市场营销课程设计
之
可口可乐与百事可乐
的竞争
思考题：
1.在两种可乐中，你更喜欢哪个？为什么？
2.请评价“两乐”各自的市场定位及其相应的市场战略。 3.他们的战略分别属于三种基本战略中的哪一种？ 4.归纳一下“两乐”的竞争反应模式。
5.预测一下对未来的非可乐饮料两者各自会有些什么新方式？
两种可乐我更喜欢百事可乐，其实百事可乐与可口可乐的口味很相似，但是百事可乐的明星宣传策略是使我喜欢百事可乐的主要原因。
百事是一家成功的大企业。 世界上第一瓶百事可乐诞生于美国， 那是在1898 年，比可口可乐的问世晚了12 年，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。由于可口可乐早在10 多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐是一种较新型的饮料，生产成本较低，一般认为它的风味比可口可乐逊一筹。它的主要销售方针是以同样价格多销饮料--薄利多销。百事可乐公司在其广告中强调这一点：\"5 分钱买双份饮料\"。它那外观平淡无奇的瓶子上贴着标签，搬运中常将标签弄脏，给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。显然百事可乐即使价格比可口可乐低，也没有赢得消费者的芳心，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。 在二次大战中，百事可乐与可口可乐随着美国国旗周游世界，销售日增。二次大战后，百事可乐的销售量之所以低于可口可乐的销售量，其中有诸多因素，例如形象不佳，风味差劲，包装低劣和质量管理不善。 另外，由于成本增加，百事可乐被迫提价，这使其竞争力比以前低。一直到40 年代末，百事可乐的销售都是萎靡不振的。在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者。
百事可乐面临着这一严峻的事实，如果再处于这种被动的追随者的地位，百事可乐的破产只是时间问题。在这危难之际，百事公司认为主要的希望在于能否将百事可乐从一个可口可乐的廉价仿制品变革成为一流的软饮料。唯一可以取胜的方法就是在产品的市场定位方面重新的包装自己。百事可乐以“百事可乐新一代”为自己的广告语，以年轻人为主要对象，重新设计广告和包装，口味的改进，这一系举动使得百事可乐在之后不到10年的时间，销售额增长了4 倍，百事可乐的这一次变革的成功，准确的市场定位起了重要的作用，为之后与可口可乐在饮料界的抗衡奠定了基础。
3 调研报告
准确的市场定位是百事可乐成功的关键所在。可口可乐比百事可乐早了12年就上市了，百事可乐无疑是可口可乐的阴影之下，想要生存已经不易，更何况是扳倒这个强有力的对手。这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。通过对百事可乐的观察发现，百事可乐的定位是具有其战略眼光的。因为百事可乐配方、色泽、味道都与可口可乐相似，绝大多数消费者根本喝不出二者的区别，所以百事在质量上根本无法胜出，百事选择的挑战方式是在消费者定位上实施差异化。百事可乐摒弃了不分男女老少“全面覆盖”的策略，而从年轻人入手，对可口实施了侧翼攻击。
1960 年百事公司与BBDO公司合作，当时可口可乐以5∶1 的绝对优势压倒百事可乐。 BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐 “传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1 了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。包装： 在包装上百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书 的蓝色“PepsiCola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取 之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志。这一全新的包装给人以耳目一新的感觉。很快的为年轻人所接受。 广告：百事可乐成功的市场定位中，广告起着十分重要的作用。通过广告，百事力图树立其“年轻、活泼、时代”的形象，而暗示可口的“老迈、落伍、过时”。为了配合自己产品的市场定位，将百事可乐描绘成一种 年轻人的饮料，百事不惜重金打造自己的广告，首先聘请的第一位“百事巨星”就是迈克尔·杰克逊。因为，对于像迈克尔这样不嗜烟酒、家庭观念强、宗教虔诚的青年来说，汽车、酒类都没有意思，他需要一种柔软、小巧、无害而有趣的产品，那便是可乐。因此，由迈克尔·杰克逊来为百事做可乐广告是最适合不过的了。这位红极一时的摇滚乐歌星 为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。百事可乐从美国市场上名人广告的巨大成功中尝到了甜头，于是在世界各地如法炮制，寻找当地的名人明星，拍制受当地欢迎的名人广告。 在香港，百事可乐推出张国荣为香港的\"百事巨星\"，展开了一个中西合璧的音乐营销攻势。不久以后，百事可乐更是聘得美国的世界级走红女歌星麦当娜为世界\"百事巨星\"，轰动全球。 \"每一次选歌和出唱片，我都有自己的选择。追风，那不是我的性格。每一个人都有自己的选择，我选择百事。\"中国大陆的不少消费者，也许都听过这段出自刘德华之口的广告语。作为走红于大陆和港台的影、视、歌星，刘德华的号召力是巨大的。这是百事可乐为开辟中国饮料市场而做的广告。郭富城与百事的合作始于1998 年，其\"雨中飞奔为邻家 女孩买百事可乐\"、\"百事蓝罐包装上市\"、\"与国际巨星珍妮·杰克逊合作 \"、\"与王菲合唱百事主题曲\"、\"为百事可乐中国足球联赛主唱首支主题曲\"、\"森林中智取可爱猩猩\"等版本广告，成为百事广告的扛鼎之作。在全国各地百事饮料的销售点上，我们永远无法回避的是郭天王执着、坚 定、热情的渴望眼神。郭天王高人一筹的号召力和感染力获得了百事的一致认可，并升格成为亚洲区品牌形象代言人。可以说百事可乐的成功和代言人的选择也是分不开的。百事可乐借助于名人的知名度和感召开，持续地推出了一个又一个的名人广告。让百事的名字深深根植于一代代消费者的脑海中。
以蓝色为广告的主色调，其中加入了流行、前卫等元素，无处不散发着年轻的味道，这就是百事广告显著的特征。百事广告最大的特点就是聘请当地受欢迎的明星为其代言，广告内容的别出心裁，和人气明星的淋漓尽致的演绎，让人记忆犹新过目不忘。广告理念百事公司在精心调查后发现，年轻人现在最流行的东西是酷，而酷表达出来，就是独特的、新潮的、有内涵的、有风格创意的意思。百事抓住了年轻人喜欢酷的心理特征，开始推出了一系列以年轻人认为最酷明星为形象代言人的广告。再看百事可乐广告语也是颇具特色的。它以 “新一代的选择”、“渴望无限”做自己的广告语。百事认为，年轻人对所 有事物都有所追求，比如音乐、运动，于是百事可乐提出了“渴望无限” 的广告语。倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来说，机 会和理想有着化险为夷，大步前行，迎来今日的辉煌。百事提倡年轻人做出“新一代的选择”，那就是喝百事可乐。百事这两句富有活力的广告语很快赢得了年轻人的认可。配合百事的广告语，百事广告内容一般是音乐、运动，比如上述的麦克尔·杰克逊、郭富城都是劲歌劲舞。百事还善打足球牌，利用大部分青少年喜欢足球的特点，特意推出了百事足球明星。以音乐和足球这两种年轻人都喜闻乐见的流行元素作为载体来宣传自己的理念，这不但与百事可乐的市场定位相符，更象征着百事是一个年轻有活力的，不断进取探索的年轻公司。
独特的音乐推销：1998 年，百事可乐百年之际，百事推出了一系列的营销举措。1998 年1 月，郭富城成为百事国际巨星，他与百事合作的第一部广告片，是音乐\"唱这歌\"的MTV 情节的一部分。身着蓝色礼服的郭富城以其活力无边的外型和矫健的舞姿，把百事一贯的主题发挥得淋漓尽致。此片在亚洲地区推出后，引起了年轻一代的普遍欢迎。1998 年9 月，百事可乐 在全球范围推出其最新的蓝色包装。配合新包装的亮相，郭富城拍摄了广告片\"一变倾城\"，音乐\"一变倾城\"也是郭富城新专辑的同名主打歌曲。换了蓝色\"新酷装\"的百事可乐，借助郭富城\"一变倾城\"的广告和大量的宣传活动，以 \"ask for more\"为主题，随着珍妮。杰克逊、瑞奇。马丁、王菲和郭富城的联袂出击，掀起了\"渴望无限\"的蓝色风暴。由郭富城和珍妮。杰克逊联袂演出的主题广告片\"渴望无限\"投资巨大，场面恢弘，是百事近年力推的作品。歌曲\"渴望无限\"由珍妮·杰克逊作曲，音乐从慢节奏过渡到蓝色节奏，最后变成20 世纪60 年代的 House 音乐，曲风华丽。郭富城美伦美奂的表演和性感的造型，珍妮杰克逊大气的唱功，使整个广告片充满了浪漫色彩，尤其由来自不同地区、不同肤色的两位巨星共同演绎，更加引人注目。王菲的歌曲在亚洲乐坛独树一帜，她为百事拍的广告片同样以\"渴望无限\"为主题，由她创作的音乐《存在》表现了王菲对音乐的执着追求和坚定信念。\"渴望无限\"的理念得到了很好的诠释和体现。2002 年1 月，乐坛天之娇女——郑秀文小姐正式加盟百事家族，成为新一代中国区百事巨星。2002 年，F4 的\"百事可乐\" 广告成为备受中国消费者欢迎的广告。 以上一系列的百事音乐营销手段为百事争取到了更多的市场份额。
通过对百事可乐的研究，发现百事可乐从困境走向成功其关键就是准确的市场定位，因为百事可乐配方、色泽、味道都与可口可乐相似，所以在质量上并没有什么优势，所以百事可乐放弃“全面覆盖”的策略，以年轻人为主要的对象。从包装到广告内容再到广告语，处处都散发着 年轻的味道，为年轻人所喜欢。可以说百事可乐把握着流行的脉搏，是流行的风向标，它以年轻，活泼，时代、独特的、新潮的、有内涵的、有风格创意作为自己的产品定位，成为流行，前卫的代名词。百事可乐的成功启示我们，企业和品牌要获得成功，首先就得认识自己在市场中的准确定位。
可口可乐公司，总部设在美国乔治亚州的亚特兰大市，目前是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。全世界共有200多个国家及地区的消费者可以在当地享用这个公司提供的各种饮料。可口可乐公司产品的日饮用量已经超过10亿杯。
2001年，在世界著名的“国际品牌”顾问公司发表的全球最有价值的品牌排名中，“可口可乐”以689.5亿美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森发布了一项研究报告《迈向10亿———当今全球品牌回顾》。该报告显示，在国际市场上只有43个消费品品牌每年销售额超过10亿美元，同时达到真正全球化。其中，可口可乐在截止到2001年3月的过去12个月里的全球销售额超过了150亿美元，其中在亚太区的销售就超过了15亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸。而它旗下的可口可乐和健怡可乐品牌本身也均达到10亿美元。
可口可乐公司销售的饮料主要包括四类：以口可乐为商标的碳酸饮料产品；饮用水系列产品；有咖啡因和维他命的功能性饮料；有益于健康和营养的果汁和含乳饮料。
至2003年，可口可乐公司总共拥有370多个品牌。 除了可口可乐外，其它三个主要国际品牌和众多其他品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。可口可乐公司的这种多品牌战略是以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为二线保护品牌，其它品牌为第三线的补充品牌，组建其品牌家族。这种品牌结构的主要优势在于三线品牌之间保持着相对合理的品牌距离，使得他们既可以相互支持和保护，一荣俱荣；又可以适当的规避品牌间的连带风险，不至于一损俱损。
可口可乐公司将其基本的策略概括为六条，并按照先后次序排列如下：
1.以可口可乐为首，加速碳酸饮料的增长：可口可乐是可口可乐公司永恒的主题，也是其企业赖以生存的基础，因此，维持可口可乐及其类别碳酸饮料市场基础的不断扩大是其公司的首要策略。
2.选择性地扩大我们的饮料品牌系列，以促进利益的增长：现在，可口可乐公司正努力向一个全面型饮料公司的方向发展，而不甘心仅仅是碳酸饮料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范围内不断扩大它的饮料系列，不断地开发新的饮料产品。仅在2000年，可口可乐在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。
3.与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产率：特约装瓶商系统是可口可乐公司实现其全球化目标的主要手段之一，因此，关注并维持其装瓶伙伴的运作状况，也是保证可口可乐公司自身利益的重要内容。
4.以创新及一贯的精神待客，以求在各方面共同增长：“共富”思想是可口可乐公司的基本哲学，也是其能够成长为全球企业翘首的内在因素之一，而创新则是可口可乐公司实现“共赢”的主要手段。
5.把资金投放于各市场中最具潜力的领域；
6.在各方面提升效能和经济效益。
长期以来，可口可乐公司奉行营销三环，环环相扣的策略:
1984年以前，三环代表的是3A，买得起、买得到和乐得买，其中：买得起：是要求可口可乐公司产品的零售价格适当，确保消费者能够买得起； 买得到：是要求可口可乐公司产品的市场铺货率高，确保消费者只要想买，总能够买到；乐得买： 则是力争使得消费者接受并喜欢可口可乐公司的产品，乐于购买并饮用它。
随着市场及消费者消费特点的发展和变化，1984年，可口可乐公司依据销售实际并结合公司条件，将营销策略由3A发展为3P，物有所值、无处不在、心中首选，其中： 物有所值：是要求可口可乐公司的产品不仅消费者有能力购买，而且必须力争使消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。无处不在：是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角落，使得消费者能够在任何时候、任何地点都可以方便的购买到。心中首选：则要求可口可乐公司的产品不仅能够被消费者喜欢和接受，而且要力争占据消费者的心志，成为其首选产品或品牌。
概括的讲，可口可乐公司的经营理念包括以下四个方面：
1.持续提高产品质量：可口可乐公司认为产品的广告形象固然非常重要，但是产品本身才是最重要的因素。如果产品本身有瑕疵，最终一定是会被消费者所抛弃，所以可口可乐公司一贯都非常重视产品的品质管理和质量保证。如目前可口可乐公司在全球装瓶厂推广的TCCQS系统，就是充分体现了可口可乐的这种理念。
2.重视提升工作效率：工作效率是决定企业市场竞争能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可乐公司始终重视生产及运作过程中工作效率地不断提升。可口可乐公司提升工作效率的方法包括更新工厂、采用新的生产技术、重视运用信息系统、持续优化运作流程、实践先进的运作理念（如供应链理念），等等。
3.不断完善销售网络：可口可乐公司一贯重视销售网络的不断完善，其无处不在的营销策略正是这种理念的集中体现。可口可乐公司的销售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及各区域的营销渠道网络。其中，可口可乐的营销渠道策略，主要是在中国市场的营销渠道策略，正是本论文主要研究的内容。可口可乐公司销售网络完善的动力在于其追求“共富”的哲学，也就是努力与特约装瓶商、员工、合作伙伴、零售商、供应商、消费者以及其他相关的人共同创造财富的哲学。
4.重视培训专业人才：可口可乐公司一贯重视对于人才的培训。他们在世界各地建立有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的员工给予不断的训练。以中国为例，可口可乐公司在天津就建立有一所培训中心，对整个可口可乐生产的过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座，都在天津培训中心展开。另外，可口可乐公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，目标是专业培训高层管理人员。可口可乐系统本身是全球性的，因此他们还会派员工到美国总部及其他地区，跟系统内的同事学习交流。
可口可乐公司的全球业务发展历程可以分为三个阶段：
第一阶段，1923年到二战前，是可口可乐公司谋求全球化发展的初始阶段。1923年，罗伯特·伍德夫当选该公司总裁。“可口可乐”能够成长为全世界最受欢迎的饮品，他起到了至关重要的作用。罗伯特·伍德夫上任后就着手成立可口可乐“海外事业部”。此外，他还刻意提高“可口可乐”在品质方面的控制，并在全球各地大力增强推销及宣传广告计划。至1929年，“可口可乐”已分别在二十八个国家，拥有六十四个特约监制商，并于当年成立可口可乐海外发展公司，专门处理国外事务。
第二阶段，二战期间，是可口可乐公司在全球高速发展的阶段。为了使得长期远离家乡的士兵们能够通过饮用可口可乐的方式延续其美国式的生活，提高他们的士气，在美国政府和军队的积极要求和全力支持下，罗伯特·伍德夫承诺要在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐，从而开始了可口可乐在世界各地大力发展装瓶业务，销售可口可乐系列产品的过程。伴随着美军士兵的足迹，到第二次世界大战结束，可口可乐年销量已达50多亿瓶，仅在世界各地可口可乐装瓶厂就增加到了64家。
第三阶段，二战结束后，是可口可乐调整公司策略推动全球化发展的阶段。随着第二次世界大战的结束，以及大批参战美军的回国，可口可乐公司在海外铺下的大摊子也将从战时以美国国防部的人力和财力作为军需生产维持，转变为必须依靠公司的自身力量独立支撑。可口可乐的海外市场面临着迅速萎缩的危险。在这种背景下，伯特·伍德夫及时发展了公司的全球化战略，从而将可口可乐公司的全球化水平带到了一个新的高度。至2003年可口可乐公司已经在海外建立了1200多家装瓶厂，销量达到194亿标准箱。
“本土化”是二战结束后可口可乐公司推行全球化发展策略，也是可口可乐能够逐步摆脱地域特点，被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。据统计，几十年来，可口可乐已经在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家装瓶厂。 当然，可口可乐公司的“本土化”策略是随着企业及市场的不断发展而发展的。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即长期、本地化、信心、机会、公民责任。现在，可口可乐公司已经在全球第一个提出了“本地思维，因地制宜”的思想，其要点是要可口可乐公司能够因应各地的需要作相关的决定。
值得一提的是，在本土化的过程中，可口可乐公司全球各公司的行动也并非完全独立，各分公司之间也可实行资源共享，对开发成功的产品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享，最大限度的保持着“本土化”和“国际化”的一致，如目前畅销中国市场的“酷儿”就是1999年由可口可乐日本公司研制并推广成功的果汁饮料。
可口可乐公司能够迅速在全球成功的开展业务，主要得益于其有效的全球发展措施。概括的讲，可口可乐公司的全球发展措施包括以下几方面：
1.可口可乐公司成功的特约经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”。可口可乐的特约经营模式，开始于二十世纪早期，就是与区域内当地的合作伙伴签订一定年限的特许生产经营合同，由其在特定区域内生产销售可口可乐系列产品，并协助进行品牌的维护和发展。通过这种方式可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题，同时还极其巧妙的实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一。
2.可口可乐公司极其善于捕捉商业先机，推动企业全球业务的发展，并帮助可口可乐品牌屹立百年，成为傲视世界饮料王国的头号霸主。1989年柏林墙倒塌，德国统一也为可口可乐提供了一个展示自身吸引力的好机会。1994年，在美国政府正式宣布解除对越南持续30年的贸易禁令后的24小时之内，可口可乐公司的产品就发往越南！2000年6月21日中午，也就是美国宣布部分解除对朝鲜持续50年制裁的第三天，第一批9600听可口可乐软饮料就由卡车从中国的丹东运入朝鲜境内。可口可乐的这些举动使可口可乐成为商家抢占商业先机的典范，但可口可乐公司却认为这是非常自然的事。以可口可乐进军朝鲜为例，可口可乐公司驻香港副总裁说，可口可乐公司行动如此迅速绝不是要抢着成为第一家与朝鲜开展贸易的美国公司，而只是想多争取一个客户而已，没有任何的政治意味或者炒作想法，更没有与别人抢市场的意思。他说：“我们并不想跟谁竞争，就是想做生意，仅此而已。”
3.善于合作、善于与强者联盟是可口可乐公司实现其全球战略的另一个重要措施。在与可口可乐公司联盟的企业中，既有麦当劳、雀巢、宝洁、美国、迪斯尼，等老牌国际知名企业，也有联想等新兴企业。可口可乐公司通过与这些其他行业的先进企业联盟，可以不断更新和完善自己的业务运行结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会和进入高增长的市场。
4.体育在可口可乐公司的全球化过程同样具有非常重要的意义。持续赞助全球性的体育赛事，充分利用体育对于全球消费者巨大影响力推动企业全球化，是可口可乐公司一贯坚持的措施。可口可乐公司不但是奥运会和世界杯的长期合作伙伴，而且还非常热衷于成为各种体育赛事和体育推广活动的赞助者。目前，可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超过40亿美元，赞助的体育运动也超过70种。
自1978年可口可乐重返中国以来，为了实现其“无处不在”的营销策略，提高市场占有率及客户服务的水平，可口可乐依据不同时期的渠道特点以及企业自身所具备的条件，有针对性的利用企业资源，组织销售团队，开展分渠道的销售工作。
就整体而言，作为世界顶级跨国企业的可口可乐公司在中国市场本土化的营销渠道策略应当说是极其成功的，并且在实践中取得了非常显著的效果，为可口可乐系列产品引领中国饮料市场提供了坚实的渠道支持。然而，完美的事物在现实的世界中总是不存在的，可口可乐在中国的市场营销渠道中当然也会存在部分需要改善和提高的瑕疵。归纳起来，笔者以为以这样三个方面的待处理问题最为迫切：
一、在渠道运作中，尤其在目前的现代渠道运作中，存在的各装瓶系统甚至是各装瓶厂之间的统一协调和利益分配问题；
二、批发及零售渠道运作中存在的合作伙伴积极性以及效率不高的问题；
三、各装瓶系统渠道服务团队的人员管理和工作效率的提升问题。
根据新生代市场监测机构实施的、\"中国市场与媒体研究（CMMS）\"的连续监测，可口可乐凭借其\"拉网式\"的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率（饮用某品牌可乐的消费者人数与可乐消费者总数之比）一直\"遥遥领先\"于百事可乐。1999年、2000年其全国20个城市的渗透率分别是83.9%和85%，而百事可乐则分别只有65.5%和67.9%.但仔细分析我们会发现，百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，前者是3.7%，而后者只有1.3%，而且这种趋势还在润物细无声般的进行着，到2004年前者达到了89％，后者竞达到了81％，真是让人有后浪推前浪的沧桑感触了。特别是最近媒体更是连篇累牍的报道百事的股本市值百年头一次超过可口，这更让人联想到新生代百事的锋芒锐利和可口可乐的无奈颓势。
百事可乐在各城市的市场表现，两极分化明显，市场渗透率高者甚至超过可口可乐，而低者不足可口可乐的50%.这也恰恰是百事可乐近期所希望看到的结果，因为他们的目的就是抓住可口可乐\"满天撒网\"战略的弱点，集中优势兵力实施中心突破，在校园、旅游景点、娱乐场所等渠道重心投入，精耕细作，深挖渠道。并终于在上海、广州、成都、重庆、长春、哈尔滨、武汉、深圳等城市的“两乐”之争中胜出，在北京的两乐拉踞战中也在发生着局势转换，天平在缓慢的朝百事的乙方倾斜。
两乐的搏斗不仅缠绵百年，而且越来越像是一场永不谢幕的百老汇戏剧，其间的竞争搏弈跌宕起伏，精典案例纷呈。但从最近几年他们竞争的过程和结果看，大量的事实让营销界深思和费解，从很多侧面我们看到了行业领导者的营销无力。
1998年的中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有。当时很多消费者应该有这样的体会：当你要餐馆的服务生拿“可乐”饮料时，服务生一般都是给你拿“可口可乐”。但2002年后，在国内很多大中城市的餐馆里，随处可见百事的立体海报，往往你要可乐饮料时，服务员拿出来就是百事可乐，当你说要可口可乐时，她会用嗔怪的表情让你觉得没有说清楚。这也从一个方面说明百事可乐在中国市场在挑战者的位置上逐渐占领了很多制高点，市场在发生着局势转换。 为什么一个代表着美国文化的可口可乐面对着“新生代的选择”总是显得力不从心，招式散乱。从营销的观点分析起来可能涵盖的内容太多，百事可乐的差异化传播策略，独特的产品组合策略和公关智慧等等到处都有可圈可点的大手笔。
