推荐第1篇：系统集成工程师岗位职责说明书
工程部技术工程师岗位职责说明书2009 岗位名称:技术工程师
直接上级:工程部经理
负责对象:工程、安装
工作目标:负责公司音、视频等设备的安装调试及使用培训；售前技术支持；售后设备维修。 权力与职责:
1.服从分配，听从指挥，并严格遵守公司的各项规章制度和有关规定；严格遵守公司的各项规章制度和有关规定，服从工程部的任务分配。
2.负责音、视频、网络设备的安装调试及使用培训、售前技术支持、售后设备维护工作；
经培训合格后能独立完成简易音、视频系统设备的安装调试。积极主动配合销售人员完成租赁、售前现场勘察和技术支持工作。具备一定工作经验和能力后可向更高层技术发展（同时可晋升为项目经理或更高职位）。
3.有拒绝野蛮施工、用户不合理要求的权力；
工程安装过程中自身不得野蛮施工并积极阻止临时雇员的野蛮施工行为。遇用户不合理要求时，应使用合理的语言行为解释用户的不合理要求，并提出合理的正确的解决方案。
4.加强安全意识，严防意外事故的发生；
在安装调试过程中注意自身安全，在自身安全得不到保障的情况下不得进行安装；不得在酒后进行安装、带电操作等易发安全事故的工作。
5.提高工作效率、工作质量；
技术熟练勤奋于思虑，灵活处理安装调试过程中遇到的各种问题，高效优质的完成任务。在工程部无工作安排的情况下应积极配合公司各部门工作。
6.对所承担的工作全面负责；
7.对在安装过程中损坏或丢失的设备要负责或赔偿（视当事情况而定）；
8.加强自身保密意识；
在用户或经销商询问价格等公司机密问题时，应回避。
9.积极主动学习了解最新行业咨询。
推荐第2篇：系统集成工程师
系统集成工程师
系统集成工程师又称为系统集成项目管理工程师。是指进行数据库的安装和维护、进行数据平台的安装、配置和使用，各种应用服务器的安装和配置的人员。
具体知识
网络、主机、数据库与中间件、安全（防火墙、入侵检测系统、漏洞扫描系统、VPN、加密和认证、安全隔离产品、网络反病毒）存储和备份、音视频、应用、弱电(了解综合布线、门禁、监控、智能建筑等基本概念，熟练制作各种网络线缆)、其他专项技术
工作内容
1、硬件集成，主要任务包括服务器、存储设备安装调试、分区、微码升级等工作，并编写安装报告；
2、系统初始化，主要任务包括安装虚拟化软件、操作系统和相应补丁升级工作，并编写安装报告；
3、系统配置，主要任务包括网络、磁盘存储、文件系统、用户、交换分区、系统日志以及管理逻辑和物理设 备等工作，并编写安装报告；
4、HA软件安装，主要任务包括规划配置HA环境，安装HA软件等工作，并编写安装报告；
5、应用软件安装，主要任务包括安装数据库软件、备份、监控和应用软件等，并编写安装报告。
6、与产品规划人员沟通，掌握产品需求及变更，具有项目进度规划和管理，技术难点公关，各项性能优化能力
系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。
1：通常计算机以及网络基础理论，熟悉网络技术系统基础。
2：精通网络设备调试技术，服务器调试技术，基础应用平台调试技术或其中之一。 3：精通网络平台设计，服务器平台设计，基础应用平台设计或其中之一。
4：良好的口头语言表达能力和文字表达能力。
5：较高的计算机专业英语水平。
6：良好的人际交流能力和与他人协同工作能力。
7：在压力环境下现场解决问题的能力。
8：广博的知识面。系统集成涵盖的范围很广，工程师应该一专多能，一精多通。
推荐第3篇：系统集成工程师
系统集成工程师
很多人问我“系统集成工程师到底是干什么的”“怎样成为一名优秀的系统集成工程师”，我一时还难以给它一个准确的定义和详细的描述，百度上是这样解释的：系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。又称为系统集成项目管理工程师是指进行网络的配置调试、数据库的安装和维护、进行数据平台的安装、配置和使用，各种应用服务器的安装和配置的人员。
成为系统集成工程师需要的条件：1：熟悉计算机以及网络基础理论，熟悉网络技术系统基础。 2：精通网络设备调试技术，服务器调试技术，基础应用平台调试技术或其中之一。3：精通网络平台设计，服务器平台设计，数据库设计，基础应用平台设计或其中之一。 4：良好的口头语言表达能力和文字表达能力。5：较高的计算机专业英语水平。6：良好的人际交流能力和与他人协同工作能力。7：在压力环境下现场解决问题的能力。 8：广博的知识面。系统集成涵盖的范围很广，工程师应该一专多能，一精多通。
这样一看，你觉得系统集成工程师简直就是一个全才或者是一个技术牛人。他不是简单的懂一点网络，懂一点系统或懂一点编程及数据库就能达到的，他要求我们对这些相关技术要熟悉和精通，而且不只是技术还有很强的现场解决问题能力和语言交际能力。所以如果你是优秀的系统集成工程师，我敢说你肯定是计算机高手。
那么如何成为一名优秀的系统集成工程师呢？千头万绪该如何做起呢？没有选择时，选择最重要；有了选择时，坚持最重要。既然你认定了要做系统集成，那从以下几个方面努力吧。
一、网络
认真学习网络基本概念、熟悉网络协议、了解基本理论，再次就是要熟悉应用和配置思科和华为的各个类型的防火墙、交换机和路由器了，会配置主要型号的交换机和路由器，其他不熟悉的设备可以独立查资料进行配置，只要你能熟练掌握几种主要的交换和路由设备配置就可以比较容易的学会其他的，当然还需要有一定项目实施经验，毕竟系统集成需要更多的现场经验，另外设备的排错也很重要，多积累一些慢慢就能适应复杂的项目实施了。
二、操作系统
首先要了解常见的几种服务器，比如IBM、HP、DELL、刀片以及小型机等，知道他们的一些产品特性并能独立安装相应的操作系统，这些都是比较关键的。各种操作系统的系统管理和网络服务都要了解并能熟练配置，其次操作系统的故障处理、排错分析还有备份恢复等都要熟练掌握。
三、数据库
深刻理解数据库的基本概念，会使用简单的SQL语句，了解数据库复制、数据仓库等高级概念，对业界比较流行的数据库如Sybase、ORACLE、DB
2、MSSQL、MYSQL等的基本体系结构，在不同操作系统和环境下的安装、配置、维护、排错、复制、同步、集群等能熟练掌握和运用。
四、安全技术
安全涵盖的面比较广，包括网络安全、系统安全、数据库安全、WEB安全、程序安全、邮件安全等，可以说安全是一个凌驾于诸多方面上体现出来的整体特性，就像是木桶效应，最短的板决定了盛水的高度。任何一个被忽视的薄弱环节都可能成为潜在的危险而成为入侵者的突破口。首先我们需要了解防火墙（思科、华为、JUNIPER、天融信、联想等）的基本配置和应用，再次了解一些入侵检测(IDS)和入侵防御系统(IPS)的配置和使用，了解漏洞扫描系统( NESSUS、IBM WEB APPSCAN、Acunetix Web Vulnerability Scanner）的运用和结果分析，最后需要知道VPN的配置使用、加密与认证、反病毒与反垃圾邮件的一些运用和部署。安全无小事，千里之堤溃于蚁穴，没有安全就没有真正的稳定与先进。
五、存储技术
了解存储的基本概念和原理，了解DAS、NAS、SAN三大存储技术， 对IBM存储、HP存储、Sun存储、EMC存储能进行独立配置和部署，了解光纤Hub、光纤交换机的基本概念和主要应用，掌握主流数据库的备份方法和策略，对主流备份软件诸如ARC Server、NetBackup（简称NBU）等软件的安装、配置和使用能够熟练掌握和运用。
说了这么多技术，可能你有些头大，当然这么多技术不是三天五天就能掌握的，需要我们在常年的项目工作和实践中才能获得。当你面对不同行业的客户，当你面对各种各样的问题，你就会知道专业的精通广博和来自实践的知识经验有多重要，如果没有自信和这样的底蕴，就不能征服挑剔的客户。很重要的一点，客户所遇到的多数问题，都是在特定环境条件下才会出现的问题，更加需要我们具备多方面的技术知识和足够的经验去分析、诊断出问题的根源并做出切实可行的技术方案。
技术是一个很重要的方面，另一个方面就是熟悉产品并了解客户的心理。客户对整个系统是怎样的设想和规划，是系统集成所必须认真考虑的，不管从硬件、软件还是产品层面，你都必须考虑到客户的需求，否则就不能真正做到客户满意。这样你就无法为客户创造价值同时为自己创造价值，无论你的技术有多牛。
最后一点就是我们要培养自己的项目管理能力，通过积极的沟通，掌握产品需求及设计变更，合理规划项目进度做好项目前中后期的协调，注重人员管理提高工作效率，实现项目的圆满完成。
综上所述，系统集成工程师是一个全面提升自己IT能力的职业，要想成为优秀的系统集成工程师，就要认真做好每一个细节，关注客户的需求提升服务的价值。
系统集成工程师，想说爱你不容易。千里之行始于足下，既然选择了前进的道路，那就风雨兼程的向着目标奋进吧。
推荐第4篇：系统集成工程师辞职报告
尊敬的经理：
您好！我是xx项目的系统集成工程师陈凯，负责项目第三阶段的集成工作，我知道在这个时候向您提出辞职申请是不对的，会给公司带来不少麻烦，然而一些突发事件，使得我不得不辞职，对此还请您谅解。人家说系统集成工程师是个好工作，我也确信是个好工作，xx公司也是个好公司，现在让我辞职我也很不舍，可是某此不可抗拒的因素让我没得选择。我自也整理了一些项目三阶段的工作内容：
1、硬件集成，主要任务包括服务器、存储设备安装调试、分区、微码升级等工作，并编写安装报告；
2、系统初始化，主要任务包括安装虚拟化软件、操作系统和相应补丁升级工作，并编写安装报告；
3、系统配置，主要任务包括网络、磁盘存储、文件系统、用户、交换分区、系统日志以及管理逻辑和物理设备等工作，并编写安装报告；
4、HA软件安装，主要任务包括规划配置HA环境，安装HA软件等工作，并编写安装报告；
5、应用软件安装，主要任务包括安装数据库软件、备份、监控和应用软件等，并编写安装报告。
6、与产品规划人员沟通，掌握产品需求及变更，具有项目进度规划和管理，技术难点公关，各项性能优化能力），希望对交接人员有所帮助。
最后，祝愿公司发展越来越来，同事们事事顺心。
申请人：陈凯
20XX.11.28
推荐第5篇：系统集成工程师工作总结
2012年工作总结报告
总觉得还没有来得及揣摩自己在这一年中的所有得失，2012年已经即将成为过去，细细回味这一年走过的路，虽然没有轰轰烈烈的成绩和战果，但是也经历了一些不平凡的考验和磨砺。2012年是我工作旅程中的转折一年，在这一年中，我在自己的岗位上迎来了更多的历练和思考。
来到XXXXX公司已经一年光景，作为一名系统集成项目工程师，得到公司领导与部门同事不少的批评和帮助，在履行自己职责的同时，也逐渐看到了自己距离优秀员工所具备的全面素质要求还有一段需要努力弥补和完善的差距。空闲的时候我也时常扪心自问，自己怎样才能尽快成长为一名成熟的系统集成专业人，从而实现公司价值和自身价值的提升？
自从担任系统集成工程师以来，主要负责XX区政府一期项目的后期系统及设备的安装调试、维护及检修，XXXX项目以及XX城管二期项目中协助大项目经理完成项目建设。
具体工作内容如下：
1、XXX政府一期项目：
项目的后期会议现场技术支持，会议系统升降机的拆卸和更换及XXXX四个工地无线监控摄像头的安装，维护及检修。
2、XX城管项目：
协助大项目经理完成项目实施过程中需要提交监理公司的相关文档的编
写，如施工日志、施工周报、月报、会议纪要等过程文档。项目中各个系统使用的相关设备的到货报审、设备安装上架报审、调试报审，设备开箱相关合格证及附件资料的整理。软件的安装调试报审、系统联调、系统试运行等相关文件的制作提交。在随着项目实施工程中除制作提交项目过程文档外，负责项目现场外包工程施工现场的监督和支持。服务器设备的网络调试，网络设备及KVM切换器的安装上架，机柜电源线和网线的铺设及捆扎。
3、XX城管二期项目：
在大项目经理的带领下主要负责项目中各硬件服务器设备的到货时间跟踪。XX城管各类硬件设备及软件平台安装协调例如：四个监控工地的高清网络摄
像头立杆及高清摄像头的安装，电信SMTP光纤线路、APN线路、VPN线路、中继数字电路安装，14辆环卫车辆海康硬盘录像机及车载摄像头安装，曙光视频管理服务器及存储磁盘阵列的安装，大屏拼接处理器和高清解码设备的安装升级，海康视频管理平台软硬件的安装调试。项目后期编写收集整理各类项目文档：施工日志编写、硬件设备到货报审文件制作，参照XX项目收集准备项目验收文档。项目后期现场技术维护支持。
在今年我参与的几个项目中，每次都能顺利及时的完成领导派发的检修任务，确保系统正常的运行。积极配合大项目经理做好项目实施过程中相关文档的编写制作，和监理方工程师协调提交相关硬件设备和软件各类报审文件。认真仔细完成设备和软件的安装调试及协调工作。在这些项目的建设过程中，我也逐渐学习和积累了一些做集成项目的知识和经验，我也从以前对集成项目了解甚少，到现在的对集成项目有了一定的认识，我想这些一定会成为我以后工作的宝贵财富。
作为系统集成工程师，在项目建设的过程中将会面对着各方面的单位及人
员的复杂关系。自己在项目中的一言一行都代表着公司的利益，我们一定要搞清楚自己在项目中所处的角色和定位,在这个前提下，我们还要具备较好的技术能力和较好的应变沟通能力来处理和协调在项目实施过程中遇到的和项目中各单位角色的各种问题。
缺点和不足：由于在以往的公司工作的接触范围有限，所以对测绘行业专
业知识了解不多，对公司软件和数据方面知识了解不足。另外在项目建设中和业主方打交道的时候欠缺一定的经验技巧,有时显得底气不足。
以后工作努力方向：作为系统集成工程师，在以后的工作中除了要积极学习公司核心软件和测绘数据方面知识外，还要补充系统集成方面项目管理知识，将自己学习到的知识积极运用到项目中去，以积极热情的工作态度在项目建设中不断把自己磨练成为公司集成方面的专业人员。
以上是我的2012年的工作情况总结，在我以后的工作中，我会更加努力和
积极的工作，为公司的发展贡献自己的一份力量，谢谢！
系统集成部：XXX
2012年12月27日
推荐第6篇：系统集成工程师工作流程
系统集成工程师工作流程
1、概述
在工程项目中，工程师应接受项目经理/技术负责人分配的任务，按时保质完成工程现场实施工作；在工程现场与客户进行技术交流，向客户提供必要的现场技术培训；并将工程中出现的问题和获得的有价值的信息及时向公司反馈，积极配合部门完成部分技术研究工作。
2、职责
工程师负责工程的现场实施工作；
工程师在现场负责与局方的交流沟通；
工程师负责向项目经理、技术负责人汇报相应的工作内容、进度等；
3、工作程序
1)、现场实施的前期准备
工程师出发去用户现场前需要做以下准备工作：
?与技术负责人交流，了解具体实施内容、技术特点以及注意事项；
鳿检查工程技术文档，如有问题应及时提出修正意见；按照工程技术文档中的配置要求，准备好服务器、路由器、接入服务器等设备的配置文件。
鳿编写“节点实施方案”或“节点割接方案”；并交技术负责人审核。
鳿同相应的项目文档负责人沟通，带齐节点的相应施工、测试、验收等签字文档以及设备、线缆标签等；具体文档种类、数量，由文档负责人决定；
?根据节点的实施内容，带齐施工相应需要的线缆、工具等；
?同项目经理沟通协商工作路线、进度等，确定行程；
鳿与局方沟通，让局方了解到你的行程、进度计划，同时确认节点是否具有可实施的条件；如果不具备条件的话，需要及时反馈给项目经理；
2)、工程现场实施
工程师到达节点用户现场后需要进行以下工作：
?到达施工场地后，首先应同当地局方工程负责人联系，同局方节点负责人交流，了解局方的具体情况，明确工程具体的联系人，各项工作的配合人员，以及相关文档的签字人员等；
鳿给局方人员讲解节点施工或割接的具体内容、实施方案以及时间安排等；
鳿勘查机房条件，同局方共同确定具体实施方案、时间、步骤等；如果与同项目经理安排的进度有差别，务必及时通知项目经理；如发现条件不具备等情况，必须及时通知项目经理； ?如有新设备需要验货，开箱后必须马上验货，同时签署验货报告；
鳿按工程实施文档内容，进行网络连接，需要固定的设备应固定在机架上；按照局方布线规范要求进行布线；
?每天施工后，需要将施工产生的废料、垃圾等清除；
鳿设备加电前需要征的局方的同意，同时由局方负责机架的电源供电；
?操作任何在网设备前，需要征得局方的同意；
?实施完成后，进行测试、验收，同时签署相应的文档；
鳿离开节点前必须通知项目经理、局方相应的负责人以及机房的配合人员，同时给局方相关人员留下通讯方式，包括：本人、项目经理、tsc的联系方式；
鳿当工程师在现场遇到无法解决和决定的问题时，应向客户方作出说明，表明可以向公司转达意见，但不要对自己职责范围以外的要求做出承诺；同时，应及时向公司相关负责人汇报，以免延误工程；
鳿在条件许可的情况下，对当地技术人员进行必要的现场技术培训；当对方遇到问题向我方请教时，应耐心解释。
4、注意事项
现场实施过程中，工程师应按照要求完成工作任务，在工程技术和工程质量上对客户负责，并注意保护公司利益，及时向项目经理和局方相关人员报告施工进展及施工状态。 在施工过程中若涉及双方签字/盖章的工作，应给予充分的关注。
遇到需要几方协商的问题，工程师应首先弄清问题原因，并在此前提下及时报告客户方负责人请求协助解决，若客户方人员无法解决（例如：无相关知识或经验），工程师应酌情提出技术建议并且在可能范围内给予适当的帮助(如与北京网管、省网管联系)。
施工中需配合之处，可向对方提出要求，提要求应简要准确，并注意方式方法。
在整个施工过程中应与客户方人员和谐相处，遵守当地的工作制度及习惯。工作中多替对方着想。例如：涉及到需对方机房人员加班的事宜，应与其机房的相关负责人协商。
工程未通过初验之前，工程师绝不可将工程密码交给客户。对通过初验的节点，在交给客户密码的同时，双方应在工程密码交付备忘录上签字。
工程师需要将每天的工作内容回报给项目经理，发生问题时需要及时反馈给项目经理和技术负责人。
当存在监理的时候，任何施工操作时需要通知监理。实施前尽量先咨询监理以避免不必要的返工；测试验收也要得到监理的认可。
5、技术实施规范
工程师在工程实施时，必须遵守技术实施规范，比如路由器配置规范，目前有路由器、工作站、交换机、系统服务、网络管理、接入服务器、网络安全方面33个单项技术实施规范。
6、工作报告与技术总结
工程师在执行完工程施工任务或单项工作任务后，须认真填写有关工作报告，以书面形式向项目经理和部门经理汇报自己的工作情况。工程师在外地出差时，应与部门保持联系，及时通报联络方式。
工程初验后，技术负责人和现场工程师需要完成工程总结报告，对技术负责人布置的工程中专项技术总结文档，要及时编写，上交技术负责人。
推荐第7篇：系统集成工程师终工作总结
2013年年终工作总结
岁月如梭，一转眼，又一年过去了，时间总是在悄无声息中流逝。算下来我从去年转正正式成为公司的一员到如今也整整一年多了。真的很感谢公司给我提供磨练自己的机会，更感谢公司这段时间以来对我的信任和栽培!看着今年公司刚进来的新员工，意气奋发，朝气蓬勃，倍感亲切。想象着当初我刚进公司的时候，也与他们一样，心中满是理想与热情。如今，我也从新员工，也蜕变成了“老员工”了。经过一年的洗礼，在我身上，抹去的是刚进入社会工作的那份稚嫩与单纯的冲动，增添了一份成熟。 回想起这一年的工作，即有收获又充满了挑战，有过欢笑、失落、迷茫，心中充满了无尽的感慨。
年初的时候接到领导的安排，让我负责跟进公司新大楼网络信息化建设的项目。当接到这个安排，我诚然自己当时很兴奋能够得到领导的信任委以如此重任，但同时也感到压力，毕竟于我而言还没有经历过如此大的项目，该项目成败事关以后公司整个业务系统正常运行状况的保障，各个信息资源能否得到合理高效的利用给公司带来切实的利息；同事公司自身信息化建设的优良，直接关乎在整个系统集成行业的口碑，因此公司的高层领导都很注重此次项目的建设。
由于项目前期有很多人员负责经手，在开展工作的初期，所有的工作并不像想象中的那样一帆风顺。通过与前期的项目负责人联系沟通，才开始对公司的网络项目的整体架构有所了解，前期我的主要工作就是跟进整个大楼基础设施弱电系统的实施，与综合布线的实施人员一起，负责对大楼的整个走线设计以及信息点模块的分布进行详细的了；通过一段时间的跟进，对整个大楼弱点系统有了更加详细的了解，这非常有利于后期网络设备的实施调试工作的进行；同时让我对整个综合布线系统有了一个更加全面的认识和了解。后面随着项目进度的需要，我又陆续配合公司运维部门的同事们一起对大楼整个网络方案的设计进行沟通，分析方案的不足之处并即时改进以迎合公司的整个业务系统的需求；还对涉及的部分网络设备调试，测试设备的性能是否切实能够满足公司的需求。在众多领导、同事以及合作伙伴厂商的工程师的支持下，整个项目的基本建设得以顺利完工。
除此项目之外，上半年我还陆续负责过其他一些集成项项目。项目方案的设计、招标标书的编写、网络设备的调试工作。（宁夏社保大屏显示系统的方案的设计、工行宁夏分行综合布线方案招标标书的编写、银川十七小学的网络设备调试等）。通过这些大大小小的项目经历，虽然有的项目我并没有负责到底，我从中却学习到了很多的东西，技术能力方面得到快速提升，处理工作能力也变得有条理性，遇到工作上的困难也能够从容以对，在与客户沟通的能力方面也有很大的提升，我相信通过这些经历为我以后的职业发展有很到的帮助，同时也更加明确了我的职业定位。
今年7月初应公司领导的安排，派遣我到青海公司支持青海XXX局的网上XXX系统的维护工作。当我接到通知的时候很惊讶公司的安排，因为之前我主要是负责硬件的实施工作，一下要转变到软件的维护工作，我坦然这于我无疑是一个很大的挑战，同时这也是领导对我的信任。于是我来到了青海，首要我需要熟悉青海的工作环境以及这边的同事，很快融入新环境的生活；慢慢的我开始接触网报系统的维护工作，在同事和领导的竭力帮助下，我开始熟悉网上XXX系统的架构，系统的一些基础知识，这边维护工作的内容，使用过程中常见的问题以及解决方法。这期间恰好遇上青海XXX局准备在西宁市大面积推广网上XXX系统，为了更好的完成推广工作，我被安排到税务局的大厅几个月的时间。在这几个月的时间里，给我提供能很大的帮助，收获了很多以前不曾经历的东西；通过面对面的给不同层次水平的纳税人讲解网报系统的功能、使用注意事项，指导纳税人如何安装操作使用各个功能，解决纳税人在使用网报过程中遇到的问题；同时倾听纳税人对网报不足之处的建议以便通知研发人员能够及时修改。
通过接近半年时间对网报系统维护工作的接触，我系统软件方面的知识有了清晰的认识，数据库、Linux系统方面的知识也有一定的了解，对网上XXX系统基础架构模式有了更加深入的认识，在遇到故障问题处理的时候有了自己的流程模式。此外，在税务局大厅的几个月的时间里面，与不同的纳税人面对面的沟通交流，对自己的沟通能力更加自信，对税务局的底层业务更深层的接触。当然在这期间也有很多的不足之处和急需改进的地方。首先，对于网报系统的维护资料的知识点不够熟练，在遇到故障问题不能及时独立的解决；其次，处理工作时不主动积极，总是需要领导的提醒、催促才能完成；再有就是在处理纳税人的问题时不够耐心的给纳税人解决问题。因此在新一年的工作是里，我将竭力改正自己这方面的不足之处，同时继续保持自己做的好的方面，不管是在哪儿工作。也请领导们相信在未来日子的工作里我能做的跟好！
总之，在今后的工作中，我将不断的总结与反省，不断地鞭策自己并充实能量，提高自身素质与业务水平，以适应时代和企业的发展，与公司共同成长，共创美好未来！
集成客响组服务工程师：XXXX 日 期：2013年12月20日
推荐第8篇：系统集成工程师基本要求概述
系统集成工程师基本要求概述
系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。1：通常计算机以及网络基础理论，熟悉网络技术系统基础。 2：精通网络设备调试技术，服务器调试技术，基础应用平台调试技术或其中之一。3：精通网络平台设计，服务器平台设计，基础应用平台设计或其中之一。 4：良好的口头语言表达能力和文字表达能力。5：较高的计算机专业英语水平。6：良好的人际交流能力和与他人协同工作能力。7：在压力环境下现场解决问题的能力。 8：广博的知识面。系统集成涵盖的范围很广，工程师应该一专多能，一精多通。
统集成工程师
又称为系统集成项目管理工程师。是指进行数据库的安装和维护、进行数据平台的安装、配置和使用，各种应用服务器的安装和配置的人员。具体知识
1：网络
基础知识：深刻理解网络基本概念，例如>ISO/OSI、TCP/IP、VLAN、各种LAN、WAN协议、各种路由协议、NAT等等
Cisco：熟悉Cisco产品线；会配置主要型号的交换机和路由器，不熟悉的设备能够独立查资料配置；熟悉Cisco一些主要的技术例如VOIP、Qos、ACL等；
Nortel：熟悉Nortel产品线；会配置主要型号的交换机和路由器，不熟悉的设备能够独立查资料配置；
Huawei-3com：熟悉Huawei-3com产品线；会配置主要型号的交换机和路由器，不熟悉的设备能够独立查资料配置；
Foundry：熟悉Foudry产品线；会配置主要型号的交换机和路由器，不熟悉的设备能够独立查资料配置；
2：主机
基础知识：熟悉服务器的基本知识，例如各种RAID、各种外设、SCSI卡等等
Sun Solaris：熟悉Sun小型机产品线，掌握各个版本的Solaris使用IBM AIX：熟悉IBM小型机产品线，掌握各个版本的AIX使用HP HP-UX：掌握HP-UX的基础知识
Linux：熟悉主流版本的Linux的安装、使用、配置
MS Windows：熟练掌握Windows NT、2000、2003的安装、使用、配置、排错
3：数据库与中间件
基础知识：深刻理解数据库的基本概念，会使用简单的SQL语句，了解数据库复制、数据仓库等高级概念
Sybase ASE：熟悉Sybase数据库的基本概念、体系结构、安装、配置、维护、排错、复制
Oracle DB：熟悉Oracle数据库的基本概念、体系结构、安装、配置、维护、排错、复制
MS SQL Server：熟悉MS SQL Server数据库的基本概念、体系结构、安装、配置、维护
IBM DB2：了解IBM DB2
MySQL：了解MySQL数据库在Windwos和linux下的安装和维护Sybase EAserver：熟悉Sybase EAServer在各个平台的安装、配置和使用
Oracle AS：了解Oracle应用服务器的安装和配置
IBM WebSphere：熟悉IBM Websphere各个版本在各个平台的安装、配置和使用
Tomcat：了解Tomcat在Windwos和linux下的安装和维护
4：安全
基础知识：深刻理解网络安全的重要性，了解各种安全设备的作用防火墙：深刻理解防火墙的基本概念和作用，了解主流的国内和国际品牌，在文档的帮助下能够独立配置使用和诸如联想、天融信等国产防火墙
入侵检测系统：深刻理解IDS基本概念和作用，了解主流的国内和国际品牌，在文档的帮助下能够独立配置和使用诸如金诺网安、绿盟等国产IDS
漏洞扫描系统：深刻漏洞扫描的基本概念和作用，了解主流的国内和国际品牌，在文档的帮助下能够独立配置和使用诸如榕基等国产扫描系统VPN：了解VPN的基本概念
加密和认证：了解加密和认证的基本概念
安全隔离产品：了解安全隔离产品
网络反病毒：了解国内国际主流的反病毒厂商，能够熟练安装、配置、部署诺顿、卡巴斯基、瑞星等主流软件
邮件反病毒反垃圾：理解邮件反病毒反垃圾的重要性，了解反病毒反垃圾用到的主要技术，在文档的帮助下能够正确安装和配置国产邮件反病毒反垃圾软件
5：存储和备份
基础知识：了解存储的基本概念和主流厂商，了解磁带、DAS、NAS、SAN的基本概念
Sun存储：了解Sun的存储产品，在文档的帮助下能够独立配置Sun的存储产品
IBM存储：了解IBM的存储产品，在文档的帮助下能够独立配置IBM的存储产品
EMC存储：了解EMC的存储产品，在文档的帮助下能够独立配置EMC的存储产品
光纤Hub、光纤交换机：了解光纤Hub、光纤交换机的基本概念和主要作用
备份：深刻理解备份的重要作用，了解主流备份软件诸如ARC Server、NetBackup等软件的安装、配置和使用、熟悉主流数据库的备份方法和策略6：音视频
视频会议：了解视频会议的基本概念、组成部分和协议，了解主流的视频终端和MCU，能够独立操作泰德的视频终端和Radvision的MCU视频点播：了解视频点播和流媒体的基本概念、组成部分和协议，能够安装和配置视频点播所需要的软件（RealServer等）和硬件（视频采集卡等）
VOIP：了解VOIP的的基本概念和应用，了解语音网关和语音关守，能够配置VoIP
组播：了解组播的基本概念和应用以及组播路由协议，能够配置简单的组播
各种音视频设备：了解各种音频、视频设备以及各种线缆，了解诸如智能法庭的整体结构
7：应用
HTTP：能够正确安装、配置和使用各种WWW服务器，例如IIS、Apache、IBM HTTP Server
FTP：能够在各种平台（windows、linux、Unix）下配置FTP服务器Mail：能够在各种平台（windows、linux、Unix）下配置Mail服务器，能够安装和配置中软和Eyou的mail Server
DNS：能够在各种平台（windows、linux、Unix）下配置DNS服务器公司自主软件：熟悉公司的自主软件，在文档帮助下，能够独立安装公司的**信息系统、**信息系统、**软件等所有软件
其他：能够熟练使用客户端和服务器端各种软件，能够独立在互联网上找到自己所需的软件
8：弱电
了解综合布线、门禁、监控、智能建筑等基本概念，熟练制作各种网络线缆
其他专项技术
高可用性：理解高可用性的概念，能够安装配置IBM HACMP、Rose、Sun Cluster的安装、配置和维护
呼叫中心：理解呼叫中心的基本概念和组成部分
UPS：熟悉UPS的基础知识、自己能够独立安装小型UPS、熟悉各种电缆
电信：熟悉各种电信线路，了解电信的各种信令
WLAN：了解无线局域网的基本概念和组成部分
网络管理：了解网络管理的作用和网络管理协议（SNMP、RMON等），能够使用Cisco Ciscoworks、Nortel Optivity、HP OpenView等产品，能够用Sniffer等软件对网络进行监控和排错
项目管理：深刻理解项目管理中的基本概念，能用运用项目管理中的知识指导自己的项目
工作内容
1、硬件集成，主要任务包括服务器、存储设备安装调试、分区、微码升级等工作，并编写安装报告；
2、系统初始化，主要任务包括安装虚拟化软件、操作系统和相应补丁升级工作，并编写安装报告；
3、系统配置，主要任务包括网络、磁盘存储、文件系统、用户、交换分区、系统日志以及管理逻辑和物理设 备等工作，并编写安装报告；
4、HA软件安装，主要任务包括规划配置HA环境，安装HA软件等工作，并编写安装报告；
5、应用软件安装，主要任务包括安装数据库软件、备份、监控和应用软件等，并编写安装报告。
6、与产品规划人员沟通，掌握产品需求及变更，具有项目进度规划和管理，技术难点公关，各项性能优化能力
职位认证
全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试简称软考，也新增了系统集成项目管理工程师的考试，这门新开的系统集成项目管理工程师分属该考试“信息系统”专业，位处中级资格。是信息产业部和人事部在最新的“国人厅发[2009]139发”文件中新增的专业。另有CCNA-CCNP-CCIE等认证培训。
推荐第9篇：计算机系统集成工程师工作总结
2012年工作总结
一、前言
自2011年12月起加入公司以来，在技术部担任项目负责人一职，对监控系统、智能化广播系统、综合布线、校园一卡通、图书馆管理系统、考场监控、视频会议等系统都有更深层次了解和学习，在过去一年间从文华汇迪信息化建设项目工程实施和在广州市第六十五中学学习期间对个人能力全方位提升有很大帮助，当然，过去工作中也有做得不足的地方，在此，进行年度工作总结，望公司各领导给予监督及指导
二、主要职责
1．负责系统集成设计及售前、售后服务及维修工作；
2．负责协助销售部门、商务部门做好技术支持工作及培训工作；
3．负责提高部门的技术专业水平以及员工的系统集成服务能力；
4．负责系统集成项目的总体设计；
5．负责系统集成安装、调试的全面工作；
6．负责施工程方案及施工计划的编制与实施；
7．负责组织、协调及监督综合布线工程的实施；
8．负责工程用设备及物资的进货检验；
9．负责对客户进行各阶段的培训工作，严格执行服务手册的要求；
10．负责公司产品售前服务的技术咨询与技术支持，跟踪疑难问题的解决。
三、工作心得
1.在文华汇迪信息化建设项目中，对综合布线的网络信息、语音信息、有线电视、监控系统、消防广播系统等顺利通过验收并交付使用，从项目实施过程中学到了网络布线流程、语音布线流程、有线电视布线流程、信息面板安装高度与地面距离尺寸等。
2.广州市第六十五中学工作期间，对学校的考场监控、校园监控、宿舍监控、智能化广播系统（播音台、背景音乐、上下课打铃、课间操、考试指令等）、图书馆管理系统、校园一卡通（饭卡、出入门考勤）、户外LED二极管大屏、多媒体教育等系统知识都得到丰富知识，扎实基础；为六十五中项目维护手册编写奠定基础。
3.完成广州市第六十五中学校园监控改造项目，在项目实施过程中，遇到诸多困难，例如：新老系统结合调试、原有线路遭到老鼠咬断、原有线路遭到挖土机破坏等，在技术部同事齐心协力配合下顺过通过验收并交付使用，技术部团队得到了宝贵的锻炼机会。
4.完成广州市第六十五中学宿舍监控第一期建设项目，在第一期项目建设中积累了经验，对材料选型、设备选型等有借鉴依据，为后续第
二、三期宿舍监控系统建设提供工程样板。
5.初步完成广州市第六十五中学项目维护手册编写，对项目手册的框架编写非常重要，从章程分五部分，第
一、项目背景介绍（例如学校规模、性质、教师队伍、现有教学系统），第
二、系统技术特性（例如本系统与其它系统的区别突出特点是什么等），第
三、程序文件（例如水晶头是如何制作、BNC头焊接工艺、VGA线如
何制作、打印机常规维护、计算机系统如何安装、网线如何制作，电话线如何制作等）、第
四、注意事项（即分为安全注意事项、沟通注意事项、技术实施注意事项）第
五、附件表格（例如设备报障和维修跟踪单、返修申请表、信息联络单、轮岗工作交接表、工程变更确认单、工程开工报告、项目立项申请表等）。
6.初步完成技术部手册编写，在手册中明确规定部门内各员工的岗位职责、组织架构体系、部门管理制度、安全注意事项、沟通注意事项（分为部门内员工之间沟通、跨部门间沟通、技术部主管与上级领导之间沟通、部门主管与下属员工之间沟通等）、附件表格（上门服务派工单、对外工作联络函、轮岗工作交接表、项目立项申请表等）。
四、需加强培训
1.安全意识：作为合格技术人员，首先就把安全作业放在第一位，对户外作业时的恶劣天气、交通工具、实施中选择合适的工具、防止触电等事故的发生，需加强交流和培训。
2.沟通意识：定义，沟通的应该是双方都收到反馈信息才叫沟通到位；日常工作中接听电话时、拔打电话时、上门服务时等在语气上、心态上、方法上、专业化等环节需做到心态平和、方法合理、专业化服务于客户，在项目实施过程中对销售第一负责人、产品供应商、项目小姐成员等做到及时沟通、及时汇报项目进度信息，
在面向客户时项目信息都是同步统一，在日后工作中需加强培训，使团队的更加专业。
3.服务意识：首先以他人为中心，服务于他人，才能体现出自己存在的价值，才能得到别人对自己的服务。服务意识也是以别人为中心的意识。拥有服务意识的人，常常会站在别人的立场上，急别人之所急，想别人之所想；为了别人满意，不惜自我谦让、妥协甚至奉献、牺牲。实际上，多为别人付出的人，往往得到的才会更多。公司也是一样道理，只有想客户之所想，急客户之所急，客户才会对我司有依赖感，这样的合作才能得到长期发展。
五、2013年计划
1.争取系统集成项目管理工程师考试通过
2.学习中国移动项目管理包括GPON、WLAN、室分、涉电业务
3.全力协助技术部成员考取小型汽车驾驶证
4.财务部能提供培训机会，对公司全体成员进行财务税收等业务的培训，使得销售部和后勤保障部门更加专业的服务于顾客。
5.学习商务部的业务流程，使得技术部与商务部之间的沟通交流顺畅，信息传递准确到位。
六、结束语
一个人的能力和精力是有限的，只要发扬好学、勤快、能吃苦耐劳、精力充沛团队，才能为公司的事业发展作出更大奉献。
推荐第10篇：系统集成管理工程师培训总结
为期四天的培训总结，以下为知识点，还需要与教材配合：
（一）信息系统概述
1.信息应用系统的生命周期四个阶段：产生、开发、运维、消亡
产生：概念的产生、需求分析阶段
开发：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收
运维：纠错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护 2.信息系统开发方法：
1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一）
2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型 3）企业系统规划的方法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求
4）战略数据规划方法 5）信息系统工程的方法 6）面向对象的方法
3.国家信息化体系六要素：信息资源应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范 4.电子政务：
1）政府间的电子政务（G2G） 2）政府对企业的电子政务（G2B） 3）政府对公民的电子政务（G2C） 4）政府对公务员（G2E） 4.商业智能的实现三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘
（二）信息系统服务管理
1.我国信息系统服务管理的主要内容：
1）计算机信息系统集成单位的资质管理 2）信息系统项目经理资格管理 3）系统工程监理单位资质管理信息系统 4）信息系统工程监理人员资格管理 2.等级
计算机信息系统集成资质从高到低分为
一、
二、
三、四级 监理单位资质是：甲、乙、丙三级
系统集成项目经理分为：项目经理、高级项目经理、资深项目经理三个的等级 3.信息系统集成资质管理办法
1）管理原则：认证和审批分离原则；先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批的工作程序进行
2）管理办法：
（1）资质管理包括：资质评审和审批、年度监督、升级、降级、取消及相关内容 （2）工信部负责
一、二级计算机系统集成资质（国家级）
（3）省、自治区、直辖市信息产业主管部门负责本行政区域内的
三、四级 4.信息系统集成资质管理程序
1）评审：
（1）工业和信息化部可以受理一二三四级（国家级） （2）省市信息产业主管部门授权的资质评审机构可以受理“
三、四级”
2）资质审批：一二级资质申请，由省市信息产业建设单位主管部门初审，报工业信息化部负责审批；
三、四级别资质申请，由省市信息产业建设主管部门审批，报工业和信息化部备案
5.系统集成：总体策划、设计、开发、实施、服务及保障（不包括测试和监理） 6.信息系统监理资质管理
1）监理活动主要内容：“四控、三管、一协调” （1） 四控：质量、进度、投资、变更 （2） 三管：合同、信息、安全
2）监理资质证书：有效期 4 年，资质：甲、乙、丙 3）监理的依据：
（1）法律法规和行业标准规范
（2）监理合同
（3）建设合同
（三）软件工程知识
1.软件需求
1）软件需求内容主要包括：功能需求、非功能需求、设计约束；业务需求、用户需求、系统需求。
2）需求过程是一个包括创建和维护系统需求文档所必需的一切活动的过程。通常包括需求开发和需求管理两大工作。
（1）需求开发：包括（需求捕获）、（需求分析）、编写（规格说明书）、和（需求验证）四个阶段；
（2）需求管理：通常包括定义（需求基线）、（处理需求变更）、（需求跟踪）等方面的工作。基线的定义：正式评审、确认的标准。
2.可行性研究（技术可行性、经济可行性、社会可行性等） 3.测试：单元测试、集成测试、系统测试、验收测试 4.软件维护：软件的可维护性的主要由以下三个因素决定：
（1）可理解性
（2）可测试性
（3）可修改性 5.软件体系结构
常见的架构模式：
管道/过滤器模式；面向对象模式；事件驱动模式；分层模式；知识库模式；C/S 模式； 6.Web Services 技术：Web Services 服务的典型技术包括用于传递信息的简单对象访问协议 SOAP，用于描述服务的 Web 服务描述语言 WSDL，用于 Web 服务注册的统一描述，发现及集成 UDDI，用于数据交换的 XML。
7.数据仓库特点：面向主题、集成、相对稳定、反映历史变化 8.综合布线及机房工程
（四）项目组织结构
1.项目组织结构：职能型、项目性、矩阵型 2.七星级知识点：
（五）项目管理的知识体系
项目管理知识体系（PMBOK）包括 42 个基本项目管理过程 1.项目管理九大知识领域与过程组对照表
2.PDCA循环
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
（六）项目整体管理
每一节都需要掌握输入、工具和输出
项目管理是一项综合性,全局性的工作,其核心是权衡多个相互冲突的项目实施方案,以实现项目的目标和要求,帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不同活动领域间的信息交流;促进信息的合理流动;有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的变更（必会）
项目整体管理包括:（必会，掌握每个过程的输入、输出和工具） (1)制定项目章程
(2)编制项目初步范围说明书 (3)制定项目管理计划 (4)指导与管理项目执行 (5)监控项目工作 (6)整体变更控制 变更控制流程 （★）
1）受理变更申请。2）变更的整体影响分析。3）接收或拒绝变更。 4）执行变更。5）变更结果追踪和审核。 (7)项目收尾
（七）项目范围管理
1.项目范围管理主要包括五个过程：范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围确认、范围控制（前 3 者属于计划过程、后 2 者属于监控过程。）
2.项目范围说明书包括内容如下：项目的目标、项目范围的描述、项目的科教服务、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定
3.WBS最底层的工作单元称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。4.范围确认是客户等项目干系人正式验收并接收已完成项目可交付物的过程
（八）项目进度管理
1.项目进度管理包含的 6 个管理过程：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制
2.三个与时间相关的重要概念：检查点、里程碑、基线；重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑是基线三者是层层递进的关系
3.活动排序的工作方法：前导图法（单代号网络图法）、箭线图法（双代号网络图法）。4.活动资源估算的工作方法：专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算
5.活动历时估算工作方法： （1）专家判断
（2）类比估计： 类比以前的项目分析情况
（3）参数估计：应用数学模型（4）三点估计：（必须会）
最有可能的历时估算 Tm 最乐观的历史估算 To 最悲观的历时估算Tp 活动历时的均值=(To+4Tm+Tp)/6
标准差=（Tp-To）/6 5.进度压缩指不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间（包括赶进度和快速跟进）
6.压缩工期的方法啊：投入更多的资源以加速活动进程、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作、减少活动范围或降低活动要求、通过改进方法或技术提高生产效率
（九）项目成本管理
1.成本管理包括涉及：计划、估算、预算、控制 4 个过程。
2.成本类型分为：可变成本、固定成本、直接成本、间接成本、沉没成本、机会成本 3.项目成本估算的工具和技术：类比估算、确定资源费率、参数估算、自下而上估算 4.项目成本预算的工作方法(工具和技术)：成本汇总、准备金分析、参数估算、资源限制平衡。
5.成本控制的工作方法（工具和技术）：成本变更控制系统，绩效衡量分析（挣值技术）和预测技术。
挣值技术的公式：
公式：成本偏差：CV=EV‐AC， 进度偏差：SV=EV‐PV 成本绩效指数CPI=EV/AC(支出) 进度绩效指数
SPI=EV/PV(进度) 预测技术：
BAC=完工时的 PV 总和 通过挣值数据来计算 ETC （1）基于非典型的偏差计算 ETC,当前偏差被看做非典型且团队在以后将不会发生这种类似的偏差
ETC 完工尚需估算=(BAC 完工预算‐EV 挣值) （2）基于典型的偏差计算 ETC 当前偏差被看做可代表未来偏差的典型偏差 ETC（完工尚需估算）=(BAC‐EV)/CPI（累加成本绩效指数） EAC=AC+ETC ‐‐‐‐衍化为下面两个公式 EAC=AC +BAC‐EV当前偏差被看作是非典型的
EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI当前偏差被看作是代表未来的典型偏差
（十）项目质量管理
1.质量管理主要活动：质量策划、质量保证、质量控制。
2.质量管理流程：确定质量体系标准、对项目实施进行质量监控、将实际与标准对照、纠偏纠错
3.质量成本分析：预防成本、评估成本、缺陷成本 4.项目质量控制的工作方法
传统（4）：测试、检查、统计抽样、六西格玛
老七种工具：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图
新七种工具：相互关系图、求河图、柱状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图
（十一）项目人力资源管理
1.项目人力资源管理：项目人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队
2.人力资源计划：角色和职责的分配、项目的组织结构图、人员配备管理计划 3.组建项目团队的工作方法（工具）：事先分派、谈判、采购、虚拟团队。
4.激励理论：马斯洛需要层次理论；赫茨伯格的双因素理论；期望理论；X 理论和 Y 理论。 5.成功团队的特点：目标明确、结构清晰、流程简明、赏罚分明、组织纪律、协同工作 6.项目团队建设的五个阶段：形成阶段（Forming），震荡阶段（Storming），规范阶段（Norming），发挥阶段（Performing），结束阶段（Adjourning）。
7.项目团队管理的工作方法：1.观察和交谈
2.项目绩效评估
3.问题清单
4.冲突管理。
8.冲突的根源：项目的高压环境，责任模糊，多个上级存在，新科技的使用。9.冲突管理的六种方法：冲突解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退
（十二）项目沟通管理和干系人管理
1.沟通管理包括 4 个过程：沟通计划的编制，项目信息的分发，绩效报告，项目干系人管理。
2.沟通渠道R=n(n-1)/2 3.项目干系人包括：建设单位， 高层领导，团队成员，其他人员。 4.举行会议成功的关键原则：确保每个人到场、议程和领导
（十三）项目风险管理
项目风险管理过程包括制定风险管理计划；识别项目风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；制定风险应对计划；监控项目风险。
工具与技术：
(1)德尔菲技术：组织专家就某个问题达成一致的方法，反复的调查问卷，直到意见统一
(2)头脑风暴法：其目的是获得一份综合的项目风险清单，集思广益自由模式
(3)SWOT 分析法（风险识别方法）；优势strength、劣势weakne、机遇opportunity、挑战threat（坐标系的四个象限）。
每个过程的输入，输出，工具和方法都是重点
（十四）项目合同管理、采购管理
一、合同管理 合同管理的主要内容：
1.合同法：合同法是一部规范合同的订立、效力、履行、变更和转让、权利义务终止、违约责任的法律。
2.合同分类：书面形式、口头形式和其他形式；最好用书面形式。有效合同和无效合同 3.项目合同的分类：
3.1按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同；单项项目承包合同；分包合同。 3.2按项目付款方式划分的合同分类：总价合同；单价合同；成本加酬金合同。 4.项目合同签订
4.1项目合同签订的注意事项
1.当事人的法律资格 2.质量验收标准 3.验收时间 4.技术支持服务 5.损害赔偿 6.保密约定 7.合同附件 8.法律公证
5.项目合同管理
5.1合同签订管理（中标通知书发出 30 天后）
（1）签订合同的前期调查。 （2）合同谈判和合同签署。
5.2合同履行管理 5.3合同变更管理（搞清楚变更流程） 5.4合同档案管理（归档管理） 6.项目合同索赔管理
索赔是一种经济补偿行为，不是惩罚。索赔和反索赔，并且任何一方都能提出索赔。索赔时间限制索赔提交后必须要在 28 天内给予答复，否则索赔相当于被承认。
总结：
1、合同的基本类型
2、合同分类两种方式的分类
3、合同的管理（签订管理、履行管理、变更管理、归档管理，特别注意签订管理）
4、索赔（28 天）
5、合同特别是技术合同注意验收时间验收标准知识产权的归属
二、项目采购管理
1采购管理的主要过程：编制采购计划，编制询价文件，询价、招投标，供方选择，合同管理和收尾。
2用于编制采购计划过程的技术、方法：1.“自制/外购”分析2.专家判断3.合同类型 3.SOW：采购工作说明书
总结：采购管理 5 或 6 个过程，掌握特别是供方选择名词技术，招投标法，政府采购法
（十五）信息（文档）和配置管理
1.文档编号结构图
1：生命周期各个阶段 2：各个阶段文档
3、4：文档类型内容
5、6：流水码 2.软件文档的作用（必会）
（1）管理的依据
（2）任务之间联系的凭证
（3）质量保证 （4）培训和参考
（5）软件维护支持
（6）历史文档 3.软件文档的等级（必会）
（1）最低限度文档（1 级文档）：适合于开发工作量低于一个月的开发者自用程序包括：程序清单、开发记录、测试数据和程序简介
（2）内部文档（2 级文档）：用于在精心研究后被认为似乎没有与其他用户共享资源专用的文档
（3）工作文档（3 级文档）：适用于由同一单位内若干个人联合开发的程序，或可被其他单位使用的文档
（4）正式文档（4 级文档）：适用于那些要正式发行普遍使用的软件产品，关键性程序或有重复管理应用性质（如薪酬计算）的程序。 4.配置项（配置管理的对象）
凡事纳入配置管理范畴的工作成果都是配置项（CI）例如：文档、源代码、成品、半成品等
5.配置库：存放配置项的仓库 6.软件配置管理(SCM) 7.基线(必会)：基线（Baseline）
评审确认后的标准，例如：进行成本预算，成本预算基线，进行成本控制，成本控制基线 重要的检查点是：里程碑 重要的里程碑是：基线
8.配置管理活动主要包括：制定配置管理计划、配置识别和建立基线、监理配置管理系统、版本管理、配置状态报告和配置审计 9.配置库可分为：动态库、受控库和静态库 10.标识：为配置项取名字，详细描述配置项
11.版本管理；草稿 0.YZ 正式发布 X.Y 正在修改：X.YZ 14 .配置管理委员会：CCB （十六）变更管理
变更管理的流程：（搞清楚，必会） （1）提出变更请求 （2）对变更的初审 （3）变更方案论证
（4）项目变更控制委员会审查 （5）发出变更通知并开始实施 （6）变更实施的监控 （7）变更效果的评估
（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
（十七）安全管理
信息安全属性及目标：保密性，完整性，可用性，其他属性及目标。 机房管理 ：物理安全，运行安全，数据安全。 应用系统安全管理：
系统运行安全与保密的层次：系统级安全、资源访问安全、功能性安全、数据域安全
（十八）项目风险管理
项目风险管理过程包括：风险管理规划；风险识别；定性风险分析；定量风险分析；应对计划编制以及风险监控。
风险识别的具体方法：德尔菲技术；头脑风暴法；SWOT分析法；检查表；图解技术。 应对风险的基本措施：规避、接受、减轻、转移。
（十九）项目收尾管理
应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）。
项目的正式验收包括验收项目产品、文档及已经完成的交付成果。 系统集成项目的验收工作包括如下步骤：
1）系统测试；2）系统的试运行；3）系统的文档验收；4）项目的最终验收报告。 项目总结属于项目收尾的管理收尾，而管理收尾有时又被称为行政收尾，就是检查项目团队成员及相关干系人是否按规定履行了所有责任。实施行政结尾过程还包括收集项目记录、分析项目成败、收集应吸取的教训，以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动统一为一个整体。 4.项目总结的主要意义如下。
(1)了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。 (2)了解出现的问题并进行改进措施总结。 (3)了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。
(4)对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。 5.项目人员的转移流程如下：
(1)项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转 移条件已经触发。
(2)项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作 交接。
(3)项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成。
(4)项目经理签发项刚团趴成员转移确认文件。
(5)项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。 (6)项目经理通知所有相关的干系人。
(7)若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项 目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。
（二十）知识产权管理
知识产权法法律体系由以下法律制度组成。
(1) 著作权法。(2)专利权法。(3)商标权法。(4)对知识产权保护的其他法律。
（二十一）法律法规
1.合同法：当事人订立合同，采取要约、承诺方式
2.招投标法：招投标法是规范招投标活动的一部法律，它规范了招标、投标、开标、评标和中标活动。3.著作权法:五十年 4.采购法
政府招标采用的方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价、国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式
（二十二）标准规范
1.企业标准为最高标准
2.RJ-45接头用量公式：m=n*4+n*4*15% （二十三）新技术的发展
1.物联网 2.云计算
2.1云计算的三个服务模式是 IaaS、PaaS、SaaA。 3.三网融合：电信网、计算机网、有线电视网 4.两网一站四库十二金
金字工程：国家大型部委的信息化都是金字工程。一类：办公业务资源系统，宏观经济管理系统建设；二类：金税、金关、金财、金融监管（含金卡）、金审；三类：金盾、社会保障、金农、金水、金质（考的概率比较低） 两网：政务内网和政务外网 一站：政府门户网站
四库：建立人口、法人单位、空间地理和自然资源、宏观经济等四个基础数据库
第11篇：系统集成项目管理工程师时间
43.在执行项目进度压缩（Crashing）时首先集中于：C
A、尽可能多的任务
B、非关键路径任务
C、关键路径任务
D、耗时最长的任务
44.下面哪项工作是制订进度计划的基础：A
A、工作分解结构（WBS）
B、网络图
C、甘特图（GANTT）
D、资源平衡（RESOURCE LEVELLING）
69.下面哪一方法通常不会被用来缩短进度? D
A.赶工
B.变更范围
C.以并行方式而不是序列方式来实施进行活动
D.资源平衡
103.项目经理和团队利用来对合同绩效提供额外的控制和衡量, 并且描述要由工作团队或工作
中心来做的工作。A
A.工作包
B.工作任务
C.账户码
D.整合点
104.在非关键路线上的二件工作之间的开始到开始关系中，项目团队认为: 在前序工作开始之后, 后序工
作的开始时间要被延迟3天。这种延迟被称为D
A.时差
B.自由时差
C.水平时差
D.滞后
105.在箭线图示法(ADM)网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系。表示这种关系可借
助于: D
A.关键路线活动
B.非关键路线活动
C.有闲时间活动
D.虚活动
106.柱形图的一个可能的缺点(劣势)是: C
A.缺乏时间定位
B.不能展示出多个变量
C.在大的复杂项目上,不能很好地表示出活动之间的相互关系
D.不能与人力规划相联系
108.为了避免延迟交付的罚款, 管理层已决定要 \"赶工\"。 预期会有附加的成本。 为了要进行项目赶工,
加班时间或额外的资源应该被安排到: C
A.所有的活动
B.只是那些具有最长的持续时间的活动
C.那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动.
D.那些风险度最大的活动
152.工作包是什么?A
A．工作分解结构中最底层的可交付物
B．有特定标志符的工作
C．属于报告中的需求层次
D．可以分配到多于一个组织单元的工作
153.德尔菲法(Delphi Technique)的主要特点是：B
A．从历史数据进行推断
B．专家主观意见
C．层次分析过程
D．猜测
200.下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系？A
A、滞后
B、领先
C、浮动
D、缓慢
203.快速跟踪的意思的B
A、缩短关键路径工作周期，目的是缩短项目周期
B、通过对各种逻辑关系并行确定来缩短项目周期
C、使用最好的资源尽快完成工作
D、同其他项目协调好关系以减少行政管理的磨擦
204.下面哪个公式是计算工作周期最精确的公式？A
A、AD＝工作数量/生产效率
B、AD＝工作数量/资源数量
C、AD＝生产效率/工作数量
D、AD＝（生产效率）（工作数量）/资源数量
205.在评估一个项目是否赶工时，项目经理首先计算A
A、每项关键工作投入的成本和时间的比率
B、项目关键路径新增资源的成本
C、当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约时间
D、每个关键路径PERT三个可能的时间估算
206.项目进度执行的评估和报告的依据是 A
A、进度的基线
B、项目进度修改建议的数量
C、事件和工作计划与事实的区别
D、技术基线
216、在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面：A
A、进度问题
B、费用超支
C、技术问题
D、工作界面
4、你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2月15日前完成。法庭的时间限制是：C
A.关键事件
B.主要里程碑事件
C.强制日期
D.外部依赖
6、由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是：B
A.估计范围变更的程度
B.更新预算
C.记录获得的经验
D.执行得到批准的范围变更
76、对活动工时估算的输入不包括:A
A.专家判断
B.限制因素
C.假定
D.资源能力
77、开始和完成日期反映着预期的资源可行性，这样的项目进度被称为:A
A.资源限制的进度
B.资源分配进度
C.资源平衡进度
D.资源定量化进度
78、要缩短关键路径，下列哪一方法对降低项目成本有最大潜力但是可能增大风险?D
A.赶工
B.工作外包而不是内部实施
C.减少工作的范围
D.以并行方式而不是按序列方式来实施进行工作
10
3、为了评估因赶工对项目可能造成的影响，项目经理首先应该计算：A
A.能够进行加速的每一个关键活动的成本和时间的坡度
B.被增加到项目关键路线中的额外资源成本 C.当在关键路线中某些任务因赶工而使总进度节省的时间 D.对每个处于关键路线中的活动的三种概率时间的PERT估计 A.完成一个里程碑时 B.完成一个生命期阶段时 C.客户提出大的索赔时 D.项目经理报告成本超支的任何时候 10
9、高级管理层应当何时进行定期的项目审查?B
第12篇：系统集成项目管理工程师成本
13.你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是： C
A.确定一种计算机工具帮助进行估计成本
B.利用以前的项目成本估计
C.确定并估计项目的每项工作的成本
D.咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计
14.当你评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将做出不同的反应。例如，10％的偏差可能不需立即做出反应，而100％的偏差将需要进行调查。你如何处理成本偏差的描述应该包括在以下什么文件里：A
A.成本管理计划
B.变更管理计划
C.绩效衡量计划
D.偏差管理计划
15.在你的项目中，你需要将成本分配到发生该成本的期间。为此，你应该：B
A.识别项目各组成部分以分配成本
B.将项目时间表作为成本预算的输入项
C.进行详细和精确的成本估计
D.制定成本绩效计划
18.以下哪项提供了基于项目绩效的项目总体预期成本： C
A.ETC
B.CPI
C.EAC
D.TCPI
42.成本预算过程中考虑项目进度计划可以：B
A、确定项目组成部分，以便分配成本
B、将成本按照发生的时间进行阶段分配
C、为项目确定更好的监督方案
D、加强项目变更控制
139.制定项目成本概算的三个最通常的技术是: D
A.预算式、团队式的和参数式
B.类比式、自上而下式和自下而上式
C.类比、参数式和直接式
D.类比式、参数式和自下而式上式
152.CPI值为0.89表示 D
A．目前我们希望89％的总项目成本超过计划
B．当项目完成时我们将会花费89％以上
C．你的项目仅进展到计划的89％
D．你对项目的每美元投资中只收回89美分
207.项目进度执行指数小于1的意思是 A
A、项目实现的货币价值小于计划完成工作的货币价值
B、项目实际完成的有形物品的价值100%按计划完成
C、项目实际永久损失了时间
D、项目可能不会按时完成，但项目经理也不必为此过于担心
211.、在从下至上的成本估算中，在什么情况下准确度可以提高？ C
A、如果以前的项目不仅在表面上，而且在实质上与这项项目相似
B、如果应用准确的历史信息
C、在更小的工作项目上
D、如果准备估计工作的个人或集体有完备的素质的话
212.下列哪项不是直接成本？ D
A、项目经理的薪水
B、分承包商的费用
C、项目使用的材料
D、电力
2
31、在工作范围未改变前提下，实际成本超出了合同中所预计的成本，这称为：C
A、成本逐步增加
B、成本增长率
C、成本超支
D、成本风险
235．根据学习曲线理论，当重复生产某产品时:C
A．生产设备操作员的培训需求减少，从而降低单位成本
B．单位成本随生产率的提高而下降
C．随着产量的增加，单位成本有规律的下降
D．培训成本随着自动化程度的提高而增加
261.你现处于项目的规划阶段，你的项目赞助商要求你提供从今天算起两周的准确的成本估算。你会使用下列哪种技术向她提供最准确的成本估算？A
A.自下而上
B．类比
C．自上而下
D．实现价值
5、你正在进行软件开发项目。在这个项目中，必须进行大量测试，其中一些需要进行多次。项目包含的一些活动的顺序取决于前期进行的活动的结果。例如，如果在检查中发现了一个错误，项目设计必须修改，由此需要进行额外的测试。你将采用什么样的计划方法？C
A.PDM网络
B.PERT网络
C.GERT网络
D.XDM网络
36、目经理估算一项目要花14周时间，成本$60,000。在签合同文件时，客户要求延期完工赔偿$2,000，项目工期的最大可能的赶工时间是4周，附加成本$9,000。假定成本是主要的衡量标准，项目经理要作出决
策，什么是预期的项目成本？.C
A.$69,000
B.$71,000
C.$70,000
D.$62,000
42、作为成本控制系统的一部份,要收集并且报告的四类成本数据是:D
A.人工,原材料,其它直接费用, 管理储备
B.人工，原材料,管理储备,管理费用
C.管理储备，人工, 其它直接费用, 管理费用
D.人工，原材料, 其它直接费用,管理费用
100、内部收益率是项目预期盈利率的测量指标，它被认为是：B
A.报告给政府的税后利润
B.项目没有亏损的情况下为投资期内所用资金支付的最大利率
C.EAC减BAC
D.折现收入与折现成本的比率
第13篇：系统集成项目管理工程师常见问题
一、项目管理计划的常见问题：
1.计划的制定不应由一人进行，应全员参与；【1人】
2.项目计划 制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略；【不周全、风险、应对】 3.计划没有得到评审和批准便执行；【评审、批准 执行】
4项目情况发生变化后没有相应的变更计划；【变化、变更计划】
5.计划的变更没有按照变更流程的要求进 行（详见变更中常见的问题）【变更流程】 项目选择和可行性研究常见问题
1.没有进行充分的项目可行性分析
2.技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡；
3.没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠
4.项目采用的做法不符合国家标准规范；
5.项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人选。
6.投资估算不合理；
7.资金来源不能保证；
8.对市场需求和经济效益的预测没有依据；
9.没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案；
10.不符合国家产业政策。
整体管理常见问题
1) … 项目各单项管理的局限性，没有整体观
2) … 没有定义项目范围说明书，没有书面的范围界定的文档，没有制定项目完成
3) 或阶段结束的标准；
4) … 范围说明书中没有定义项目的目标，判断的标准要明确（要量化）；
5) … 范围说明书没有经过相关方的确认和核实；
6) … 没有进行变更的管理或管理不规范；
7) … 项目管理计划内容残缺；附属计划没有与整体计划一致；
8) … 项目计划制定的问题：
9) † 没有区分计划的层次性（高级计划、阶段计划、详细的计划）；
10) † 制定的计划不现实，估算没有依据（没经验、没历史数据参考），没得到相关干系
11) （包括客户）参与或承诺；不够明细以指导后续的实施
12) … 计划实施的执行力不够；
13) … 没有对发现的项目的问题进行控制（各个目标的监督和控制）；
14) … 不同的监控方式没有在项目中使用（控制方式单
一、无效）；
15) … 整体的变更的控制没有制定，即使制定了也不规范或没有遵循流程
二、范围管理中的常见问题：
1.没有制定范围管理计划或计划安排不合理；【没有、不合理】
2.范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）【不充分】
3.缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没 有得到用户的正式评审）；【用户评审】
4.范围控制存在问题（详见变更中常见的问题）
范围管理问题
1.… 没有区分（混淆）项目产品范围和项目工作范围；
2.… 缺少项目范围管理计划（对范围管理出现问题时，对一些“意外”问题无所适从）
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.… 范围的定义不明确（项目结束遥遥无期，像个无底洞）； … WBS不合理（层次级别错乱、冗余或缺失、太粗或太细） … 没有进行范围核实；在核实之前没有进行质量控制工作（测试、评审等）； … 范围变更没有控制（需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更）； … 前期变更的预防、迭代开发； … 没有经验教训的总结； … 范围确认问题： † 可交付成果是否确实、可验证 † 里程碑是否明确、可辨认；每个里程碑是否有可交付成果 † 是否明确了质量标准，是否按照标准要求； † 审核和承诺是否有清晰的表达； † 项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动； † 项目范围的风险是否太高；
三、变更中常见的问题：
1.没有按照变更要求处理变更过程；
2.变更要求没有留下书面记录；
3.是否接受或拒绝变更，不应由项目经理独自决定；
4.项目变更后没有相应的变更合同
四、进度管理中的常见问题：
1.没有制定进度计划或计划考虑不周（主要是没有预留应急 时间储备或储备不足）；
2.活动资源估算（或历时估算）不准确；
3.项目存在延期趋势时没 有及时更新进度计划并与 xx 沟通；
4.压缩进度的方式不合理（赶工、快速跟进）；
5.项目 发生事实上的延期后没有按照变更流程的要求处理工程延期（详见变更中的常见问题）
进度管理问题
1) 进度计划估算不合理；
2) … 忽略损失的时间：
3) † 节假日的时间损失；
4) † 预留时间；
5) † 人员交接的损失；
6) … 没有明确项目工作实施顺序和时间（分期的项目）；
7) … 没有确定适当的工期（资源平衡）；
8) … 没有把握计划粗细的程度；
9) … 影响进度的因素（人：pm，团队，项目干系人、材料和设备、方法和工艺、
10) 资金和环境）
11) † 低估了项目实现的条件（低估技术难度、协调的复杂程度）；
12) † 项目参与者的错误
13) † 计划制定错误或没有考虑预留时间、
14) † 高层或客户不支持、
15) † 管理上的缺漏：外包的控制、人员离职、其它风险
五、成本失控的原因：
1.对项目认识不足，
2.组织制度不健全。
3.方法有问题。
4.技术的制约。参加中级教材“成本管理”一章（重要，中级）
六、质量管理中的常见问题：
1.没有制定质量管理计划；
2.质量职责分配不合理，主要是
没有 QA，或 QA 不独立于项目组，或 QA 没有全程参与项目；
3.质量控制缺少必要的环节（评审、测试）
4.质量控制方法不合理，效果不佳（评审，测试）
5.没有按照变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更（详见变更中的常见问题）（中级重要）
七、人力资源管理（或团队组建、建设和管理）中的常见问题：
1.组建团队存在问题（选人、挑人存在问题）
2.建设团队存在问题（或没有采取有效的团队建设措施）
3.没有对人员实 行绩效考评或相应的激励机制
4.团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因， 采取有效的冲突管理措施。（中级，重要）
人力资源管理常见问题及解决措施
常见问题：
1) 招募不到合适的项目成员
2) 团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作；
3) 团队的气氛不积极，造成项目团队成员士气低落；
4) 项目团队的任务和职责分配不清楚；
5) 人员流动过于频繁；
产生原因：
1.没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制；
2.没有能够完整地识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件；
3.没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队；
4.没有清楚地分配工作职责到组织个人或者人力单元；
对应措施：
1) 建立稳定的人力资源获取和培养机制；
2) 在项目早期，进行项目的整体人力资源规划、明确岗位设置、工作职责以及协作关系；
3) 进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；
4) 根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，以及予以调整和改进，提升项目
整体绩效。 沟通管理常见问题与对策
1.对信息的需求和分发方式单一，没有区分不同项目干系人
2.信息和沟通的需求；
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.… 没有有效的冲突管理 … 促进有效沟通： †选择合适的沟通方式； †善于运用反馈 †学会积极倾听、†建立和完善项目管理信息系统； … 主动进行沟通、提高沟通的效果、妥善处理冲突
八、合同管理的常见问题：
1.没有签订合同或缺少某些条款；
2.合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）；
3.合同执行过程中没有留下相应的记录；
4.项目变更中没有相 应的进行合同变更 （中级）
九．共性问题：
1.没有做好 xx 和 xx 的沟通；
2.xx 的经验不足 （中级，非常重要）
第14篇：系统集成项目管理工程师重点
项目章程的内容：
1、基于项目干系人的要求和期望提出的要求
2、项目必须满足的业务要求或产品需求
3、项目的目的或者项目立项的理由
4、委派的项目经理及项目经理的权限级别
5、概要的里程碑进度计划
6、项目干系人的影响
7、职能组织及其参与
8、组织的环境的和外部的假设
9、组织的环境的和外部的约束
10、论证项目的业务方案11概要概算
职能型组织结构
优点
1、强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流
2、清晰的职业生涯晋升路线
3、直线沟通，交流简单，责任和权限很清楚
4、有利于重复性为主的过程管理
缺点
1、职能利益由于项目，具有狭隘性
2、组织横向之间联系薄弱、部门间协调难度大
3、项目经理极少或缺少权利、权威
4、项目发展方向不明，缺少项目基准 项目型组织结构
优点
1、结构单一，责权分明，利于统一指挥
2、目标明确单一
3、沟通简洁方便
4、决策快 缺点：
1、管理成本高
2、项目环境比较封闭，不利于沟通技术知识等共享
3、员工缺乏事业上的连续性和保障。
一、项目整理管理
项目整理管理的主要活动：
1、分析和理解范围
2、将产品需求和特定的标准明确记录在文档里
3、制订系统的项目管理计划
4、把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分
5、采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施
6、对项目状态、过程和产品进行度量和监督
7、分析并监控项目风险
项目整理管理的过程：
1、项目启动
2、制定初步的项目范围说明书
3、制定项目管理计划
4、指导和管理项目的执行
5、监督和控制项目
6、整理变更控制
7、项目收尾 编制项目计划所遵循的原则：
1、目标的统一管理
2、方案的统一管理
3、过程的统一管理
4、技术工作与管理工作的统一协调
5、计划的统一管理
6、人员资源的统一管理
7、各干系人的参与
8、逐步精确
编制项目计划的流程：
1、明确目标
2、成立初步的项目团队
3、工作准备与信息收集
4、依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划
5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划
6、将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化
7、项目经理负责组织编写项目计划
8、评审和批准项目计划
9、获取批准后的项目计划成为项目的基准计划
指导和管理项目执行的方法：
1、项目管理方法论
2、项目管理信息系统
监督和控制项目的方法：
1、项目管理方法论
2、项目管理信息系统
3、挣值管理
4、专家判断
二、项目范围管理
项目范围管理的过程：
1、编制范围管理计划
2、范围定义
3、创建工作分解结构
4、范围确认
5、范围控制
编制范围管理计划的工具和技术：
1、专家判断
2、模板、表格和标准
范围定义的工具和计划：
1、产品分析
2、识别出多个可选的方案
3、专家判断法
范围控制的工具和技术：
1、偏差分析
2、重新制定计划
3、变更控制系统和变更控制委员会
4、配置管理系统
范围确认应该贯穿项目的始终
不受控制的变更称作项目“范围蔓延” 项目范围变更产生的原因：
1、项目外部环境发生变化
2、项目范围的计划编制不周密详细
3、市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案
4、项目实施组织本身发生变化
5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化
项目范围变更控制的要点：
1、确定范围变更是否已经发生
2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可
3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理
项目目范围说明书的内容：
1、项目目标
2、产品的范围描述
3、项目的可交付物
4、项目边界
5、产品验收标准
6、项目的约束条件
7、项目的假定
三、项目进度管理
项目进度管理的主要过程：
1、活动定义
2、活动排序
3、活动资源估算
4、活动历时估算
5、制定进度表
6、进度控制
工作分解的主要用途：
1、WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具
2、WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具
3、WBS是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据
4、WBS定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具
活动定义的最基本任务是把WBS的工作包分解为一个个的活动，活动定义的过程处于WBS的最下层，称为工作组合的可交付成果。
项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：检查点（check point）、里程碑（mile stone）、基线（base line）
活动定义的主要方法和技术：
1、分解
2、模板
3、滚动式规划
4、专家判断
5、规划组成部分
Critical Path Method 关键路径法 CPM Dummy activity虚活动
活动排序的主要方法和技术：
1、前导图法（PDM），单代号网络图法AON
2、箭线图法（ADM），双代号网络图法AOA
3、计划网络模板
4、确定依赖关系
5、利用时间提前量与滞后量
活动资源估算的主要方法和技术：
1、专家判断
2、多方案分析
3、出版的估算数据
4、项目管理软件
5、自下而上估算
活动历时估算的主要方法和技术：
1、专家判断
2、类比估算
3、参数估算
4、三点估算
5、后备分析
三点估算法来自于计划评审技术PERT
最有可能的历时估算Tm，最乐观的历时估算To，最悲观的历时估算Tp
活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/6 活动历时的方差=（Tp-To）/6
制定进度计划的主要技术和工具：
1、进度网络分析
2、关键路线法
3、进度压缩
4、假设情景分析
5、资源平衡
6、关键链法
7、项目管理软件
8、应用日历
9、调整时间提前与滞后量
10、进度模型
进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。对进度的控制还应重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。定期举行项目会议，也是进度控制的很好办法。
进度控制的主要内容|：
1、确定项目进度的当前状态
2、对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展
3、确定项目进度已经变更
4、当变更发生时管理实际的变更
缩短活动的工期的方法：
1、投入更多的资源以加速活动进程
2、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作
3、减小活动范围或降低活动要求
4、通过改进方法或技术提高生产效率
项目进度控制的主要技术和工具：
1、进度报告
2、进度变更控制系统
3、绩效衡量（进度偏差SV，进度效果指数SPI）
4、项目管理软件
5、偏差分析
6、进度比较横道图
7、资源平衡
8、假设条件情景分析
9、进度压缩
10、制定进度的工具
四、项目成本管理
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。
项目成本管理的主要过程：
1、制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准
2、成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本
3、成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准
4、成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更 广义的项目成本管理成为“生命期成本计算”
直接成本，间接成本，可变成本，固定成本 项目成本失控原因
（1）对工程项目认识不足：
1、对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足
2、工程项目的规模不合理，大而全的项目建设难度高
3、项目设计和实施人员缺
乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求
4、对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费
（2）组织制度不健全：
1、制度不完善
2、责任不落实
3、项目经理领导督查不力 （3）方法问题：
1、缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法
2、缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制
3、缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度
4、缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用
5、缺乏对计划值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结
（4）技术的制约：
1、由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求
2、采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符
3、项目成本计算的数据不准确或者有漏项，从而导致计算成本偏低
4、设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标
5、物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围
6、项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加
7、对工程实施中可能遇到的风险估计不足，导致实施成本大大增加
项目启动阶段，项目估算范围为-50%～+100%，项目后期为-10%～—+15%
项目成本估算主要相关因素：
1、直接成本呢
2、非直接成本
3、学习曲线
4、项目完成的时限
5、质量要求
6、储备
项目成本估算的主要步骤：
1、识别并分析成本的构成科目
2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
成本估算的工具和技术：
1、类比估算
2、确定资源费率
3、自下而上估算
4、参数估算
5、项目管理软件
6、供应商投标分析
7、准备金分析
8、质量成本
项目成本预算的特征：计划性、约束性、控制性
编制项目成本预算应遵循的原则：
1、项目成本预算要以项目需求为基础
2、项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标
3、项目成本预算要切实可行
4、项目成本预算应当留有弹性 制定项目成本预算的主要步骤：
1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上
3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 项目成本预算的工具与技术：
1、成本汇总
2、准备金分析
3、参数估计
4、资金限制平衡 项目成本控制的主要内容：
1、对造成成本基准变更的因素施加影响
2、确保变更请求获得同意
3、当变更发生时，管理这些实际的变更
4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
5、监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差
6、准确记录所有的与成本基准的偏差
7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中
8、就审定的变更，通知项目干系人
9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内
成本控制的工具与技术：
1、成本变更控制系统
2、绩效衡量分析
3、预算技术
4、项目绩效审核
5、项目管理软件
6、偏差管理 绩效衡量分析： PV——计划值 EV——挣值
AC——实际成本
CV——成本偏差·CV=EV-AC SV——进度偏差·SC=EV-PV
CPI——成本执行（绩效）指标·CPI=EV/AC SPI——进度执行（绩效）指标·SPI=EV/PV 预测技术：
BAC=完工时PV总和 EAC=ACC+ETC
1、基于非典型的偏差计算 ETC=（BAC-EVC）
2、基于典型的偏差计算 ETC=（BAC-EVC）/CPIC
完成绩效指数TCPI =（BAC-EV）/（BAC -AC）
五、项目质量管理
质量基本原则：
1、以实用为核心的多元要求
2、系统工程
3、职工参与管理
4、管理层和第一把手重视
5、保护消费者权益
6、面向国际市场
项目质量管理目标：
1、顾客满意度
2、预防胜于检查
3、各阶段内的过程，重视结果亦重视过程
质量管理的主要活动：
1、质量策划——确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准
2、质量保证——定期评估总体项目绩效的活动，以树立项目能满足相关质量标准的信心
3、质量控制——监控具体项目结果以判断是否符合相关质量标准，确定方法来消除绩效低下的原因 质量管理流程： 1.确定质量标准体系
建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。 2.对项目实施进行质量监控
要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。 3.将实际与标准对照
把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。 4.纠偏纠错
根据具体情况采取合理的纠正措施。 国际质量标准 1.ISO9000系列（GB/T19000-2000） 2.全面质量管理（TQM）的四个核心特
征
1、全员参加
2、全过程质量管理
3、全面方法的质量管理
4、全面结果的质量管理。3.六西格玛（六倍标准差，在质量上表
示每百万坏品率PPM少于3.4）
六西格玛管理法的核心：将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。优点
1、在项目实施的过程中改进和保证质量
2、减少了检控质量的步骤
3、避免了返工成本
4、培养了员工的质量意识
CMM/CMMI软件能力成熟度模型 SJT11234软件过程能力评估模型 SJT11235软件能力成熟度模型
制定项目质量计划的主要活动：
1、收集资料
2、编制项目分质量计划
3、学会使用工具和技术
4、形成项目质量计划书
制定项目质量计划的主要方法、技术和工具 方法和技术：
1、效益/成本分析
2、基准比较
3、流程图
4、实验设计
5、质量成本分析（预防成本、评估成本、缺陷成本）
工具：
1、质量功能展开（QFD，质量屋）
2、过程决策程序图法（PDPC）
项目质量计划的输出
1、质量管理计划
2、质量测量指标
3、质量检查表
4、过程改进计划
5、项目管理计划
项目质量保证（QA）活动包括的内容
1、产品、系统、服务的质量保证
2、管理过程的质量保证：（1）制定质量标准（2）制定质量控制流程（3）提出质量保证所采用方法和技术（3.1制定质量保证规划3.2质量检验3.3确定保证范围和等级3.4质量活动分解）（4）建立质量保证体系 项目质量保证的技术、方法：项目质量管理通用方法、过程分析、项目质量审计
项目质量控制（QC）的基本步骤：
1、选择控制对象
2、为控制对象确定标准或目标
3、制定实施计划，确定保证措施
4、按计划执行
5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查、将监测的结果与计划或标准相比较
6、发现并分析偏差
7、根据偏差采取相应对策 项目质量控制的方法、技术：
1、测试
2、检查
3、统计抽样
4、6σ
项目质量控制的老七种工具：
1、因果图/石川图/鱼骨图
2、流程图
3、直方图/柱形图
4、检查表
5、散点图
6、排列图/帕累托图（二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的）
7、控制图/管理图/趋势图
项目质量控制的新七种工具：
1、相互关系图
2、亲和图（整理问题）
3、树状图
4、矩阵图
5、优先矩阵图（展开方针目标）
6、过程决策方法图（PDPC）
7、活动网络图（安排时间进度）
六、项目人力资源管理
项目人力资源管理过程：
1、项目人力资源计划编制
2、项目团队组建
3、项目团队建设
4、项目团队管理
处理人际关系的技能：
1、领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能
2、授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能
3、团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能
4、绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，其他与管理人力资源有关的技能 组建项目团队的工具和技术：
1、事先分派
2、谈判
3、采购
4、虚拟团队
激励理论：马斯洛需要层次理论，赫茨伯格双因素理论，期望理论 X理论和Y理论
项目团队建设的主要目标：
1、提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效
2、提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作
3、创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识
成功的项目团队的特点：
1、团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献
2、团队的组织结构清晰，岗位明确
3、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效
4、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明
5、共同制定并遵守的组织纪律
6、协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习
项目团队建设的主要阶段：
1、形成阶段（Forming）
2、震荡阶段（Stroming）
3、规范阶段（Norming
4、发挥阶段（Performing）
5、结束阶段（Adiourning）
项目团队建设活动的可能形式和应用：
1、通用管理技能
2、培训
3、团队建设活动
4、基本规
5、集中办公
6、奖励与表彰
项目团队管理的方法：
1、观察和交谈
2、项目绩效评估
3、问题清单
冲突的种类：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人冲突
项目各阶段，冲突的排列：
1、概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突
2、计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突
3、执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突
4、收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突
在一个团队环境下处理冲突，项目经理应认识到：
1、冲突是自然的，而且要找出一个解决方法
2、冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题
3、应公开地处理冲突
4、冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击
5、冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去 冲突的根源：
1、项目的高压环境
2、责任模糊
3、存在多个上级
4、新科技的使用
5、稀缺资源的争抢
6、进度的优先级不同
冲突的解决方法
1、问题解决
2、合作
3、强制
4、妥协
5、求同存异
6、撤退
七、项目沟通管理
项目沟通管理的主要过程：
1、沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些是项目干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们
2、信息发布——以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息
3、绩效报告——收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测
4、项目干系人管理——对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题
项目定期会议包括：项目例会，项目启动会议，项目总结会议
常用沟通方式：单独谈话，项目会议，项目简报/通知，项目报告/项目总结
绩效报告的内容：
1、项目的进展和调整情况
2、项目的完成情况
3、项目总投入、资金到位情况
4、项目资金实际支出情况
5、项目主要效益情况
6、财务制度执行情况
7、项目团队各职能团队的绩效
8、项目执行中存在的问题及改进措施
9、预测
10、变更请求
11、其他需要说明的问题
八、项目合同管理
按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同，单项项目承包合同，分包合同
按项目付款方式划分的合同分类：总价合同，单价合同，成本加酬金合同
项目合同的主要内容：
1、当事人各自权利、义务
2、项目费用及工程款的支付方式
3、项目变更约定
4、违约责任
四种违约责任的承担方式：继续履行，采取补救措施，赔偿损失，支付约定违约金或定金
项目合同签订的注意事项：
1、当事人的法律资格
2、质量验收标准
3、验收时间
4、技术支持服务
5、损害赔偿
6、保密约定
7、合同附件
8、法律公证
合同管理的主要内容：
1、合同签订管理
2、合同履行管理
3、合同变更管理
4、合同档案管理
合同变更控制流程，“公平合理”是合同变更的处理原则：
1、变更的提出
2、变更请求的审查
3、变更的批准
4、变更的实施 合同管理的工具和技术：
1、买方主持的绩效审核
2、检验和审计
3、绩效报告
4、支付系统
5、索赔管理
6、自动的工具系统 合同索赔的分类： 1.按索赔的目的分类：工期索赔和费用
索赔 2.按索赔的依据分类：合同规定的索赔
和非合同规定的索赔 3.按索赔的业务性质分类：工程索赔和
商务索赔 4.按索赔的处理方式分类：单项索赔和
总索赔
索赔程序：项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性。
索赔的流程：
1、提出索赔要求（28天内）
2、报送索赔材料（28天内）
3、监理工程师答复（28天内）
4、索赔认可（28天内）
5、提交最终索赔报告
6、仲裁与诉讼
索赔事件的处理原则：
1、索赔必须以合同为依据
2、必须注意资料的积累
3、及时、合理地处理索赔
4、加强索赔的前瞻性
九、项目采购管理
采购管理的主要过程：
1、编制采购计划——自制/外购分析
2、编制询价计划——方案邀请书RFP，报价邀请书RFQ
3、询价、招投标——招标要求提交投标文件截止时间至少15日前，依法必须进行招标的，不少于20日。招标人和中标人在中标通知书发出30日内，订立书面合同
4、供方选择
5、合同管理和收尾
招投方式：公开招标，邀请招标
招投标程序：
1、招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书
2、招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场
3、投标人投标
4、开标
5、评标
6、确定中标人
7、订立合同
采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目借鉴。
十、信息（文档）和配置管理
配置管理的主要活动：
1、配置项标识
2、配置项控制
3、配置状态报告
4、配置审计 配置类型：
1、动态库（开发库、程序员库、工作库）
2、受控库（主库）
3、静态库（软件仓库，软件产品库）
4、备份库 配置项的状态：
1、草稿，版本号0.YZ（0.01～0.99）
2、正式，版本号X.Y（1.0～9.9）
3、修改，版本号X.YZ（X.Y不变，Z值增大） 变更控制：
1、变更申请
2、变更评估
3、变更实施
4、变更验证与确认
5、变更的发布
十一、项目变更管理 项目变更分类 1.按变更性质：重大变更、重要变更、
一般变更 2.按变更迫切性：紧急变更、非紧急变
更 3.按变更发生领域和阶段：进度变更、
成本变更、质量变更、设计变更、实施变更、工作（产品）范围变更 4.按变更发生空间：内部环境变更和外
部环境变更 5.按变更内容
项目变更产生的原因：
1、产品范围（成果）定义的过失或者疏忽
2、项目范围（工作）定义的过失或者疏忽
3、增值变更
4、应对风险的紧急计划或者回避计划
5、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整
6、外部事件
变更工作程序：
1、提出与接受变更申请
2、对变更的初审
3、变更方案论证
4、项目变更控制委员会审查
5、发出变更通知并开始实施
6、变更实施的监控
7、变更效果的评估
8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道 变更控制
对进度变更的控制：
1、判断项目进度的当前状态
2、对造成进度变更的因素施加影响
3、查明进度是否已经改变
4、在实际变更出现时对其进行管理
对成本变更的控制：
1、对造成成本基准变更的因素施加影响
2、确保变更请求获得同意
3、当变更发生时，管理这些实际的变更
4、保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资
5、监督费用绩效，找出与成本基准的偏差
6、准确记录所有与成本基准的偏差
7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中
8、就审定的变更，通知利害关系者
9、采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内
对合同变更的控制：
1、文书工作
2、跟踪系统
3、争议解决程序
信息安全三元组：保密性、完整性、可用性 其他属性：真实性、可核查性、不可抵赖性、可靠性
ISO/IEC27000系列标准：27001信息安全管理体系要求，27002信息安全管理体系实践准则
应用系统运行中涉及的安全和保密层次：系统级安全、资源访问安全、功能性安全、数据域安全（粒度从粗到细）
十二、项目风险管理
风险管理过程：风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪、风险控制、风险管理沟通 风险特征：
1、风险是损失或损害
2、风险是一种不确定性
3、风险是针对未来的
4、风险是客官存在的
5、风险是相对的
6、风险是预期和后果之间的差异，是实际后果偏离预期结果的可能性。
项目风险管理的过程：
1、风险管理规划
2、风险识别
3、定性风险分析
4、定量风险分析
5、应对计划编制
6、风险监控
风险识别的方法：
1、德尔菲技术（专家匿名参加，进行若干轮问卷征询）
2、头脑风暴法
3、SWOT分析法
4、检查表
5、图解技术（鱼骨图、流程图、影像图）
定性风险分析的方法：
1、风险概率与影响评估
2、概率和影响矩阵
3、风险分类
4、风险紧迫性评估
定量风险分析的方法：
1、期望货币值
2、计算分析因子
3、计划评审技术PERT
4、蒙特卡罗分析（Monte Carlo）
应对风险的基本措施：规避、接受、减轻、转移
消极风险或威胁的应对措施：规避、减轻、转移
风险监控的具体方法：
1、风险再评估
2、风险审计
3、变差和趋势分析
4、技术绩效衡量
5、储备金分析
6、状态审查会
十三、项目收尾管理
项目收尾管理的主要内容：项目验收、项目总结、项目评估审计
系统集成项目验收的步骤：
1、系统测试
2、系统的试运行
3、系统的文档验收
4、项目的最终验收报告
项目总结的意义：
1、了解项目全过程的工作情况及相关团队或成员的绩效状况
2、了解出现的问题并进行改进措施的总结
3、了
解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结
4、对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。
项目总结会的主要内容：
1、项目绩效
2、技术绩效
3、成本绩效
4、进度计划绩效
5、项目的沟通
6、识别问题和解决问题
7、意见和建议
项目评估的依据：
1、盈利要求
2、客户满意度要求
3、后续项目指标要求
4、内部满意度要求
软件项目的后续工作：
1、软件bug的修改
2、软件升级
3、后续技术支持
系统集成项目的后续工作：
1、信息系统日常维护工作
2、硬件产品的更新
3、信息系统的新需求
项目团队人员转移：
1、项目团体人员的转移
2、项目转移人员的业绩评定
3、项目团队成员的表彰
法律法规：
1、发明专利20年
2、实用新型专利、外观设计专利10年
3、商标10年，续展10年，宽限6个月
4、诉讼期时效20年
5、强制性国家标准代号GB，推荐性GB/T（计算机类基本都是），指导性GB/Z，国军标GJB
第15篇：系统集成项目管理工程师笔记——项目管理
项目管理整体管理（主要关心为达成项目目标所需的管理过程的互相配合）
1．项目启动 1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW)组织过程资产 输出：项目章程 2)选择项目经理
2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书
3．项目计划管理（将确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划） 项目管理计划（或整体管理计划）内容：1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等；2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员；3.项目的总体技术解决方案； 4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述；5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段； 6.项目最终目标和阶段性目标； 7.进度计划； 8.项目预算；9.变更流程和变更控制委员会；10.沟通管理计划； 11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。 除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于： 1.范围管理计划； 2.质量管理计划； 3.过程改进计划； 4.人力资源管理计划； 5.风险管理计划； 6.采购管理计划。
4．指导和管理项目执行
5、监督和控制项目。（方法：项目管理方法论、PMIS、挣值管理、专家判断）
6、整体变更控制（评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产） 7．项目收尾 案例分析：
【问题1】（5分） 针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题
【问题2】（5分） 针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。
【问题3】（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（150字以内）。
答题思路： 【问题 1】
1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门
2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产
3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行
4、项目中没有实现有效的变更管理
5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好
【问题 2】
1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序
2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作
3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制
4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通
5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训
【问题 3】
1、建立企业级的项目管理体系和工
2、加强对项目工作记录的管理
3、加强项目质量和相应的评审制度
4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作
5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率
【问题 1】 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。
【问题 2】 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。
【问题 3】为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。
答：【问题 1】
1、签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；没有规定验收的标准和程序；
2、项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。（项目实施过程控制中出现的问题： · 在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。 · 没有让客户及时对阶段成果签字确认）
3、针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行确定，
4、针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流程。
5、缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施，合作氛围不良，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿进行正式验收。
6、在合同中对应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。《教材》13.3.1项目合同的内容 合同的内容就是当事人订立合同时的各项合同条款。主要内容包括当事人各自权利、义务、项目费用及工程款的支付方式、项目变更约定和违约责任等。
【问题 2】
1、加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；
2、针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。
3、在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明 确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。
【问题 3】
1、公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；
2、公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；
3、在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。
4、在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行风险分析和风险评估，规避项目风险。
第16篇：系统集成项目管理工程师说明
1．考试要求：
（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识；
（2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具；
（3）熟悉信息化知识；
（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范；
（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；
（6）了解信息安全知识与安全管理体系；
（7）了解信息系统工程监理知识；
（8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系；
（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料；
2．通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。
3．本考试设置的科目包括：
（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；
（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。
第17篇：工程师岗位职责
高级驻地监理工程师 （项目总监）岗位职责
1、负责本监理合同段的全面监理工作，向总公司及业主负责。
2、主持编制本监理合同段的《监理规划》，制定详细工作计划。
3、组织审核施工图纸，组织监理人员熟悉合同文件和设计文件。
4、主持第一次工地会议及每月的工作例会、现场协调会议。
5、审查并批准承包商的分项工程开工报告，审查其施工组织设计、总施工计划。
6、审查承包商的材料来源、施工人员、装备进场情况，对其施工技术水平进行评估。
7、审查变更设计方案，提出审查意见后报业主。
8、明确质量标准，确定质量公差，经常巡视工地，解决施工中的重大技术问题，处理影响工程质量的问题，确定试验路段、试验项目，审查承包商提出的特殊工艺与技术措施，向承包商发出质量控制的指示。
9、签发《中间交工证书》及《中间计量表》，组织合同管理。
10、主持编报监理月报及其它监理文件。
11完成合同规定的或总公司及业主交办的其它工作。
测 量 工 程 师 岗 位 职 责
1、负责本监理合同段的测量工作，对高级驻地监理工程师（项目总 监）负责。
2、审查承包人对基准控制点的复测及加密控制点的布设、测量结果，
并主持监理复测工作；督促承包人定期对控制点进行复测。
3、主持对承包人恢复定线及重大构造物或控制工程施工放样的抽检测量工作；指导驻地监理人员对承包人一般性工程施工放样的抽检测量工作。
4、按时检定测量仪器，对承包人测量仪器的精度，测量人员的工作能力进行控制。
5、审查承包人对原地形、地貌的复测结果，组织监理复测工作，检查认定原地面线、路基填前地面线、路基填挖分界线和挖方工程中土石分界线。
6、组织检测承包人工程施工的位置、中线、高程、宽度、坡度和几
何尺寸，审查承包人检测记录。
7、配合合同工程师复核因工程变更引起工程数量变动所需进行的测量工作。
8、组织对承包人中间交工工程验收中的测量工作，配合计量工程师做好交工工程的计量工作，检查认定承包人实际完成的变更工程的数量。
9、承担工程交工验收中的测量工作，审查承包人交工测量报告，组织复核测量。
10、做好测量有关资料的归档工作。
11、完成高级驻地监理工程师（项目总监）布置的其它工作。
合 同 工 程 师 岗 位 职 责
1、全面熟悉所有合同文件，负责本监理合同合段的管理工作，对高级驻地监理工程师（项目总监）负责。
2、根据合同条款，制定工程分包、工程变更及索赔等事项的管理程序，使合同管理工作科学化、规范化。
3、审查承包人进驻工地的主要人员的数量、构成、资质及主权要机械、设备的数量、规格、型号是否与投标承诺相符，是否满足工程需要，并向高级驻地监理工程师（项目总监）提交审查建议。
4、当承包人提出工程变更申请时，会同结构、路基、计量等专业工程师审查其变更理由是否充分，变更方案是否合理，审查变更费用构成是否符合合同条款规定，是否符合实际情况，单价及金额计算是否准确、合理，提出审查意见报高级驻地监理工程师（项目总监）审签。
5、当承包人提出工期或费用索赔时，会同驻地监理工程师（监理组长）审查其申述的理由是否充分，根据合同条款对延长的工期或索赔的款项、金额提出审查意见，报高级驻地监理工程师（项目总监）审签。
6、当承包人提出分包申请时，审查分包人的资格及分包工程的类型、数量是否符合合同要求，提出审查意见报高级驻地监理工程师（项目总监）审签。
7、按照合同条款规定，对价格调整、罚金、违约处理等其它合同管理事项，提出建议供高级驻地监理工程师（项目总监）审查。
8、建立合同管理文件档案，作好有关资料的归档工作。
9、完成高级驻地监理工程师（项目总监）交办的其它工作。
计量支付工程师
岗位职责
1、全面熟悉合同条款、工程量清单及工程清单说明的内容，了解合同规范、设计图纸，负责本监理合同段计量、支付的审核工作，对高级驻地监理工程师（项目总监）负责。
2、根据合同条款，制定工程计量与支付程序，使计量支付工作科学化、规范化。
3、组织对工程量清单项目和数量的核实工作及由于工程变更等原因引起的工程量清单的修订工作。
4、审查并核对监理工程师（监理组长）签认上报的中间计量表，确保所报项目符合工程量清单的要求，所报数量为实际完成的合格工程量。
5、审查支付报表，确保数量及费用计算准确，支付项目符合合同文件要求，原始凭证齐全，审查无误后报高级驻地监理工程师（项目总监）审签。
6、分标段建立计量及支付台帐，并作好计量、支付有关资料的归档工作。
7、参加工程最终的结算工作，审查终期支付报表，确认无误后报高级驻地监理工程师（项目总监）审签。
8、完成高级驻地监理工程师（项目总监）交办的其它工作。
监 理 员 岗 位 职 责
1、在驻地工程师的领导下工作，以工地现场为工作岗位，对重点工序和重要部位实施全方位、全环节、全过程旁站，监督承包商按施工规范和施工程序施工。
2、协助驻地工程师和监理工程师检查验收施工放线，检查各项实体工程的几何尺寸和强度指标。
3、协助驻地工程师和专业监理工程师对施工项目进行检查签认。
4、监督材料的取样、试验和使用情况。
5、监督承包商执行监理工作指令情况，并及时向上级汇报。
6、认真收集各类原始资料、工程照片和各种报告单、通知单、报表
等文件资料。
7、认真记好《监理日志》，掌握最真实可靠的施工资料。
试验检测人员 岗位职责
1、由试验工程师及其领导下的高级驻地试验室负责试验检测工作，对高级驻地监理工程师及其助理负责。
2、负责监督检查承包商的工地试验室和流动试验室的设备、人员、操作情况。
3、负责按合同规定对承包商进场材料的监督检查。
4、负责对各个工程项目的原材料、半成品、结构物实体及土壤等项目进行试验检测，实施有效控制。
5、负责对承包商的试验结果进行鉴定，并对其试验过程进行现场监督。
6、认真填写各种试验资料，所有资料完整齐全。
7、管理好高驻办试验室的所有仪器设备，做好定期检查和日常维修工作。
8、完成高级驻地监理工程师交办的其它工作。
山西省交通建设工程监理总公司“十不准”
1、不准在工作时间内酗酒或借酒闹事；
2、不准让施工单位或用公款到营业性的歌厅、桑拿、保龄球馆等高消费娱乐场所活动；
3、不准观看黄色录像，利用各种形式赌博或参加色情活动；
4、不准和所监理的施工单位发生任何不正当的经济往来；更
不准利用职权吃拿卡要，刁难施工单位或与施工单位串通一气坑害业主的利益；
5、不准在所监理的施工单位推销建筑材料，介绍施工队和兼职；
6、不准利用采购、维修车辆、仪器和设备等收取回扣，弄虚作
假，多报冒领或以次充好，损害企业利益；
7、不准无驾驶证私自开车或未经领导批准的非专职司机开车；
8、不准在监理工作中弄虚作假，擅自脱离岗位，不负责任，马
虎了事；
9、不准在工作中闹不团结，团团伙伙，说三道四，犯自由主义；
10、不准利用职权或企业的车辆、设备、姿质、技术资料搞第二职业，损公肥私。
专业工程师 岗位职责
1、负责本监理合同段专业项目的监理工作，对高级驻地监理工
程师及其助理负责。
2、负责编制本专业项目的《监理实施细则》，制定工序检验流程及质量控制程序。
3、解决专业项目的技术问题，及时处理工程质量问题。
4、审查承包商自检合格文件，签署审查意见报高级驻地工程师。
5、审查承包商的施工方案，施工计划，资金流向，审查分包、延期、索赔等情况，签署审查意见报高级驻地工程师。
6、每月向高级驻地监理工程师提交本专业的监理工作报告。
7、完成高级驻地监理工程师交办的其它工作。
第18篇：工程师岗位职责
研究员级工程师及高级工程师职责
1、高级工程师为本专业学科带头人，在科主任领导下负责本专业的各项管理工作及科研、教学工作、不断总结并定期向科主任汇报。
2、全面掌握国内外医疗器械发展动态和前沿技术，协助科主任制定学科发展规划，承担并实施规划的具体工作。
3、配合科主任承担大型医用设备的调研和技术论证工作，为引进设备技术把关。
4、负责大型医用设备的安装、调试及验收工作，包括提出环境设计要求，监督施工进程与质量：组织有关专家会同临床科室对新设备进行性能测试与验收，并填写验收报告，签章存档。
5、协助使用部门制定大型医用设备操作规程，知道临床正确使用并不断开发功能。
6、制定大型医用设备保养计划，包括设备内部清洁、润滑、更换滤网、电器安全测试、技术指标及性能测试及必要的参数调整：组织并知道有关技术人员实施，做到定期检查，定期提出工作报告。
7、全面掌握专业技术，解决本专业复杂疑难故障问题；协调组织科内会诊或有关公司联系。
8、负责指导下级工程技术人员业务学习，对下级工程技术人员的理论水平、业务能力、工作实绩提出评定意见。
9、负责安排本专业进修、实习人员的带教工作及技术考核评定工作。
10、负责大型医用设备的报废技术鉴定和审核工作。
工程师及助理工程师职责
1、在科主任和高级工程师领导下，负责完成本科室一定范围内的管理、教学、科研任务。
2、掌握国内外医疗器械发展动态和先进技术，承担常规医疗器械或大型医用设备调研和技术论证工作，为引进设备技术把关。
3、负责医疗设备安装、调试、验收工作，包括提出环境设计要求，监督施工进程与质量，开箱清点等工作；在高级工程师带领下会同临床科室对新设备进行性能测试与验收，填写验收报告并签章存档。
4、协助使用部门制定常规医疗器械或大型医用设备操作规程，配合临床正确使用新设备。
5、负责完成本专业医疗器械保养工作，包括设备内部清洁、润滑，更换滤网，电气安全测试等；在高级工程师指导下完成技术指标性能测试及必要的参数调整工作。填写工作报告交上级审核。
6、熟练掌握本专业各项技术，具有一定的对复杂疑难故障的分析和处理能力；负责医疗器械维修后技术参数的复原和性能测试工作。填写工作报告，交上级审核。
7、完成高级工程师布置的教学任务，负责进修、实习人员的日常管理和具体的业务培训。
8、负责常规医疗器械报废技术鉴定，交高级工程师审核。
第19篇：工程师岗位职责
工程师岗位职责
核心职责：从我做起，尽所能提高产品质量与效率
具体职责
1．全面负责公司技术工作计划和任务，组织实施公司技术管理和技术工艺标准。并在车间内部贯彻落实；
2.负责车间工艺纪律执行情况的日常检查和整改落实；
3.参与制定、修订并在车间内部指导实施有关技术、工艺、安全操作等方面的规程和文件；
4.负责公司新技术引进和产品开发、改进等技术工作。并在车间内部组织实施，促进公司产品的技术创新；
5.严格按照公司质量管理体系要求做好技术文件的收发、归档工作；
6.积极参与有关产品的设计评审、工艺评审活动
7.具体指导、处理、协调和解决车间生产中出现的技术问题、为车间各项工作提供技术支持；
8.做好车间技术有关信息的搜集、记录和反馈工作,
9.参与不合格品和质量事故的评审、参与产品的技术整改工作；
10.负责指导实施轻微和一般不合格产品的返工、返修工作，配合车间做好严重不合格品的技术分析和技术处理；
11.抓好车间技术队伍建设，做好操作人员的技术培训和指导工作；
12.对外协件进行质量抽检，控制好外协配件的质量；
13.积极配合相关部门工作，并提供相关部门所需的资料。
南天工贸有限公司
执行日期：2012-3-1
第20篇：工程师岗位职责
工程师（助理）岗位职责
1、配合公司进行每月一次新产品、新方案的技术培训，每次不少于90分钟的培训，负责项目的用户培训并制订培训文档，做好培训记录；
2、制定投标书中的技术方案；
3、根据项目的要求负责制定施工方案，施工计划、提供施工资料，确保施工工艺流程，采取措施，保证施工过程中的人生和财产安全；施工中有效的 降低成本，控制费用的发生，编制项目验收的技术文档，施工结束后一周内及时归档；
4、响应公司对外承诺的售后服务，本着降低成本的原则，提前与用户沟通；确定问题的原因，提供切实可行的解决方案后，口头汇报至部门经理，依次解决，并填写有用户签章的售后服务记录交由文员；
5、配合仓管验收采购的产品质量（技术指标、工艺）；
6、鼓励、控制生产过程的成本，节余的经费，公司按相应比例奖励；
7、生产部门的工程师负责成套产品的生产、调试，确认合格后，加盖合格章，填写出库单交由成品库；
8、对于工程或是项目中用户特殊需要的产品或工件，提供加工图纸和材料要求于采购部门负责外协加工；
9、助理工程师的考核作为辅助以上工作同比例纳入考核，每月自考一次。
以上内容熟读尽知
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