对医药零售板块的分析
经济0811蔡金雄2008452028
摘要：商务部5月5日正式对外发布的《全国药品流通行业发展规划纲要(2011-2015)》继续提高了全球药品流通行业集中度和流通效率。通过对医药零售业现状及发展前景分析，结合医药零售板块在证券市场上的活跃表现，得出了医药行业的转强有了契机的结论，应继续关注，重点研究。
关键词：医药零售、发展规划、成长空间、调整时期
在《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015年）》于5月5日正式公布后，A股市场出现了震荡中重心下移的趋势，但医药零售板块则出现了相对活跃的走势，英特集团、一致药业、南京医药等个股均有不俗的表现，显示出该板块渐有资金流入的态势。之所以如此，有分析人士认为这与医药零售板块出现了行业题材催化剂有着一定的关联。
一、关于医药零售行业的发展规划
据媒体报道称，《全国药品流通行业发展规划纲要（2011-2015年）》提出，2015年前，全国要“形成1-3家年销售额过千亿元的全国性大型医药商业集团，20家年销售额过百亿元的区域性药品流通企业；药品批发百强企业年销售额占药品批发总额85%以上，药品零售连锁百强企业年销售额占药品零售企业销售总额60%以上；连锁药店占全部零售门店的比重提高到三分之二以上”。
对此，行业分析师认为这意味着未来医药零售板块的并购整合的步伐有望提速。因为“连锁药店占全部零售门店的比重提高到三分之二以上”这句话大有深意，这意味着在药品流通领域，国家未来将大力鼓励发展连锁药店这一业态。这必然会导致行业洗牌和整合的步伐大大加快，未来一段时间，强者恒强，弱者出局的局面将逐步形成。事实上，药品零售行业的整合已经暗流涌动。近日，大连奇运生集团一次性并购3家医药零售连锁企业，增加了40家门店，把疆域拓展到了山西。而国药控股国大药房有限公司正式与泉州市医药零售龙头——泉州市东南医药连锁有限公司（简称东南医药）签订股权变更协议，收购东南医药旗下泉州、厦门、福州三地120家直营店51%的股份。
如此来看，医药零售板块的相关上市公司将利用资本市场的平台支撑，迅速
出击，通过收购壮大规模。这一方面赋予二级市场新的题材催化剂，因为积极并购体现出公司管理层的锐意进取的态势，有望赋予股价的高估值溢价预期。另一方面还因为并购不仅仅会直接提升公司的规模效应，而且还会形成协同效应，这将提升医药零售类上市公司的业绩成长预期。
二、医药零售行业的成长空间
医药零售作为医药产业链的中间环节，体现了市场整体的稳步增长，在2000年至2009年，年均增长15%；2009年，全国药品批发企业销售总额达到5684亿元，零售企业销售总额1487亿元，年均增长20%。
只不过，由于企业数量过多，截至2009年底，全国共有药品批发企业1.3万多家；药品零售连锁企业2149家，下辖门店13.5万多家，零售单体药店25.3万多家，零售药店门店总数达38.8万多家，因此竞争较为激烈，行业的高成长优势难以成为相关上市公司业绩的高成长动能。
但随着医药零售行业的整合等因素，医药零售板块的盈利能力将有效提升。数据显示，行业集中度开始提高。2009年，药品百强批发企业销售额占全国药品批发销售总额的70%。前三家企业的市场份额也从2003年内的10.4%上升至2009年内的20.9%。连锁经营发展较快，百强连锁企业销售额占零售企业销售总额的39%。故随着产业政策的出台，这一趋势有提速的可能性，从而增强医药零售行业的盈利能力。
与此同时，部分医药零售行业也利用自己在医药领域的长期深耕所赋予的领悟能力，积极展开新的业务，一是类似于南京医药的医院药房托管模式，无疑意味着医药零售行业有望渗透到医院的药品销售领域，进而拓展了行业想象空间。二是类似于华东医药、英特集团等，向医药工业领域渗透，以优、特药为主，这也有利于提升公司的盈利能力。三是技术服务。美国最大的医药零售企业麦卡森在2010年，技术服务的毛利润能达到14亿美金。国内企业中，最早探索技术服务模式的排头兵是九州通。如此信息的叠加就赋予医药股强劲的做多能量。
三、行业进入新的战略性调整时期
1、从传统的“红海战略”向“蓝海战略”转变。
“蓝海战略”的核心就是开发尚未被开发的市场份额，这就要求我们坚持创新的战略，包括产权、机制、经营理念、营销模式、企业管理、人力资源和市场
的创新。实践证明，只有坚持创新，才能增强企业的适应能力和抗风险能力，才能使企业立于不败之地。
2、从经济增长方式到经济发展方式转变。
过去我们一直强调转变经济增长方式，主要是着重于总量的增长速度，而转变经济发展方式强调的是科学发展、和谐社会，更注重发展的协调性，是一个突出“又好又快”、发展“好”的概念，这就要求医药零售业在注重“快”的同时，更要在“好”字上下功夫，要通过企业内部资源的整合，营销模式的调整，团队和人员素质的提高，实现成本最低化、利润最大化，要从战略的高度把企业做大做强。
3、向个性化、特色化、专业化、差异化的经营格局转变。
要从“小而全、大而全”的经营格局向个性化、特色化、专业化、差异化的经营格局转变。每一个企业都必须根据企业所在的周边环境，拥有的消费群体和企业的经营能力，营造和培育个性化、特色化、专业化、差异化的经营格局，要不断探索创新的多元化经营模式，如连锁店、药品超市、专业店、便利店、药妆店、社区药店等等。只有这样才能够在同质化的竞争中赢得优势，才能赢得可控性消费群体的购买力。
4、从单纯的打价格战、让利战向品牌竞争、服务竞争转变。
随着平价药店的崛起，价格往往已成为零售药店竞争的唯一手段，导致经营效益滑坡，药品质量下降，经营风险俱增，甚至伪劣药品进入市场。一个品牌产品可以使企业走向辉煌，一个假药、劣药也可以使一个企业走向破产，品牌建设具有无可比拟的生命力和增值功能，品牌建设不仅是企业的品牌，还包括产品的品牌，也就是说必须适应不同层次消费群体的需求，让消费者对他们使用的产品产生感情。只有创造产品的品牌效应，才能创造感性的卖点，使企业获得最大的成功。深度服务是零售业发展永恒的主题，不仅仅是做到贴心、贴身和人性化，不仅仅是微笑服务，更重要的是要重视提高专业药学服务的能力，提高消费群体购药的信任感、安全感，这一点恰恰是诸多药店、连锁店最为薄弱的环节。
5、从传统的单店竞争向供应链竞争转变。
强者更强、弱者更弱是市场竞争的必然规律，有作为才有地位，未来零售市场竞争不仅仅是单店实力的竞争，而是供应链的竞争。我国现有药店32万家，
连锁药店1610家（门店已超过6.8万家），接近全部药店的四分之一，07年百强连锁药店的营业额预计530亿元，比06年增幅18％，而浙江省零售药店的连锁率并不高。因此，要从战略的高度，大力发展连锁经营，充分发挥连锁经营在企业形象、资源配置、成本控制、科学管理等方面的优势；要加大对供应链资源的有效整合，稳定与生产、批发企业和下游客户的关系，形成和谐发展的良性循环。
6、要从以我为主、单赢的竞争转向合作、共赢的竞争。
市场经济是典型的多赢经济，你死我活、鱼死网破的时代已经不复存在。在过去几年，零售业出现的过度、甚至恶性的价格竞争，给社会传递了不对称的信息，最终结果是两败俱伤。多赢并不是要市场参与者“舍己为人”，而是通过公平竞争规则，尊重别人的利益，携手合作、共赢未来。实践证明，只有通过为别人谋利益，才能取得自己的最大利益。双赢的内涵，不仅仅是客户与企业之间的双赢，竞争对手之间的双赢，还包括员工与企业之间的双赢。
7、要从以人治店向以法治店转变
市场经济是法治经济，随着市场经济的不断完善，依法治店已成为企业生存与发展的内在要求，要不断增强企业的经济责任、法律责任、道德责任和慈善责任。增强法制意识，其内涵就是遵守国家的法律、法规，建立和细化企业的规章制度。一个成功的企业并不是以人治店，而是用已经形成的规则治店，提高企业员工对规章制度的执行力。海尔的成功经验就是有一个依法治厂的游戏规则。这是把企业做大做强的必由之路。
因此，结合研究分析，在实际操作中，一方面，应该对整个医药零售企业股予以积极的关注，另一方面，则是加大重点研究，尤其是那些拥有盈利能力迅速提升趋势的医药零售股。
