2.4 国内外人力资源整合的研究现状
人力资源整合(Human Resource Integration，简称为HRI)，作为企业管理整合的主要内容之一，其作用日益受到国内外学者的关注，并对其进行了有益的研究。
2.4.1 国外研究现状
自19世纪美国发生第一次企业并购浪潮以来，西方发达国家的学者们从组织行为学和心理学的角度，对人力资源管理以及企业并购的人力资源整合作了比较多的研究。Schweiger,Walsh (1980)在著作中，讨论了雇员在并购中的冲突、紧张、职业不确定性、行为难题、压力、生产力损失、财务安全、工作地点的重新安排、同事间的信任等问题的典型感受。Krug,Nigh(1998)对跨国并购中的被并购企业管理者离职原因进行了研究，认为被并购企业管理者的大量离职与并购两企业所在国的文化差异、高的国际整合水平(the level of international integration)和被并购企业在并购前的绩效水平显著相关；文化差异越大、国际整合水平越高、并购前的绩效越低，其离职率越高。美国学者P·普里切特，D·鲁宾逊（1999）在《并购之后：如何管理被收购公司》中对企业并购对员工的心理冲击以及由此带来的负面影响、及对被收购公司人员的综合评价和挽留等进行了研究，并且对并购管理提出了一些指导原则。这本书是国内引进较早的，也是较为系统性地介绍企业并购之后的整合问题的著作，但由于这本著作是关于企业并购之后各方面的整合问题，比如财务、战略、组织结构等整合问题，因此人力资源整合问题的研究就显得不够深入，不够系统。在并购企业人力资源整合研究中具有代表性的是亚力山德拉·里德·拉杰科斯(1999)，他在《并购的艺术——整合》中对并购后的几种主要形式的整合对作出了详细的讨论，以问题的形式一个一个相应回答，并配合相关典型案例加以讨论。在人力资源整合方面，讨论了并购中人员的裁减主要要看公司下一步的战略，并不是所有的并购都导致裁员，有些恰好相反。关键员工对企业非常重要，要通过精神和物质激励、设置约束条件等各种方式保留优秀的员工。并从组织结构、薪酬福利等方面以本国的具体情况为背景做出了具体的方案。菲利浦·米尔韦斯，米切尔·马克斯(1999)在《兼并管理》中从组织的角度和人的角度描述了兼并管理的方法，指出经理人员在并购中面临的主要挑战是关于人的动机、情感、队伍建设、组织心理学、思想意识、公司文化等方面的问题，强调了并购中的人力资源管理的重要性。指出战略兼并的成功主要依赖于协同效应，即卖方和买方在公司间的技术和专有知识的转移，这就意味着要将经营活动有机地结合在一起，并且使杰出人才继续保持积极性和创业精神。同效应，即卖方和买方在公司间的技术和专有知识的转
移，这就意味着要将经营活动有机地结合在一起，并且使杰出人才继续保持积极性和创业精神。关于人力资源部门在购并整合中的角色，Charman（1999）在对企业人力资源负责人的调查中，发现75%的人认为人力资源部门应向高层管理者提出建议和专业参谋；85%的人认为人力资源部门应在管理整合过程中发挥关键作用；而在实际购并整合中只有35%的人力资源部门参与其中。Habeck（2000）在研究了世界范围内的购并案例后发现缺乏整合的企业中50%生产率下降，47%的企业在三年内存在管理摩擦问题，90%的高科技购并没有达到预期增长目的。Randal I·Schuler和
Sunsan·Jackson（2001）在分析了企业购并的目的、类型和原因的基础上认为忽视人力资源整合的原因是：认为购并中的人力资源管理问题太软性，难于管理；人才观念的缺乏：缺少人力资源整合倡导者:缺乏人力资源整合的模式和框架：关注其他方面的整合而忽视人力资源整合。二人提出了三阶段的人力资源整合模式：整合准备、整合实施阶段和整合固化阶段。Krug和Hegarty(2001)运用知觉的相关观点，从管理者知觉的角度研究了被并购企业管理者的留任和离职问题，认为被并购企业管理者的留任与其对并购事件宣布的积极知觉、其与并购企业高层管理者的积极互动、其对并购长期效果的积极知觉正相关。
2.4.2 国内研究现状
国内人力资源管理整合方面的研究，是伴随着我国企业并购实践的发展而逐步发展起来的。由于起步比较晚，对这个问题还缺乏深入系统的研究。不同的学者从不同的角度，提出了自己的观点：
郑海航(1999)认为并购后的企业选派有专业管理才能并且忠诚于并购方的主管，是实现企业整合经济效益的有效途径，认为只有派人员对被并购公司进行直接控制，才能保证并购方经营决策的执行和并购整合效果的发挥。郑海航也强调，很快地离开被并购企业的人员，往往是那些有技术、有管理能力和经验的人员，应该在过渡和整合阶段采取切实可行的措施，稳定和留用这些对企业发展很关键的人员。徐芳（1999）从人力资源管理的角度，分析了企业人力资源规划与发展战略整合的影响因素，并提出了相应的对策建议。罗瑾琏（2000）认为，人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是发展了的人力资源管理；人力资源整合是基于系统观点和行为重组理论的激励，是发展了的激励；并在分析了沪港台企业人力资源管理策略特征和差异的基础上，提出提高企业绩效的人力资源整合策略是：人力资本分享剩余即推行泛股制；不公平事件控制并提高员工公平感；加强上下级间的有效沟通使员工明确自身职责；加大人力资本投资发展员工多重技能四个方面。许树沛（2001）在分析战略联盟特征的基础上，提出了战略联盟的人力资源整合应从联盟经理层的整合、联盟员工的整合、联盟联系渠道的整合、文化整合
四方面进行。吴志军（2004）在分析了企业购并引发的主要心理变化、对员工的负面影响和被并购方原高管人员的配合难度等方面后，提出人力资源整合的策略是：客观评价高层经理的能力，审慎决策高层经理的去留；针对并购方式的差异，采用不同的整合策略;通过多方努力，转化员工的抵制情绪;建立激励机制，留住公司的核心员工。孙剑锋（2005）通过综合运用劳动经济学和系统评价等理论和方法，构建了人力资源整合经济效益分析的理论和方法体系，较系统的阐述了人力资源整合经济效益分析主体、分析客体、分析原理和分析方法等研究框架，并从原理上进行了数学描述和逻辑演绛。提出了人力资源整合的目的是使劳动投入经济效益沿增长最快的方向发展的观点，并给出了采用人力资源整合指数法判断人力资源整合经济效益的判则。颜士梅（2005）将内创业与并购整合两个研究领域结合起来，系统探讨并购式内创业中人力资源整合水平及模式、人力资源整合水平选择和人力资源整合策略。李新（2005）运用实证分析方法、系统方法、比较方法等研究方法，阐明了现代企业人力资源整合的方式和途径；并运用成本-收益模型，从经济学的角度分析了企业进行人力资源整合绩效测评的效率选择。
［６］Ｃｈａｒｍａｎ， Ａ， Ｇｌｏｂａｌ ｍｅｒｇｅｒｓ ａｎｄ ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ： ｔｈｅ ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅ ｃｈａｌｌｅｎｇｅ． Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｆｏｃｕｓ （Ｓｏｃｉｅｔｙ
ｆｏｒ Ｈｕｍａｎ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）， １９９９
[1] Ｃｈａｒｍａｎ， Ａ．（１９９９）Ｇｌｏｂａｌ ｍｅｒｇｅｒｓ ａｎ
ｄ ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ： ｔｈｅ ｈｕｍａｎ ｒｅｓｏｕｒｃｅｃｈａｌｌｅｎｇｅ． Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ Ｆｏｃｕｓ（Ｓｏｃｉｅｔｙ ｆｏｒ Ｈｕｍａｎ）
［３］Ｒａｎｄａｉｌ Ｓｃｈｕｌｅｒ， Ｓｕｓａｎ Ｊａｃｋｓｏｎ． ＨＲ ｉｓｓｕｅｓ ａｎｄ Ａｃｔｉｖｉｔｉｅｓ ｉｎ Ｍｅｒｇｅｒｓ ａｎｄ Ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎｓ． Ｅｕｒｏｐｅａｎ
Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ， Ｖｏｌ． １９， Ｎｏ．３， ｐｐ．２３９－２５３，２００１
［４］Ｈａｂｅｃｋ， Ｍ．Ｈ， Ｋｒｏｇｅｒ， Ｖａｎｄ Ｔｒｕｍ， Ｍ．Ｒ． Ａｆｔｅｒ ｔｈｅ Ｍｅｒｇｅｒｓ： Ｓｅｖｅｎ Ｒｕｌｅｓ ｆｏｒ Ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ Ｐｏｓｔ－Ｍｅｒｇｅｒ
ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ． Ｐｒｅｎｔｉｃｅ Ｈａｌｌ／Ｆｉｎａｎｃｉａｌ Ｔｉｍｅｓ， Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ／Ｌｏｏｄｏｎ，２０００
