系统集成项目管理工程师考试复习总结
第一部分 概念
一、项目管理
（一）项目立项
项目整体管理过程：①制定项目章程；②制定项目范围说明书；③制定项目管理计划；④指导和管理项目执行；⑤监督和控制项目工作；⑥整体变更控制；⑦项目收尾
项目目标特性：多目标性、优先性和层次性 项目特点：临时性、独特性、渐进明细
项目立项过程：项目识别（投资机会、方向）、项目评估（项目投资前期决策）、项目论证（可行性综合分析）
项目立项评估方法：项目评估法（局部评估法，适用于关系简单、费用、效益容易分离）；企业评估法（全局评估法，适用于生产系统复杂、效益、费用不好分离）；总量评估法（侧重经济效益整体评估，但无法准确回答新增投入资金的经济效果）；增量法（增量数据和指标并满足可比性原则，充分考虑了原有固定资产对项目的影响）
项目机会选择过程中，应根据项目实施组织的战略、现有资源和能力、风险、投入回报（或利润率）、技术可行性、与其他项目的协调，以及其他考虑等因素选择对项目实施组织最为有利的项目或项目组合
项目启动的输入：合同、项目工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产 项目启动的输出：项目章程
1、可行性研究
可行性研究：技术可行性、经济可行性、开发环境可行性
（二）成本预算
项目成本预算的输入：项目范围说明书、工作分解结构、WBS词汇表、活动成本估算、活动成本估算支持性细节、项目进度计划（计划日期、进度里程碑、工作包、计划包和控制帐目）、资源日历、合同、成本管理计划 项目成本预算的输出：成本基准 项目成本控制的输入：成本基准
直接成本：直接归属于项目工作的成本，如：项目团队差旅费、设备使用费 间接成本：一般管理费用科目或几个项目成本分摊，如：税金、额外福利、保卫费
固定成本：不变化，如：基本工资、折旧、保险费、不动产税
可变成本：随生产量、工作量或时间变化，如：外够半成品、销售费用
（三）、项目管理
1、计划制定
项目管理计划包括：范围管理计划、项目人力资源计划、沟通计划、项目进度计划
项目计划制定的原则：全局性、全过程、目标统一管理、方案统一管理、过程统一管理、技术与管理统一协调、计划统一管理、人员与资源统一组织与管理、各干系人参与、逐步精确 项目人力资源计划编制确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，其中也包括项目人员配备管理计划。
项目人力资源计划编制的输入：活动资源估计
冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人
冲突排列顺序：①概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突；②计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突；③执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突；
④首尾阶段；进度冲突、资源冲突、个人冲突
2、WBS工作分解结构
WBS结构：①把主要的项目可交付物和子项目作为第一层；②把项目的生命周期作为一层，项目交付物作为第二层；③外包的子项目结构；④在每个WBS分支采用不同的分解方法
WBS分解把握的原则：①在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；②一个工作单元只能属于某个上层单元，避免交叉从属；③相同层次的工作单元应用相同的性质；
④工作单元能分开不同责任者和不同工作内容；⑤便于项目管理计划、控制的管理需要；⑥最低层工作具有可比性，可管理、可定量检查；⑦包括项目管理工作和分包工作
WBS输入：组织过程资产、范围说明书、项目范围管理计划、已批准的变更申请
WBS输出：范围说明书（更新）、WBS、WBS字典、范围基线、范围管理计划（更新）、变更申请
（四）、项目沟通管理
项目沟通存在语义障碍经常发生在发送者加工传送给接受者，接收者理解反馈给发送者的过程中
项目沟通过程：①沟通计划编制；②信息分发；③绩效报告；⑤项目干系人管理
项目沟通管理计划内容：①识别干系人；②干系人对项目影响程度；③谁需要什么信息，何时需要，如何分发
项目沟通管理计划编制的输入：企业环境因素、组织过程资产、沟通需求分析、沟通技术、项目范围说明书、项目管理计划等，但不包括沟通渠道
与高层沟通工具：重要的绩效报告有状态报告、趋势报告；汇报工作也常用需求分析报告
（五）、质量管理
项目质量分析方法：直方图、控制图、因果图（石川图、鱼骨图，首先确定质量问题，然后分析原因，事先估计质量问题）、排列图、散点图、核对表和趋势分析
控制手段：检查、统计分析（适当采样降低质量控制成本） 因果分析、质量检查单是质量控制所用的工具和技术 随机原因引起正常过程偏差，特殊原因引起异常事件
质量计划编制方法：成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本 SQA进行质量保证活动的依据：项目策划阶段制定的质量保证计划
（六）、项目配置管理
配置任务：制定项目配置管理计划、确定配置标识规则、实施变更控制、报告配置状态、进行配置审核、进行版本管理和发行管理 配置库：动态库、受控库（主库）、静态库、备份库
动态库：也称开发库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体。动态库通常包括新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。动态库中的配置项处于版本控制之下
受控库：也称主库、系统库，用于管理当前基线和控制对基线的变更。受控库包括配置单元和被提升并集成到配置项中的组件。主库中的配置项处于完全的配置管理之下 静态库：也称软件仓库或软件产品库，用于存档各种广泛使用的已发布的基线，处于完全的配置管理下
备份库：包括制作软件和相关构架、数据和文档的不同版本的复制品
（七）、项目风险管理
6项主要活动：风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析（蒙特卡罗分析技术）、制定风险对应计划、风险监控，风险规避措施是制定风险应对计划的输出
风险识别：确定何种风险可能会对项目产生影响 风险处理：执行风险应对计划和权变措施
风险分析：对已识别的风险进行优先级排序及对重要的风险影响进行量化
风险监控的成果之一是“建议的纠正措施”。该措施包括应急计划和权变措施
如果该风险事件发生可能导致项目失败，则最好的选择是寻找保险公司以规避风险
德尔菲法就是专家们就某一主题，如项目风险，达成 一致意见的一种方法。德尔菲法、头脑风暴法、SWOT分析法、检查表、图解技术都是常用的风险识别技术
（八）项目范围管理
项目范围：为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。项目范围是否完成由项目管理计划来衡量
产品范围：产品所包含的特征和具体的功能情况。产品范围是否完成由产品需求和技术指标来衡量
项目范围说明书：项目可交付物和产生所必须做的项目工作
项目范围管理流程：范围计划制定范围定义创建工作分解结构范围确认范围变更控制
变更管理流程：提出与接受变更申请对变更的初审变更方案论证项目变更控制委员会审查发出变更通知并开始实施变更实施的监控变更效果的评估判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
引起变更的原因：项目的范围、进度、预算、质量以及团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控、和合同管理等控制过程的结果引起变更
变更管理关注：①对造成范围变更的因素施加影响，一致认可；②确定范围变更已发生；③对时间变更情况进行管理
（九）、测试、运行
单元测试、功能测试、集成测试、系统测试、验收测试 系统测试阶段的测试依据：软件需求规格说明 需求分析和功能设计对应验收测试，说明在进行需求分析和产品功能设计的同时，测试人员就可以阅读、审查需求分析的结果，从而了解产品的设计特性及用户的真正需求，确定测试目标，可以准备用例并策划测试活动
（十）、项目团队管理
项目团队建设的主要目标：提高团队成员的个人技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目绩效等
项目团队组建的主要目标：通过调配、招聘等方式得到需要的人力资源 项目团队管理的主要目标：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效
项目团队管理的输入：项目人员分配、项目人力资源管理计划、绩效报告、团队绩效评估、组织文化和组织过程资产等
项目管理办公室（PMO）主要功能：日常性智能、战略性智能；日常性智能：建立组织内项目管理的支撑环境、培养项目管理人员、提供项目管理的咨询，组织内的多项目的管理和监控等；战略性智能：项目组合管理和提高组织管理能力 项目经理可利用的资源由没有到全权依次是：职能性组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵组织、强矩阵型组织、项目型组织
（十一）、过程、依据
1、项目章程
项目章程：①项目需求，反应客户、项目发起人或其他项目干系人的要求和期望；项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求；②项目的目的或论证结果；③项目干系人的需求和期望、指定项目经理及制授权级别；④概要的里程碑计划；⑤项目干系人的影响；⑥智能组织；⑦组织的、环境的和外部的假设；⑧组织的、环境的和外部的约束；⑨论证项目的业务方案，包括投资回报率；⑩概要预算 项目章程的输入；工作说明书、企业环境因素、组织过程资产和合同
2、组织过程资产
组织过程资产：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。
组织过程资产分为：组织中指导工作的过程和程序；组织级数据库 组织中指导工作的过程和程序内容：①组织的标准过程；②标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则；③用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南；④裁减指南；⑤沟通要求、汇报制度、项目收尾指南或要求；⑥财务控制程序、问题和缺陷管理程序、识别、解决和跟踪；⑦变更控制程序；⑧批准与发布工作授权的程序
组织数据库内容：项目档案、过程测量数据库、经验学习系统、问题和缺陷管理数据库、配置管理知识库、财务数据库
（十二）项目收尾
项目收尾过程：管理收尾规程和合同收尾规程。
（十三）、模型 瀑布模型：将软件生命周期划分为制定计划、需求分析 、软件设计、程序编写、软件测试和运行维护等6个 基本活动，自上而下，相互衔接的固定次序的系统开发方法。适用于需求明确或很少变更的项目
原型化模型：快速原型，进一步细化待开发软件的需求，适用于项目需求不明确
螺旋模型：瀑布和原型结合，强调风险分析 迭代模型：针对实现不能完整定义需求的软件开发项目，迭代过程均由需求、设计、编码、测试和集成等阶段组成。基于老版本上改进可用迭代模型
（十四）方法论
活动排序工具：前导图法（PDM）、箭线图法（ADM）、条件图法和网络模板 前导图法（PDM）用于关键路径法，是用于编制项目进度网络图的一种方法 确定活动之间先后顺序的依赖关系：①强制性依赖关系（硬逻辑关系，固有的）；②可斟酌处理（优先选用逻辑关系，选定计划活动顺序）；③外部依赖关系（项目和非项目之间，依赖其他项目历史信息或合同、建议）
统一建模语言UML：状态机图（系统的状态机视图）；活动图（系统动态活动视图）；顺序图和协作图（系统交互视图）类图（静态设计视图）；构件图（静态实现视图）；用例图（系统的用例视图）；部署图（静态实施视图）
道格拉斯麦格雷戈Y理论：员工是积极的，采取民主型和放任自由型领导方式
二、数字安全
数据保密性：确保所传输的数据只被其预定的接收者读取。如安装隔离卡 数据完整性：防止数据在途中被攻击者篡改或破坏 数字签名必须具有的性质：①必须能证实作者签名及签名的日期和时间；②能对内容进行鉴别；③签名必须能被第三方证实以解决争端；④数字签名并不具有证实接收方信息是否真实的功能
数字证书是一条数字签名的消息，它通常用于证明某个实体的公钥的有效性。其主体公钥信息是证书拥有者的公钥 在公钥加密系统中，发送者私钥加密，接收者从安全证书中心获取发送者公钥解密；发送者从安全证书中心获取接收者公钥加密，接收者私钥解密 用户发送口令，由通信对方指定共享密钥的认证方案不安全。密钥传输过程中容易被窃取。
三、数据库
数据仓库：企业仓库（整个企业）、数据集市（特定用户、主题）、虚拟仓库（视图集合）
数据挖掘：智能化和自动化地把数据转换为有用的信息知识 数据挖掘方法：关联分析、序列模式分析、分类分析、聚类分析
数据库系统在三级模式之间提供两级映像：模式/内模式映像（概念模式到内模式），外模式/模式映像（外模式到概念模式）
四、网络、机房
（一）网络
常用网络拓扑结构：总线型、星形、环形、树形、分布式结构 在某系统集成公司的一间办公室内将7台计算机连接成网络，该网络的物理拓扑结构为星形。在该拓扑机构中，使用中央交换单元以放射状裂解网中的各个节点，通常用双绞线将各节点与中央单元进行连接
星形结构特点：①维护管理容易，重新配置灵活；②故障检测和隔离容易；③网络延迟短；④各节点与中央交换单元直接连通，各节点之间的通信必须经过中央单元转换；⑤网络共享能力差；⑥线路利用率低，中央单元负荷重
网络设计原则：先进性、开放性、高可用性（很高的平均无故障时间、尽可能低的平均故障率）、可扩展性（规模和性能）、经济性。金融方面系统网络设计重点考虑高可用性 网络管理的五大功能：配置管理（网络的建立、业务开展、配置数据的维护）、性能管理（网络运营效率）、故障管理（检测、隔离、纠正）、安全管理（隐私、认证、完整性保护机制）、记费管理（记录网络资源的使用量） ARP欺骗攻击是利用ARP的协议漏洞，通过伪造IP地址和MAC地址实现ARP欺骗攻击的行为 ，属于破坏信息安全可用性的攻击方式 防火墙不能阻止内部网络攻击
入侵检测系统（IDS）只能检测入侵而不能实时地阻止攻击，且IDS具有较高的漏报率和误报率
入侵保护系统（IPS）提供主动、实时的防护，能对网络流量中的恶意数据包进行检测，对攻击性的数据进行自动拦截
（二）机房
ISO/IEC27000系列标准中，物理和环境安全之一是应防止对组织办公场所和信息的非授权物料访问、破坏和干扰。比如机房安装门禁系统
五、资质、监理
（一）、资质
计算机信息系统集成企业资质共分4个级别，其中第四级为最低级，第一级为最高级
企业资质认证工作根据认证和审批分离的原则 企业资质证书有效期为3年
申报二级资质的企业，项目经理不少于15人，高级项目经理不少于3人；申报一级资质的企业，项目经理不少于25人，高级项目经理不少于8人
业绩：企业近3年完成的系统集成项目额、项目规模、项目的技术含量、项目的软件费用比例、项目实施质量，以及企业所完成项目在主要业务领域的水平
（二）、监理
监理依据：国家有关法律法规、技术标准、信息系统工程监理合同 监理模式分为：咨询式监理、里程碑式监理、全过程监理
监理活动的主要内容：四控、三管、一协调，四控：质量控制、进度控制、投资控制、变更控制；三管：合同管理、信息管理、安全管理；一协调：协调单位关系
六、招投标
招标评分标准：①以客观事实为依据；②严格控制自由裁量权；③得分应能明显分出高低（每一个评分因素的评分细则获得不同的分值）；④执行国家规定，体现国家政策；⑤评分标准应便于评审；⑥细则横向比较（各因素的单位含金量相当）
要约与投标文件对应，承诺与中标通知书对应
自招标文件开始发出之日至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日
七、知识产权、合同 著作权即版权
是否违反《著作权法》中的两个关键点：①是否已发表的作品；②是否以营利为目的
合同管理的主要内容：合同的订立、合同的履行、合同的变更、合同的终止、违约管理及合同档案管理等
合同管理过程：合同付款、绩效测量 、产品验证
八、信息化
九、标准
标准辩识：①国际标准ISO；②国家标准GB，③行业标准JEEE、GJB
国家标准制定过程：前期准备、立项、起草、征求意见、审查、批准、出版、复审、废止
自标准实施之日起，至标准复审重新确认、修订或废止的时间，称为标准的有效期，又称标龄，国家标准有效期为5年
常用的软件构件的标准：OMG组织提出的CPRBA、微软公司推出的COM/DOM/COM+和SUN公司推出的EJB 第二部分 计算公式
投标商综合成绩计算：单项分值×单项权重，总和
关键路径（最费时路径）：从开始节点到结束节点中作业总天数最多的路径 活动历时（AD）的均值=（最乐观时间＋4×最可能时间＋最悲观时间）／6 也叫三点估算
最准确活动历时（AD）=工作量／人力资源数量 方差σ=（最悲观时间－最乐观时间）／6 挣值EV=计划成本PV×已完成工作量百分比
进度偏差SV=挣值EV－计划成本PV 当SV
成本偏差CV=挣值EV－实际成本AC 当CV
成本绩效指数CPI=挣值EV／实际成本AC 当CPI>1.0 表示资金利用率高 进度绩效指数SPI=挣值EV／计划成本PV 当SPI>1.0 表示进度效率高 剩余工作估算ETC=总计划成本BAC-总挣值EVC 项目完成时的总成本EAC=实际成本AC＋剩余工作估算ETC 第三部分 论述要点 第四部分 名词解释
CRM：Critical Path Method 关键路径法 PERT：计划评审技术，即网络计划图 Gantt chart: 甘特图
Quality aurance: 质量保证 Approximating costs: 估算成本
Variation of the cost estimates: 成本估算偏差
Project Communication management: 项目沟通管理 EV: Earned value 挣值，是在给定时期内按进度活动或WBS部件所完成工作的预算值
Scope verification：范围验证，验证范围包括评审可交付物和工作成果
Baseline plan：基线计划 ，将可行性评估、进度安排和需求分析等包含在一起向客户展示
Project stakeholders: 项目干系人
WBS: Work Breakdown Structure 工作分解结构，将主要项目可交付物分成更小的、更易管理的单元，直到交付物细分到足以用来支持未来的项目活动中定义的工作包
Performing organization:实施组织 JCA:J2EE连接器架构
JTA：JAVA事务编程借口 JNDI:JAVA命名和目录服务 JMS:JAVA消息服务
RM1-IIOP：提供应用程序的通信接口
RUP：Rational Unified Proce 统一软件开发过程 Lifecycle Objective: 软件周期目标
Lifecycle Architecture: 生命周期结构 BI:Busine Intelligence 商业智能 OLAP: 联机分析处理
CORBA: 公共对象请求代理架构 IDS：入侵检测系统 IPS：入侵防护系统
