本人1996年参加工作，中共党员，大学学历，工程师职称，一级建造师。参加工作以来，先后参与绿化处宅楼、中华女子学院学生宿舍、九龙花园、中华女子学院逸夫楼、风度柏林、恒富家园等工程施工，曾担任工长、技术员、项目副经理等职务，并参与多项工程投标预算、竣工结算等工作。
结合多年的工作经验，为进一步促进三公司经验发展处的工作，我认为应从以下两个方面对经营发展处的工作予以深化和加强：
一、研究、提高工程报价技巧，以提高投标的中标率和中标后的盈利能力：
1.善于积累和运用各项技术经济指标
这项工作主要是把每一项报价投标资料，按不同的结构类型分别加以分析解剖，统计出各项技术经济指标。如工程内容、工作量、结构特征、实物指标(主要材料)、货币指标(综合造价和单位造价)，和形象化指标(占直接费的百分比)等。这项工作一方面可以自核同类型工程价格或投标报价，通过各种指标的对比分析，从宏观上发现其是否合理，另一方面，可以得到一些比较准确的指标，以充实和提高业务水平。
2、研究报价技巧与策略，提高中标机会
一项工程报价的高低，或一项工程中哪些单价宜高些，哪些单价宜低些，这都要求报价有一定的策略和一定的技巧。如：
2.1 对一项工程而言，投标报价的策略和一般规律是：
(1)本单位现阶段任务不足或对某一工程有兴趣时，报价应适当低；反之，报价可适当高些，即采取所谓的“陪标标价”。
(2)对于一般性的工程，由于一般单位都能施工，其报价可适当低些；而对于特殊工程，由于一般单位较难施工，其报价可适当高些。
(3)对工程量大但技术不复杂的工程，报价宜低些；对于技术较复杂或位于偏远地区，施工条件差的工程报价可高些。
(4)竞争对手多的工程报价宜较低；自己有专长又较少竞争对手的工程，报价可较高。
(5)对国内建设单位的工程报价宜低些，对外资或中外合资的工程，因现行定额与单价不适用，而且其质量、工期、管理等要求较高，故其报价应适当提高。至于对某一具体工程，究竟以什么样的标价作为投标的正式报价，则应由决策人
根据竞争情况和自身条件作出决策。
2.2 确定项目单价的技巧。
在一项工程报价中，若是综合单价包干，在投标总价不变的情况下，每个综合单价的高低 要根据具体情况来确定，即通常所说的不平衡报价。通过不平衡报价，有意识地对投标者有利的不平衡分配，从而使承包商尽早收回工程费用，增加流动资金，同时尽可能获得较高的利润。如：
(1)预计工程量今后会增加的分部分项工程，其综合单价可提高一些；工程量可能减少者，则单价可适当提高些，以提早收回工程款，以利于承包商的资金周转；对后期施工的项目其单价可适当降低些。
(2)图纸不明确或有错误的，估计今后要修改或取消的项目，其单价可适当降低。
(3)没有工程量，只报单价的项目，由于不影响投标总价，其单价可适当提高，今后若出现这些项目时，则可获得较多的利润。
(4)对于一些临时性工程项目，如三通一平、道路及河道占用费、保险等。由于这部分项目一般都是数量总价包干使用，故这些单价可适当降低，而提高主体工程项目的单价，以便今后主体工程项目变更时获取较多的工程费。总之，通过对工程报价技巧的研究，必能较大提升我们的投标水平。
二、在搜集、整理生产经营中的各项技术经济指标的基础上，结合目前建筑市场行情，提高公司经营核算水平，并为建立我公司施工成本定额打下优良基础：
目前多数施工企业没有建立与市场相适应的管理模式。大多施工企业经营效益主要是通过扩张施工规模，增加施工产值来提高规模效益，其实质是企业决策者以此来追求降低单位工程的管理成本(固定成本)，而没有真正实现公司是利润中心项目是成本中心。这种办法只能降低管理成本，而没有控制好项目的制造成本、变动成本，施工企业没有成本定额及管理机构，更无法予控项目成本，项目上也没有依据来控制成本。公司只能采取经济承包形式对项目进行指标考核，采用现行预算定额分部位截算偏差太大。按现行预算造价划分承包额，对项目部进行承包，待工程决算后算总账，核算置后，容易造成责、权、利不明晰及管理中许多漏洞，使项目成本失控，最后项目部与公司扯皮。这种办法更不利于企业提
高生产率平均水平，不利于提升企业市场竞争力。在招投标中，只能拿已竣工工程成本参考，风险极大。因此，为了增加企业市场竞争力，加强项目过程控制，提高整体经济效益，施工企业必须重视成本定额编制。
总体上，成本定额在企业生产经营活动中有以下作用
1、成本定额是决策招标报价的依据。使企业应对市场量价分离机制的有力武器，从而的部标中掌握主动权，降低风险，并保证“合理低价”中标。
2、是企业成本过程控制的依据。企业予控成本必须先搞工程成本设计，编制成本计划，采用“成本倒推法”分解各项指标，也是项目总分解成本计划，落实责任的依据，同时也是项目上能够做到以收定支、以支定收，真正实现干中算，算中干。
3、是由粗放型向集约型转化的基础，是企业实现利润最大化的切入点，真正实现企业以利润为中心，项目以成本为中心的转化。
4、是企业活力源泉，成本定额是推行经济责任制的依据，是公司、项目、个人形成激励约束机制的信托，使责、权、利到位，促使管理层不断提高劳动生产率，发挥职工创造性、主动性，达到多劳多得。
基于以上认识，公司经验发展处在今后的工作中应开展、加强这项基础工作，通过与公司其他部门的密切合作，认真收集、整理各项数据，为今后我公司施工成本定额的编制、实施打下坚实基础
言而总之，通过以上努力，力争使我公司经验发展处的工作更进一步，为三公司的下一步发展作出更大贡献。
