开拓新兴领域助力城建强军——设立城建公司市政工程部
项
目
建
议
书
前言：为牢固抓住当前区域发展机遇，开拓新兴市场，以当前建筑安装为起点，依托给排水，电力，信号及各种配套市政管网工程，通过设立市政工程部，促进公司多元化经营，以此提升核心竞争力，从而助力打造区域施工企业强军。
一、项目背景
（1）经过近几年的快速发展，公司的生产能力和施工规模都有很大的提高，为后期高效细致的多元化经营打下了良好的基础，使公司有能力也有实力构筑中长期的战略框架。
（2）一方面，围绕西安建设国际化大都市的外围发展空间，在一定时期内，西安本地建安工程规模将不断扩大。另一方方面，城市化发展及人口扩容，将导致各类市政配套工程不能满足当前或长远的城市发展要求，这些都为公司进一步做大做强提供了充足的市场空间。
（3）就目前而言，建安工程，市政工程，过于零散，产值较小，处于附属地位，盈利能力不强。但通过集中管理，精细经营，可以将此项业务做大做强，为公司多元化发展打下基础。
二、项目目标
将建筑工程中的安装部分独立经营，集中管理，由此向市政管网，
电力设施，地铁安装过度发展，全面参与城市化发展建设施工工作。
三、项目内容及思路
(1)前期调研——对在建工程安装部分进行成本及盈利分析，将结果与市场信息进行对比。了解目前我公司安装工程的产值比例和盈利能力。为后期的目标设置，决策定位提供参考。
(2)组织上，设立市政工程部（可划至经开部分），从招投标，技术支持，物资管理，经济核算进行独立经营。
(3)思路上，以公司内部安装工程为基础，凝聚力量，向市政工程逐步过渡，重点经营，打造公司的二炮强军。
四、项目分析及运作方式
（1）举例分析，目前水电安装包含耗材，机械，人工，成本为35元每平方米，此外以总工程款为基数，资质占10%，中间介绍人占5%—8%，管理水平有10%的浮动，所以目前的安装盈利=清单总价（含二次经营部分）-总面积*35+10%A+（5%—8%）A+10%A-劳务利润-税费，A=总价款。由此可见，至少有总价款25%的利润空间是可以争取的，但目前市场由于操作性问题，使这部分利润白白流失掉了。
(2)操作上，可对公司拟建工程的安装部分进行内部试点分包，各项目部给予适当配合（为方便协调，可由所在项目酌情收取配合费用）。
(3)由市政工程部对现有的安装技术人员进行统一管理，集中力量，积极参与大型工程中的设备安装工程，一般市政新建，改扩建工
程的招投标和施工工作—地铁站，学校，医院，等大型公共建筑将作为试点工程一并开发（此类工程一般要求较高，竞争压力较小，利润空间较大，可有效避免建筑市场劣币驱良币效应，同时可以锻炼队伍，增强实力）。
五、条件分析及战略愿景
(1)资质信誉：具有相当优势，“中铁一局”的金字招牌无论是在投标大型建筑安装工程（一般为全包）还是一般市政工程都比较有优势。
(2)组织力量：要加强组织建设，公开遴选部门负责人，全面负责安装工程工作，高薪引入具有丰富市政工程施工管理经验的技术人才，加大绩效考核力度，实施能者多劳，多劳多得，末位淘汰等竞争机制，从部门组建之初，就开始优化人员结构，使团队以创造更多效益为第一要务。
(3)经营原则：方案一，所有资源均由公司提供，进行独立核算，内部员工实行绩效考核，这种方式适应于公司有充足的闲置资金，对于安装大包有前期垫资能力，并且能实现高效益的投资回报。
方案二：公司突破制度约束，实行私募资金，由公司提供启动资金，员工进行内部股权认购，期限两年。两年后可自由退股。这样员工的收入组成=工资+奖金+提成+分红。工资最好压到最低，这属于企业固定负担，奖金针对加班，抢工，抢急，可以作为短期鼓励性措施，提成针对单个工程而言，以往只是对公司高管和项目经理有提成，而员工没有。有时就会产生领导心急如焚，员工敷衍了事的现象，如果工程效益与员工的收入相关，员工的心态也会为之改变，当然施工
效果也就不一样了。分红可以作为一个试点措施执行，一方面减轻了公司的资金压力，另一方面股权在手，大家的主人翁意识会空前强烈，积极性提高了，就解放了生产力（私募资金要注意方式方法，规避法律风险）。
总之，在不大幅增加投入的前提下，通过制度措施，避免干好干坏一个样的吃大锅饭心理。集中力量，凝聚人心，使市政工程部从成立之初，就能起到引领示范作用。
这样，通过建安起步，市政突击，重点开发，为公司多元化经营打下良好的基础。
中铁铂丰尚都城项目部：许少朋2012年10月5日
