浅析海尔集团如何“管人”
2011级旅游管理2班 王丹丹 2011040101053
摘要:本文根据当代跨国公司管理理论，重点研究海尔公司如何管理人？了解有关海尔公司人力资源、培训、企业文化、理念等相关知识分析.
关键词：海尔、人力资源管理、文化、培训
如今，海尔集团在国内外享誉盛名，知名度非常之高，然而溯历史，却是从一个初期亏损近150万元的小厂发展起来的。二十多年的时间里，海尔团从小到大、从弱到强、从国内到国际，创造了一个又一个奇迹，当前其全球营额已近千亿元，成为特大型的跨国经营企业集团，在市场占有率和世界白色家电销量上名列前茅。的确，对于尚处在转型期的中国企业界来讲，海尔集团的发展速度和取得的巨大成功无疑是一个奇迹，让无数西方人看到见证了黄种人的智慧看到了发展的力量。在赞许与掌声背后，更多的好奇——是什么因素成就了现在海尔集团?探求其奥秘，一个最为基本的因素就是其现代战略下“以人为本”的人力资源管理体系。
海尔集团的人力资源管理，其实质是一种人本管理模式，就是以人为中心，强调人的创造性。对于此，海尔集团CEO张瑞敏有着深刻的理解企业的发展需要创造性，而维持创造性的关键就是于一个人才不断涌现的机制。对于海尔集团来讲，其成功并不在于重要岗位上的年轻人，而是其有着不断催生新鲜血液的良好机制。这一机制下，将人的能力、贡献放在了首位，作为人员升降岗位轮转的重要参考标准。从而使得居于前位的人，存在危机感，通过不断的习，更为努力的工作来保持自身的竞争优势。而落后的人为实现超越，则会加倍的力。因于此，海尔集团的人才储备十分的丰富，人才多元化，岗位专业化，加之人员积 极主动的技能提升，降低了企业人工成本，有效地保障了企业人员及其创造性的良性循环，给企业自身的发展提供了更为强劲的动力。
尊重人、培养人、激励人”的管理体系
尊重人是海尔集团人力资源管理中的第一要素，其人本管理模式体现中国的文化特征，主要表现在人才库制度和因人制宜的分配体系上。人才库制度吸引了人才，给企业发展融人新鲜血液，因人制宜的分配体系激发人员积极性，产生情感效应，极大地促进了企业人才的积累；海尔集团的培训模式有岗前培训、提高再培训、适应性培训集中形式，其培训具体内容结合岗位性质开展员工进厂时需进行入场培训，且在三个月的考核期过后，绩效合格者方可正式持证上岗。人厂两年的人员亦可通过中级工培训，来促进自身业务水平的进一步提高。这样的人才培训模式严把入场关，且技能培训层层递进，在保证员工总体水平的基础上，为员工深造创造了条件，进一步夯实了企业基础；海尔集团根据员工业绩将其分为适用员工、合格员工、优秀员工，管理干部则被分为不合格经理、合格经理、优秀经理，并通过动态的转换手段，来实现人才的良性流动。这一激励机制下讲求竞争与淘汰并举，让每一位员工都感觉到压力，从而激励其不断进步。这种兼顾了尊重、培养、激励的管理体系，形成了员工的归属感，给予了员工不断提升自我的机会，并使员工通过不断进步，来寻求岗位上的更高定位。可以说，海尔集团的人力资源管理，保证了这一企业航母各个环节的人才应用，技术先进，专业过硬，人才充实，最终成就了海尔集团的发展神话。
海尔集团如何管人呢？最著名的要数“赛马不如相马原则” 海尔的首席执行官张瑞敏指出：“企业成败靠的是人，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，而是建立一个可以出人才的机制。对一个大型企业来说，这种机制的建立，要比老板具有敏锐鉴别人才的眼光更为重要。”为此，海尔设立了一种动态的人才选拔机制，即“赛马”而非“相马”。海尔不搞“伯乐相马”，而是提供赛马场，在企业内部创造竞争机制来选拔人才，实行优胜劣汰。海尔的赛马是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。为了经常保持干部队伍的勃勃生机，公司经常根据员工的“赛马”业绩选拔、吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部，不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。具体包含三方面：一是能者上。借鉴日本的“年功序列”和美国的“能力待遇”，海尔公司按“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则，如果员工的工作绩效突出，素质能力结构能胜任较高职位要求，个人就可以对照条件申报，部门考核，劳人保处复审，部长批准后全厂公布。员工进入人才库，竞争上岗聘任后享有相应待遇。二是庸者下。海尔独具特色的三工转换中，分为三工上转和三工下转。如果在考核期间未能完成生产任务或有较严重的违纪行为，则进行三工下转，情节严重者退到劳务市场甚至被公司淘汰。三是平者让。对年龄偏大、知识能力结构已不能胜任职位要求的员工，海尔集团鼓励他们转到公司兴办的第三产业中去，担任管理职务。在海尔，任何人，不能满足于已有的成绩，只有不断进取，不断创业，才能立于不败之地。
二、公平、公正、公开
“海纳百川，有容乃大”，海尔利用近代激励理论中的公平理论制定了“三公”原则，对人才的考核任免讲究公平、公正、公开(简称“三公”)，丝毫不搞“黑箱操作”。员工绩效考核是人力资源管理最重要的环节，它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息，而且通过考核，对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。海尔的员工绩效考核实行的是全方位考评制度。通过上级、下级、本人、同事的客观评价，力求使员工绩效考核完全符合“三公”原则。
三、竞争上岗．末位淘汰海尔制定了“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰”的用人制度，为人才脱颖而出，搭建出一个公平、公正、公开的展示舞台。升迁靠竞争，即对干部的选拔实行公开招聘。海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自己的能力、特长选择岗位，参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。在位要受控。海尔集团建立了控制体系，控制员工工作方向、工作目标，避免犯方向性错误。集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设有考评栏，下分表扬栏和批评栏。考评办法规定，表扬和批评都要有具体人名和主要事实，对受到表扬和批评的干部分别给予加分(加薪)和减分(减薪)，使工作不利而受批评的干部在经济也同样遭受损失。对于那些在工作中不思进取，受到批评不及时改正，或一年受到3次书面批评的干部，将免去其行政职务。届满要轮换。对于任期届满的中层干部，企业有计划地组织岗位轮换.海尔的企业文化： 企业文化有助于构建—个良好的组织氛围和环境．通过建立共同的价值观和寻找观念的共同点，不断强化组织成员之间的合作、信任和团结。使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合，在达成共识的基础上。使组织具有一种巨大的向心力和凝聚力。激发员工的士气、斗志和创造力。
海尔企业文化的特点 1战略创新 2技术创新
3组织创新
总的说来，海尔文化离不开海尔，海尔离不开海尔文化。
价值观念与管理理念培训是海尔培训的核心，在海尔的培训工作中，价值观和管理理念的培训是培训内容中最核心的部分。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须要明确和掌握的内容，是企业文化的基本内容，也是一个企业能否成功、持续和常盛不衰的关键。海尔文化的灵魂是创新，19年来，海尔的高速稳定发展充分证明了这一点。对于企业文化的培训，除了通过《海尔人》进行大力宣传以及倡导上下灌输、上级的以身作则之外，重要的是员工的互动培训。目前海尔在员工文化培训方面已进行了丰富多彩、形式多样的培训和文化氛围建设。学历教育及新知识培训是拓展员工视野的基础。
培训: 根据企业发展不断探索创新的培训模式
1、到现场培养员工务实的精神。
2、即时的案例培训培养员工解决问题的紧迫感及实效性，培养实战型的员工队伍。
3、互动培训找出解决问题的最佳方法。
4、岗位资格认定促进员工参与培训的积极性。及采用教育培训制度，上岗前培训、适应性培训、提高再培训等一系列培训措施。
以上是对海尔人力资源分析,海尔正是因为其独特的用人模式、企业文化及培训方法才得以在国际上立于不败之地。
参考文献：Ⅰ卓有成效的管理者 强宏著 中国物资出版社
Ⅱ知识型企业的管理沟通 李东著 上海人大出版社
Ⅲ跨国公司管理理论与案例分析 周雷、郭彬等著 中国经济出版社
Ⅳ人力资源管理案例集 中南财经大学出版社
Ⅴ顶级总裁如何管人 吴必达著 企业管理出版社
