业，每个人都占着资源，如果创造的资源大于占用的资源，资源存折就是增值的，反之就是亏损的。 （资料来源：〈海尔人〉第567期） 10
8、【资源论】
不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源
任何一个企业不会拥有所有的资源，但如果能整合全球的资源，借力，则就相当于拥有了所有资源。
