生物达人1
2水到渠成
案例背景
三星电子显示器进入中国市场后，迅速成为国内自有品牌市场上的领头羊。1999年，三星显示器以４５万台的年销量、２０％的市场占有率位居国内自有品牌市场第一位。2000年，三星显示器蝉联国内自有品牌“视”界冠军，销量突破１００万台，这使三星成为当年显示器国内自有品牌市场年销量超过１００万台的唯一一家厂商。2001年初，三星向媒体透露了令人不可思议的年销售目标——２００万台（仅指自有品牌销量）。
成功策略
在众多显示器厂商纷纷减产、降价促销的市场环境下，三星凭什么还如此雄心壮志？除了产品本身性能优异、性价比极高、服务一流以外，三星的渠道经营到底有什么特点？
从整体布局上看，由于中国市场具有幅员辽阔、地域宽广的特点，如果采取城市代理的形式，势必要投入大量的管理力量，而且还有可能会造成渠道管理的混乱。如果只选择１至２家作为全国总代理，在若干年后可能会遇到受代理商牵制的尴尬。因此三星采用了“划区而治”渠道模式，依据行政区划的自然划分，把全国显示器市场划分为七大区域，在各区分别建立区域总代理。并在各个地区设立相应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控。
三星非常重视与经销商保持良好的合作关系。随着显示器微利时代的到来，经销商面临的压力越来越大，代理商希望厂商能提供全面的业务支持。经销商不但可以从三星得到非常详细的市场分析报告，还能得到大量的数据资料。对于缺乏经验的经销商，三星等有着先进国际管理经验的厂商还为他们的员工提供培训。三星采用严格的制度保证经销商的合理利润率。
在此基础上，三星采取了PSI的管理方法，即表格化管理。所有业务或日常工作进度，每周统计一次。比如，一类表格统计每天每种产品的销售量，另一类表格统计出每种产品的销售去向。这样，两类表格互相补充，互相“牵制”，通过这些表格可以清楚地看出经销商的经营情况及产品的销售去向。一旦数字对不上，哪个环节出问题就一目了然了。PSI在管理上的科学性还表现在销售目标的预定上。三星做事总是先定目标，然后再朝这个目标努力。如果先做起来，然后再返回来定目标，有很多潜力是发掘不出来的，很多问题也不易发现。在三星，一切以PSI管理模式下的数据分析结果为依据。在经过对前期大大小小的“表格”分析后，再结合三星市场研究部门与其他权威机构的研究报告，制定全公司与各个代理商的销售目标。具体到各个行业或各个地区的供货比例，这种理性化的管理更是大有用武之地。比如东北地区，沈阳下月应投放多少，长春应投放多少，以前总代理是跟着感觉走。现在，一目了然，表面上费了事，实际上是帮了大忙。
案例点评
没有规矩，难成方圆。只有制度化、规范化的营销管理，才能使企业获得长期、稳定的发展。
