系统集成管理岗位职责（精选多篇）

推荐第1篇：系统集成工程师岗位职责说明书

工程部技术工程师岗位职责说明书2009 岗位名称:技术工程师

直接上级:工程部经理

负责对象:工程、安装

工作目标:负责公司音、视频等设备的安装调试及使用培训；售前技术支持；售后设备维修。 权力与职责:

1.服从分配，听从指挥，并严格遵守公司的各项规章制度和有关规定；严格遵守公司的各项规章制度和有关规定，服从工程部的任务分配。

2.负责音、视频、网络设备的安装调试及使用培训、售前技术支持、售后设备维护工作；

经培训合格后能独立完成简易音、视频系统设备的安装调试。积极主动配合销售人员完成租赁、售前现场勘察和技术支持工作。具备一定工作经验和能力后可向更高层技术发展（同时可晋升为项目经理或更高职位）。

3.有拒绝野蛮施工、用户不合理要求的权力；

工程安装过程中自身不得野蛮施工并积极阻止临时雇员的野蛮施工行为。遇用户不合理要求时，应使用合理的语言行为解释用户的不合理要求，并提出合理的正确的解决方案。

4.加强安全意识，严防意外事故的发生；

在安装调试过程中注意自身安全，在自身安全得不到保障的情况下不得进行安装；不得在酒后进行安装、带电操作等易发安全事故的工作。

5.提高工作效率、工作质量；

技术熟练勤奋于思虑，灵活处理安装调试过程中遇到的各种问题，高效优质的完成任务。在工程部无工作安排的情况下应积极配合公司各部门工作。

6.对所承担的工作全面负责；

7.对在安装过程中损坏或丢失的设备要负责或赔偿（视当事情况而定）；

8.加强自身保密意识；

在用户或经销商询问价格等公司机密问题时，应回避。

9.积极主动学习了解最新行业咨询。

推荐第2篇：高端物业系统集成项目经理岗位职责

1.负责系统集成项目、弱电工程项目的前期规划、设计、实施、技术支持和维护。2.负责指定项目的全面管理工作，包括项目计划、进度管理、费用核算、进度报告、项目总结等。3.负责系统集成项目、弱电工程项目实施方案的撰写，负责组织成立项目组、选定项目组成员。4.负责与客户沟通,你正实施方案的可行性。5.负责其他新业务的技术策划、产品实现和技术支持。6.负责计算机、网络及其相关设备维护的管理工作。7.协助系统集成项目投标。8.完成领导交办的任务。

推荐第3篇：系统集成项目管理笔记

商业智能一般由数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、数据恢复和备份等组成。

商业智能的表现有三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘。

信息系统服务管理的主要内容有： 1.信息系统集成单位资质管理 2.信息系统项目经理资格管理 3.信息系统工程监理单位资质管理 4.信息系统工程监理人员资格管理

信息系统集成单位资质管理：原则：认证和审批分离，先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批。

信息系统项目管理专业技术人员资质管理分为：项目经理、高级项目经理、资深项目经理

信息系统工程包括信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统

信息系统工程监理单位分为甲乙丙三级。

1.甲资格取得乙级不少于2年，注册资金不少于800万，具有信息工程监理资格人员不少于25个，从事信息和信息监理人数不少于45个，大学本科不少于80%。

2.乙级取得丙级不少于1年，注册资金不少于300万，具有信息工程监理资格人员不少于12个，从事信息和信息监理人数不少于20个，大学本科不少于80%。

3.丙级从事信息工程监理及相关服务不少于2年，或取得丙级资格不少于1年。

信息系统工程监理资格证书分为高级监理工程师、监理工程师、监理员。

监理内容分为：四控、三管、一协调

1.四控：投资控制、进度控制、质量控制、变更控制 2.三管：合同管理、信息管理、安全管理 3.一协调：协调有关单位及人员之间的管理

信息系统集成类型：1.设备系统集成 2.应用系统集成

1.设备系统集成包括：智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成。

生命周期：立项、开发、运维、消亡。 1.立项：概念形成阶段、需求分析阶段

2.开发：总体规划阶段、系统分析阶段、系统设计阶段、系统实施阶段、系统验收阶段 3.运维：排除性运维、适应性运维、完善性运维、预防性运维

系统开发方法：结构化方法、原型法、面向对象方法

UML2.0支持13种图，分为结构图和行为图。其中结构图包括：类图、组合结构图、构件图、对象图、部署图、包图。行为图包括：活动图、交互图（顺序图、通信图、交互概览图、时序图）、用例图、状态机图。

管理评审的目的是监控进展，决定计划和进度的状态，确认需求及其系统分配，或评价用于达到目标适应性的管理方法的有效性。它们支持有关软件项目期间需求的变更和其他变更活动。

技术评审的目的是评价软件产品。以确定其对使用意图的适合性，目标是识别规范说明和标准的差异，并向管理提供证据，以表明产品是否满足规范说明并遵从标准，而且可以控制变更。

检查的目的是检测和识别软件产品异常。一次检查通常针对产品的一个相对小的部分。发现的任何异常都要记录到文档中，并提交。

走查的目的是评价软件产品，走查也可以用于培训软件产品的听众，主要目标是：发现异常、改进软件产品、寿虑其他实现、评价是否遵从标准和规范说明。走查类似于检查，但通常不那么正式。走查通常主要由同事评审其工作，以作为一种保障技术。

软件审计的目的是提供软件产品和过程对于可应用的规则、标准、指南、计划和流程的遵从性的独立评价。审计是正式组织的活动，识别违例情况，并产生一个报告，采取更正性行动。

一级资质企业中具有计算机信息系统集成项目管理资质的人数不少于30名，其中高级项目经理人数不少于10名，取得企业二级资质不少于2年。从事软件开发与系统集成相关工作不少于220人，大学本科及以上学历不低于80%。

二级资质企业中具有计算机系统集成项目管理资质的人数不少于18人，其中高级项目经理人数不少于4名，取得企业三级资质不少于1年。从事软件开发与系统集成相关工作不少于150人，大学本科及以上学历不低于80% 三级资质企业中具有计算机系统集成项目管理资质的人数不少于6人，其中高级项目经理人数不少于1名，取得企业四级资质不少于1年或从事系统集成业务时间不少于2年。从事软件开发与系统集成工作不少于50人，大学本科及以上不少于60% 四级资质企业中具有计算机系统集成项目管理资质人数不少于2人。从事软件开发与系统集成工作不少于15人，大学本科及以上学历不少于60%

客户数据：分为描述性、促销性、交易性三类。描述性数据是客户的基本信息。促销性数据体现企业曾经为客户提供的产品和服务的历史数据，包括产品使用情况调查的数据、促销活动记录数据、客服人员的建议数据、广告数据。交易性数据反映客户对企业做出的回馈数据，历史购买记录数据、投诉数据、提供咨询及其他服务的相关数据、客户建议数据等。

根据GB/T16260.1中对软件产品质量模型的描述，软件产品的使用质量有4种：有效性、生产率、安全性、满意度

GB/T16260-1996中质量特性有：功能性、可靠性、易用性、效率、维护性、可移植性。

综合布线系统分三级：基本型综合布线系统、增强型综合布线系统、综合型综合布线系统。基本型综合布线系统基本配置：1个信息插座；每个工作区间4对UTP系统；2对双绞线。 增强型综合布线系统基本配置：2个信息插座；每个信息插座4对UTP系统；8对双绞线。 综合型综合布线系统基本配置：2个信息插座；建筑群干洗或水平布线子系统配置62.5um的光缆；4对UTP系统；每个工作去的电缆有2对双绞线。 项目章程模板：1.项目名称；2.项目重要性；3.项目目标；4.项目范围概述（项目范围、可交付物成功）；5.项目经理；6.主要项目干系人；7.项目总体进度安排（开始、结束时间；里程碑）；8.项目总体预算；9.各职能部门提供的配合；10.项目审批要求；11.本章程批准

项目章程的内容

1.基于项目干系人的需求和期望提出的要求。

2.项目必须满足的业务要求或产品需求。

3.项目的目的或项目立项的理由。

4.

委派的项目经理及项目经理的权限级别。

5.

概要的里程碑进度计划。

6.

项目干系人的影响。

7.

职能组织及其参与。

8.

组织的、环境的和外部的假设。 9.组织的、环境的和外部的约束。

10.论证项目的业务方案，包括投资回报率。

11.

概要预算。 组织过程资产的内容

组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统， 实施项目组织的知识和经验教训。

项目范围说明书的内容

1.项目和范围的目标。

2.

产品或服务的需求和特性。

3.

项目的需求和可交付物。 4.

产品验收标准。

5.

项目的边界。

6.

项目约束条件。

7.

项目假设。

8.

最初的项目组织。

9.

晟初定义的风险。

10.

进度里程碑。

11.

对项目工作的初步分解。

12.

初步的量级成本估算。

13.

项目配置管理的需求。

14.

审批要求。

范围管理的基本内容：项目启动、范围计划编制、范围核实范围变更控制。

项目管理计划的内容

1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。

2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。3.

项目的总体技术解决方案。

4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述。 5.

选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段。

6.

项目最终目标和阶段性目标。

7.进度计划。

8.

项目预算。

9.

变更流程和变更控制委员会。

10.

沟通管理计划。

11.

对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。

项目计划编制流程： 1.明确目标

2.

成立初步的项目团队

3.

工作准备与信息收集

4.

依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划。

5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。

6.把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。

7.项目经理负责组织编写项目计划。

8.

评审与批准项目计划。

9.

获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。

缩短工期的方法

1.

投入更多的资源以加速活动进程。

2.

指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。

3.

减小活动范围或降低活动要求。

4.

遁过改进方法或技术提高生产效率。

进度控制关注的内容：

5.

确定项目进度的当前状态。

6.

对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。

7.

确定项目进度已经变更。

8.

当变更发生时管理实际的变更。

活动资源估算的方法

1.专家判断

2.多方案分析

3.出版的估算数据

4.项目管理软件

5.自下而上估算

活动历时估算的内容：

1.专家判断 2. 类比估算 3. 参数估算

4. 三点估算 5. 后备分析

制定进度计划的方法和工具：

1.

进度网络分析 2.

关键路线法

3.

进度压缩（赶进度、快速跟进）

4.假设情景分析

5.

资源平衡

成本估算的工具和技术 1.类比估算 2.确定资源费率 3.自下而上估算 4.参数估算 5.项目管理软件

项目成本控制的主要内容

1.

对造成成本基准变更的因素施加影响；

2.

确保变更请求获得同意；

3.

当变更发生时，管理这些实际的变更；

4.

保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；

5.

监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；

6.

准确记录所有的与成本基准的偏差；

7.

防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中 8.

就审定的变更，通知项目干系人；

9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

质量管理过程的4个环节

1.

确立质量标准体系

2.

对项目实施进行质量监控

3.

将实际与标准对照

4.

纠偏纠错

质量保证活动的基本内容 1. 制定质量标准 2. 制定质量控制流程

3. 提出质量保证所采用方法和技术 4. 建立质量保证体系

质量控制的方法：

1.

新七：因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图和控制图

3. 测试、检查、统计抽样、6西格玛

质量控制的步骤： 1. 选择控制对象

2. 为控制对象确定标准或目标。3. 制定实施计划，确定保证措施。 4. 按计划执行。

5. 对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。6. 发现并分析偏差。 7. 根据偏差采取相应对策

沟通管理计划的内容： 1. 项目干系人沟通要求。

2. 对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。3. 信息接收的个人或组织。

4. 传达信息所需的技术或方法。如备忘录、电子邮件、新闻发布等。 5. 沟通频率。如每周沟通。

6. 上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。

7. 随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。8. 通用词语表。

项目总结会议的目的（意义）：

1. 了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况 2. 了解出现的问题并进行改进措施总结

3. 了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结

4. 对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，从而纳入企业的过程。

4种违约责任的承担方式： 1. 继续履行 2. 采取补救措施 3. 赔偿损失

4. 支付约定违约金或定金。

项目合同签订事项： 1. 当事人的法律资格； 2. 质量的验收标准； 3. 验收时间； 4. 技术支持服务； 5. 损害赔偿； 6. 保密约定；

7. 合同附件、法律公正。

配置管理包括4个主要活动： 5. 配置识别 6. 变更控制 7. 状态报告 8. 配置审计

配置管理流程：

1. 制定配置管理计划 2. 配置识别与建立基线 3. 建立配置管理系统 4. 版本管理

5. 配置状态报告和配置审计

配置识别的内容：

1. 识别需要受控的软件配置项。

2. 给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识。3. 定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者。 4. 识别组件、数据及产品获取点和准则。 5. 建立和控制基线。

6. 维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。

配置识别的基本原则：

基线配置项向软件开发人员开放读取权限；非基线配置向PM、CCB及相关人员开放。基线配置包括设计文档和源程序；非基线配置包括各类计划和报告。

建立配置管理方案的步骤： 1. 组建配置管理方案构造小组 2. 对目标机构进行了解、评估 3. 配置管理工具及其提供商评估 4. 制订实施计划 5. 定义配置管理流程 6. 试验项目的实施 7. 全面实施

变更的流程：

1. 提出与接受变更申请。

2. 对变更的初审（常见方式：变更申请文档的审核流转）。

3. 变更方案论证（技术评估转换成果、经济评估转换价值和风险）。4. 项目变更控制委员会审查（文档会签形式）。 5. 发出变更通知并开始实施。 6. 变更实施的监控（由项目经理负责项目基准的监控；管理委员会监控成果、进度里程碑）。 7. 变更效果的评估。

8. 判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。

系统集成项目系统验收文档的内容： 1. 系统集成项目介绍。 2. 系统集成项目最终报告。 3. 信息系统说明手册。 4. 信息系统维护手册。

5. 软硬件产品说明书、质量保证书等

项目总结会的内容： 1. 项目绩效 2. 技术绩效 3. 成本绩效 4. 进度计划绩效

5. 项目的沟通

6. 识别问题和解决问题 7. 意见和建议

合同谈判过程： 1.准备阶段 2.开局摸底阶段 3.报价阶段 4.磋商阶段 5.成交阶段 6.认可阶段

合同管理的主要内容

1.合同的签订管理、合同的履行管理、合同的变更管理、合同档案的管理

合同管理的交付物：

1.合同文件、请求的变更、组织过程资产、推荐的纠正措施

采购管理的主要过程： 1.编制采购计划 2.编制询价计划 3.询价、招投标 4.供方选择

5.合同管理和收尾

工作说明书的内容要点

1.前言；服务范围、方法；假定；服务期限；工作量估计；双方角色和责任；交付资料；完成标准；顾问组人员；收费和付款方式；变更管理。

配置库分为动态库（开发库、程序员库、工作库）、受控库、静态库和备份库。

项目配置管理包括： 1.制定项目配置管理计划 2.确定配置标识规则； 3.实施变更控制 4.报告配置状态 5.进行配置审核

6.进行版本管理和发行管理

推荐第4篇：系统集成项目采购管理

系统集成项目采购管理

项目采购管理是为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需的产品、服务或 成果的过程。

随着IT行业的快速发展和技术不断进步，行业的分工更细，更加强调分工与合作。 加之企业追求核心竞争力，对不具备竞争力的业务和产品采取采购的方式从市场上获得。 规范的采购不仅能降低成本、增强市场竞争力，规范的采购管理还能为项目贡献“利润”。

项目采购管理对项目的成功至关重要。规范的项目采购管理要兼顾符合项目需要、经济性、合理性和有效性，可以有效降低项目成本，促进项目顺利实现各个目标，从而 成功地完成项目。

14.1采购管理的相关概念和主要过程 14.1.1概念和术语

要对项目采购进行管理，首先必须清楚什么是采购？什么是合同？

1．什么是采购

采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。

在一次采购过程中，有卖方和买方双方参与或多方参与，他们的目标不同甚至冲突， 各方在一定市场条件下依据有关法律相互影响和制约。通过依法、合法和标准化的采购 管理，采购可以达到降低成本、增加项目利润的作用。

IT项目采购的对象一般分为工程、产品／货物和服务i大类，有时工程或服务会以项 目的形式通过招投标过程成交。

2．对采昀的基本要求

采购必须要满足技术与质量要求，同时应满足经济性或价格合理的要求。 14.1.2．采购管理的主要过程

项目采购管理不仅包括合同管理和变更控制过程，也要执行合同中约定的项目团队 应承担的合同义务。

采购管理包括如下几个过程。

(1)编制采购计划。决定采购什么，何时采购，如何采购。

(2)编制询价计划。记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供 应商。

(3)询价、招投标。获取适当的信息、报价、投标书或建议书。

(4)供方选择。审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判 最终合同。

(5)合同管理和收尾。管理合同以及买卖双方之间的关系，审核并记录供应商的绩 效以确定必要的纠正措施并作为将来选择供应商的参考，管理与合同相关的变更。合同 收尾的工作是：完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关 的每项合同进行收尾工作。

以上的5个采购管理过程，将在本章的14.2—14.6节予以详细的介绍。这5个采购 管理的过程被此交互作用，并与其他知识领域中的过程相互作用。根据项目的实际情况， 每一个过程可能需要一人、多人或者集体的共同努力。如果项目被划分成为阶段，每一 个过程在项目中至少出现一次，并可在项目的一个或更多阶段中出现。虽然这几个过程 在这里作为界限分明的独立过程，但在实践中，它们会重叠和彼此相互作用。

项目采购管理过程包括买方和卖方之间的法律文件——合同。一份合同代表一个对 合同的各方有约束力的协议，规定卖方有义务提供指定的产品、服务或者成果，井规定 买方有义务提供货币或者其他与受益价值相等的报酬。

～份采购合同包括条款与付款条件，以及买方所依赖的其他条款，以确定卖方需要 完成的任务或提供的产品。项目管理团队的责任，是在遵守组织采购政策的同时确保所 有采购产品满足项目的具体要求。在不同的应用领域，合同也可被称为协议、规定、分 包合同或采购订单。大多数组织都有书面的政策和具体程序，具体规定了谁可以代表组 织签署与管理协议。

虽然所有项目文件要经过某种形式的评审和审批，但鉴于合同的法律约束力，通常 意味着合同要经过更为严格的审批过程。在任何情况下，评审和审批过程的主要目标是 确保合同描述的产品、服务或者成果能蟛满足项目的需要。

在项目的早期，项目管理团队可以寻求合同、采购、法律和技术方面专家的支持。 这种寻求的过程和方式可以由组织的政策来规定。

与项目采购管理过程有关的各种活动形成了一个合同的生命周期。通过积极地管理 合同生命周期和细致地斟酌合同条款与条件的措词，一些可识别的项目风险能够得以避 免、减轻或者转移给卖方。在管理或者分担潜在风险时，签订产品或者服务合同是转移 责任的一种方法。

一个复杂的项目可以同时或按顺序管理多个合同或者分包合同。在这种情况下，每 一个合同的生命周期可以在项目生命周期的任何阶段结束。项耳采购管理是从买方—婪 方的角度进行讨论的。对任何一个项目来说，买方—卖方关系存在于多个层面上，在采 购组织的内部或外部的组织之问也存在。

基于不同的应用领域，卖方也被称为承包商、分包商、销售商、服务商或者供应商。 基于项目采购周期中买方的不同位置，买方有时被称为顾客、客户、总承包商、承包商、采购组织、政府机构、服务需求方或者采购方。在合同生命周期中，卖方首先作为投标 人，继而作为选中的卖方，之后作为合同的供应商或者销售商。

如果采购的不仅仅是货架上的材料、货物或通用产品，那么卖方常常将其作为一个 项目来管理。在这种情况下：

(1)买方成为客户，从而成为卖方的一个关键的项目干系人。

(2)卖方的项目管理团队关注项目管理的所有过程，不仅仅是本知识领域的这些 过程。

(3)合同的条款与条件成为卖方许多管理过程的关键输入。合同实际上可以包含这 些输入（例如主要的项目可交付物、关键的里程碑和成本目标），也可以限制项目团队的 选择（例如在有的设计项目中，人员配备的决策往往要征得买主的同意）。

可以从两个角度讨论采购管理。项目组织可以是产品、服务或成果的买方，也可以 是卖方。

本章假定项目的买方在项目团队内部，卖方在项目团队的外部。本章也假定在买方 和卖方之间存在一种正式的合同关系。然而，本章大多讨论同样适用于非合同关系的部 门之间的工作。 14.2编制采购计划

因为有些产品、服务和成果，项目团队不能自己提侠，需要采购。即使能够自己提 供，但购买比由项目团队完成更合算。所以编制采购计划过程的第一步是要确定项目的 某些产品、服务和成果是项目团队自己提供还是通过采购来满足，然后确定采购的方法 和流程以及找出潜在的卖方，确定采购多少，确定何时采购，并把这些结果都写到项目 采购计划中。

为了实施项目，项目采购项目团队外部的产品、服务和成果时，每一次采购都要经 历从编制采购计划到完成采购的合同收尾过程。

编制采购计划过程也包括考虑潜在的卖方，尤其是当买方希望在采购决定上施行某 种程度的影响或者控制的时候，例如要考虑潜在的卖方应获得或持有法律、法规或者组 织政策要求的相关的资质、许可和专业执照。

在编制采购计划过程期间，项目进度计划对采购计划有很大的影响。制订项目采购 管理计划过程中做出的决策也能影响项目进度计划，并且与制订进度、活动资源估算、“自制／外购”决定过程相互作用。

编制采购计划过程应该考虑与每一个“自制／外购”决定关系密切的风险，还要考虑 评审合同的类型以减轻风险或把风险转移到卖方。 14.2.1编制采购计划的输人、输出

1．输入

为了保证采购计划的可执行性和有效性，需要下面的依据作为本过程的输入。

(1)范围基准。

范围基准描述了项目的需求、依据、要求和当前的边界。它包括下列组成部分。

①范围说明书。项目范围说明书包含产品范围描述、服务描述和成果描述、项目 可交付物的清单、验收标准以及可能影响成本估算的技术问题等重要信息。而约束因素 有交付日期、可用的熟练员工和组织政镱。

②工作分解结构(WBS)。项目的WBS为项目的基本组成单元、项目可交付物和 它们之间的关系提供直观的图形描述。

@ WBS词典。WBS词典以及相关的工作说明书描述了项目可交付物与WBS基本 组成单元之间的对应关系。

项目章程和项目管理计划为项目指明了方向，在编制采购计划时也可以用来作为 参考。

(2)项目干系人的需求文档。

项目干系人的需求文档可以包括如下内容。

①制定采购计划时，需要考虑的有关项目需求的重要信息。

@合同和法律方面的要求可能包括健康、安全、安全设施、绩散、环境、保睑、

知识产权、平等就业机会、许可证和许可等。所有这些在制订采购计划时，都要考虑到。

(3)合作协议。

组队协议是一个法定的合同协设，指两个或两个以上实体之间形成合作关系、或合 资企业、或者由相关方约定的其他合作协定。协议为每一方定义买方或卖方角色。当新 的商业机会结束时，合作协议也随之结束。只要一个合作协议有效，项目的计划制订过 程在很大的程度上就受其影响。只要合作协议存在于一个项目中，买方和卖方的角色就 要事先确定，像工作范围、其他各方或其他项目的竞争性要求，以及其他关键的问题一 般在合作协议中也被事先确定。

编制采购计划时，在其他计划可以得到的情况下，需要考虑其他计划。通常应考虑 的其他计划包括成本估算、进度、质量管理计划、现金流预测、可识别风险和计划的人 员配备等。

(4)风险记录。

风险记录包括与风险相关的信息，如已识别的风险、风险的成因、风险所有者、风 险分析结果、风险的优先级、风险的分类和风险应对措施。在编制采购计划中，必须考 虑风险因素。风险记录也叫风险登记册。

(5)与风险相关的合同决定。

与风险相关的合同决定包括保险、合作、服务和其他条款，一旦发生风险时可以明 确各方应承担的具体责任。

(6)活动资源要求。

活动资源要求包括对人员、设备或地点的具体需求的信息。

(7)项目进度。

项目进度包含要求的时间期限或者交付日期的信息。

(8)活动成本估计。

活动成本估计得出的评估被用来作“自制／外购”比较的基础。活动成本估计也叫活 动成本估算。

(9)性能价格比基准。

该基准为预算提供细节。

(10)事业环境因素。

影响编制采购计划过程的事业环境因素包括但不限于如下内容。

①市场条件。

②可从市场得到的产品服务和成果、供应商、供应商过去的绩效，以及它们的绩 效是基于什么样的条款与条件。

(11)组织过程资产。

影响编制采购计划过程的组织过程资产包括但不限于如下内容。

①正式的采购政策、程序和方针。大多数组织有正式的采购政策和采购部门。当 没有这样的采购支持时，项目团队不得不想办法来自己执行采购活动。

②用于制订采购管理计划和选择合同类型的管理系统。

⑨基于过去的经验，组织与以往有资格的卖方建立起的多层次的供货商系统。

2．输出

编制采购计划过程的主要成果是采购管理讣划，具体的采购活动将依据采购管理计 划进行，采购管理计划简称为采购计划。

(1)采购管理计划。

采购管理计划描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程。采购管理计划内容包括 如下方面。

①采用的合同类型。

②是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算？何时进行独立估算。

③如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取 哪些行动？

④标准的采购文件（如果需要的话）。

⑤管理多个供应商。

⑥协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告。

⑦冉皂对计划的采购造成影响的任何约束和假定。

⑧处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订 过程。

@进行“自制，外购”决镶，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系 起来。

⑩确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度控制 过程相协调。

Ol确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险。

@为卖方提供指导，以帮助其制订与维护工作分解结构。

◎确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式。

@确定通过资格预审的卖方。

@管理合同和评估卖方的衡量指标。

根据项目具体情况和需要，一个采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或 框架性的。采购管理计划是项目总体计划的分计划，对项目的采购管理具有重要的指导 意义。

(2)采购工作说明书。

对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的部分项目 范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。

采购工作说明书描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需 的产品、成果或服务的能力。这些细节将随采购物的性质、买方的需要或着预期的合同 形式而变化。采购工作说明书描述了由卖方提供的产品、服务或者成果。

采购工作说明书中的信息有规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履 约期限、工作地以及其他要求。

采购工作说明书应写得清楚、完整和简单明了，包括附带的服务描述，例如与采购 物品相关的绩效报告或者售后技术支持。在一些应用领域中，对于一份采购工作说明书 有具体的内容和格式要求。每一个单独的采购项需要一个工作说明书。然而，多个产品 或者服务也可以组成一个采购项，写在一个工作说明书里。

随着采购过程的进展，采购工作说明书可根据需要修订和更进一步地明确。

表14.1是一个工作说明书的样本。工作说明书应该清楚描述工作的具体地点、完成 的预定期限、具体的可交付成果、付款方式和期限、相关质量技术指标、验收标准等内 容。一份优秀的工作说明书可以让供应商对买方的需求有较为清晰的了解，便于供应商 提供相应产品和服务。

(1)“自制／外购”决定。

决定项目的哪些产品、服务或成果需要外购，哪些自制更为合适。在确定“自制／ 外购”的过程中，为了应对某些已被识别的风险，还要决定是买保险还是履约保证金。 “自制/4\'I购”的文档可以简单，只需列出决策的原因与依据即可。当后续的采购活动需 要采用一个不同的途径时，可以参考使用这些决定。

(2)变更申请。

编制采购管理计划过程可能导致申请变更，从而可能会引发项目管理计划的相应内 容和其他分计划的更新。对申请的项目管理计划变更（增加、修改和修正）需要整体变 更控制过程进行管理。

14.2.2用于编制采购计划过程的技术、方法

在编制采购计划的过程中，首先要确定项目的哪些产品、成果或服务自己提侠更合 算，还是外购更合算？这就是“自制／外购”分析，在这个过程中可能要用到专家判断， 最后也要确定合同的类型，以便进行风险转移安排。

1．“自制／外购”分析

在进行“自制／夕h购”分析时，有时项目的执行组织可能有能力自制，但是可能与其 项目有冲突或自制成本明显高于外购，在这些情况下项目需要从外部采购，以兑现进 度承诺。

任何预算限制都可能是影响“自制／外购”决定的因素。如果决定购买，还要进一步 决定是购买还是租借。“自制／外购”分析应该考虑所有相关的成本，无论是直接成本还 是间接成本。例如，在考虑外购时，分析应包括购买该项产品的实际支付的直接成本， 也应包括购买过程的间接成本。

2．专家判断

经常用专家的技术判断来评估本过程的输入和输出。专家判断也被用来制订或者修 改评价卖方建议书的标准。专家法律判断可能要求律师协助处理相关的采购问题、条款 和付款条件。这种专家具有行业和投术的专长，其判断可以运用于采购的产品、服务或 者成果的技术细节以及采购管理过程的各个方面。专家可由具有专门知识、来自于多种 渠道的团体和个人提供。包括：

(l)项目执行组织中的其他单位。

(2)顾问。

(3)专业技术团体。

(4)行业集团。

3．合同类型

虽然固定价格的合同类型为大多数组织推祟和使用，但有时考虑所有因素后另一种 合同类型可能对项目更有益处。如果确定使用非固定价格的合同类型，项目团队有义务 提供充分的理由。使用的合同类型和具体的合同条款与条件．将界定买方和卖方各自承 担的风险程度。

合同按费用支付方式分为三类：固定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同（又 称单价合同）。

(l)固定总价合同或者总包合同。

这类合同为定义明确的产品或服务规定一个固定的总价。固定总价合同也可以包括 为了实现或者超过规定的项目目标（如交货日期、成本和技术绩效以及能被量化和测量 的任何任务）时采取的激励措施。固定总价合同下的卖方依法执行合同，如果达不到合 同要求他们可能会遭受经济损失。固定总价合同下的买方必须准确规定所采购的产品或 者服务。虽允许一定范围的变更，但通常要增加合同价格。固定总价合同最简单的形式 就是一个采购单。

(2)成本补偿合同。

这类合同为卖方报销实际成本，通常加上一些费用作为卖方利润。成本通常分为直 接成本和间接成本。直接成本指直接、单独花在项目上的成本（例如，全职员工在为项 目工作时的薪水）。间接成本，通常指分摊到项目上的经营费用（例如，间接的参与到 项目中的管理层的工资、办公室水电费等）。间接成本一般接直接成本的一定百分比计 算。成本补偿合同也常常包括对达到或超过既定的项目目标（例如进度目标或总成本目 标等）的奖励。成本补偿合同还可以分为以下三类。

①成本加酬金合同。

项目成本=允许成本十一定酬金

②成本加固定酬金合同。

项目成本=允许成本十固定酬金

③成本加数励酬金合同。

项目成本=允许成本十根据合同执行绩效决定酬金（或者执行绩效不好也要负 担超出的成本）

(3)时间和材料合同。

时间和材料合同是包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。当不能迅速确定 准确的工作量时，时间和材料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情 况。由于合同具有可扩展性，买方成本可能增加，这些类型的合同类似于成本补偿合同。 合同的总额和合同应交付产品的确切数量在买方签订合同时还不能确定。因而，如果是 成本补偿合同，时间和材料合同的合同额可以随着时间和材料而增加。许多组织要求在 所有时间和材料合同中注明不能超出预期合同额和期限限制，防止无限度的成本增加。 相反，若某些参数在合同中明确后，时间和材料合同类似于固定总价合同。当双方在具 体资源价格上达成一致时，劳动力单位时间的价格或材料价格可以由买方和卖方预先确 定，例如高级工程帅每小时多少工资，或者每个计量单位材料的价格。

买方的要求（如产品的标准版本或客户化版本、绩效报告、提交成本数据等），以 及其他的考虑因素如市场竞争状况都会影响采购会采用何种合同类型。另外，卖方也可 以考虑将那些特殊的需求作为需要另外收费的科目。另外一个考虑因素，是项目团队所 采购的产品或服务未来的潜在销售机会。如果卖方相信有这样的再次销售的机会，卖方 也许会很愿意降低价格来赢得该合同。虽然这样能够削减项目的开支，但是如果买方向 卖方承诺了潜在销售，事实上却不存在相应的销售机会，卖方可能认为买方欺诈进而发 生法律上的纠纷。 14.2.3工作说明书

工作说明书(SOW)是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而 言，项目发起者或投资人基于业务需要、或产品或服务的需求提出工作说明书。内部的 工作说明书有时也叫任务书。工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假 定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收 费和付款方式、变更管理等。工作说明书的格式之一如下。

(1)前言。对项目背景等信息作简单描述。

(2)项目工作范围。详细描述项目的服务范围，包括业务领域、流程覆盖、系绕范 围及其他等。

(3)项目工作方法。项目拟使用的主要方法。

(4)假定。项目进行的假定条件，具体内容需双方达成。

(5)工作期限和工作量估计。项目的时间跨度和服务期限， 项目，需评估服务工作人天，并估算项目预算。

(6)双方角色和责任。分为供应商的职责和发包商的职责， 责进行描述。

对于按人天计算费用的 并对关键角色的工作职

(7)交付件。列出项目的主要交付物的资料，并对交付件的内容与质量要求进行 描述。

(8)完成以及验收标准。列出项目的完成标准和阶段完成标准，完成标准作为项目 验收的依据内容。

(9)服务人员。列出供应商的人员名单及顾问资格信息。描述在什么情况下可进行 供应商人员的变更。

(IO)聘用条款。对聘用供应商人员的级别要求、经验要求及其他相关条款。

(Il)收费和付款方式。项目的付款方式、费用范围和涉税条款等。

(12)变更管理。项目变更的管理过程、相关规定与约束条件等。

(13)承诺。双方承诺均已阅读，理解并同意遵循上述协议书及其条款的约束。而 且双方同意，所提到的服务条款及其附件（包括工作说明书、变更授权以及双方协议中 的任何独立完整的陈述），取代所有的建议书或其他在此之前的书面或日头协议等。

(14)保密。遵守保密协议（保密条款另行签署）。

签署接受

xxx公司（供应商）xxx公司（发包商）

授权签名：

授权签名：

姓名：____日期：一

姓名：

日期：

职位：

职位：

工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务 的叙述性的描述。项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围。 14.3编制询价计划

编制询价计划过程为下一步招标所需要的文件做准备，并确定选择供方所需要的评 定标准。也就是事先准备好：采购什么？潜在的卖方（供方）有哪几家？各家的商务和 技术特点是什么？何时开始招标、如何选择供方、合同的格式与形式，并把这些写入询 价计划，为下一步具体的询价过程提供依据。

1．编制询价计划过程的输入

开始编制询价计划过程时，应依据如下文档。

(1)采购管理计划。

采购管理计划是编制采购计划过程的主要成果，是采购活动的指南，在本章14.2.1 节中的输出部分有详细阐述。

(2)工作说明书。

采购管理计划确定了为了完成项目，项目的哪些产品、成果或服务需要采购。要为 每一个采购的对象制订工作说明书，以确定要采购产品和服务的使用时机、各项性能指 标，这必然需要工作说明书提供出详细的数据，作为编制询价计划的一个输入。

(3)项目管理计划。

项目管理的其他相关分计划如范围管理计划、进度计划和风险管理计划等可能影响 到采购过程。这些分计划已被集成到项目的整体管理计划中，所以项目的整体管理计划 应该作为编制询价计划过程的一个重要输入。而编制询价计划过程应与项目进度计划有 良好的协调。

(4)“自制／外购”决定。

“自制／外购”决定是编制采购计划过程的重要决定，已写入项目采购计划，在本章 上一节有详细阐述。做出“自制／外购”决定后，就有了外购项和自制项的列表作为编制 询价计划的一个输入：

2．编制询价计划过程所需的工具与技术

(1)标准表格。

标准表格包括合同的标准格式、采购事顼的说明标准、保密协议、知识产权协议、报价评价标准检查单，全部或部分招投标文件的标准版本。进行大量采购的组织可以将 大部分文件标准化，利于今后同类项目采购时使用。

(2)专家判断。

专家判断被用来制订或者修改评价卖方建议书的标准，同时为编制询价计划过程提 供专家经验。

3．编制询价计划过程的输出

编制询价计划过程最终形成采购文档、评估标准并更新工作说明书。

(1)采购文件。

采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。当选择卖方的决定基于价格（例如当购 买商业产品或标准产品）时，通常使用标价或报价而不是报价建议书这个术语；而当技 术能力或技术方法等其他的考虑极为重要时，则通常使用建议书这个术语。但人们经常 交替使用这些术语，如果出现了这种情况就要搞清楚这些术语的真实含义。

买方采购文档的结构应便于潜在卖方提供精确的和完整的答复，也方便对标书的评 价。这些文件应包括相关的工作说明书，对卖方答复形式的规定和其他必要的合同条款， 如格式合同范本、保密条款等。政府部门的发包项目，采购文档的内容和结构可能由相 应的法规来规定。

采购文件的详细程度与复杂程度应该与采购事项的价值和风险相关。采购文档应当 足够严谨以确保卖方反馈的一致性和可比性，但也要具有一定的灵活性毗允许任何卖方 为满足相同的需求而提出的更好建议。

通常依据买方的政策，向潜在的卖方发布采购邀请，以得到卖方的建议书或报价。 邀请的方式包括在公共报纸、期刊、公共登记机关或因特网上进行公告。

(2)评估标准。

评估标准用于从潜在的卖方中选中符合要求的、合格的卖方。在14.3.2节中会详细 介绍。

(3)工作说明书（更新）。

在编制询价计划过程中可能会发现，需要对采购的一份或多份工作说明书进行修 改。

14.3.1常见的询价文件

1。方案邀请书．

方案邀请书（Request For Proposal，RFP）是用来征求潜在供应商建议的文件，有人 称RFP为请求建议书，下面给出其格式示例（假定采购对象为项目产品的某个子系统， 此时就是把该子系统外包出去）。

第一部分：前言

1.1公司情况介绍

1.2子项目的背景与目标

1.3相关项目简要介绍

第二部分：RFP综述

2.1发布本RFP的目的

2.2保密要求

2.3答复规则（供应商答复的建议书必须按照一定的买方要求编写）

2.4进度的垦程碑计划

第三部分：子项目综述（本部分内容简要介绍了与子项目有关的更为详细的基础信 息，为供应商编写建议书提供依据）

3.1业务目标

3.2范围

3.3计划进度配合要求

3,4现有IT基础、工具、标准介绍

第四部分：建议书编写要求

第五部分：联系人与联系方式

2．报价邀请书

报价邀请书（Request For Quoting，RFQ）是一种主要依据价格选择供应商时，用于 征求潜在供应商报价的文件。一般项目执行组织多在涉及简单产品的招标中使用RFQ。 有人称RFQ为请求报价单。最简单的一种形式就是报价单，下面给出其格式示例。

买方名称、联系人、联系方式

产品名称

型号

规格（参数）

单位、单价、数量、合计总价

批发价格／折扣／税金

送货方式／时间

付款方式，时间

3．询价计划编制过程常用到的其他文件

除方案邀请书、报价邀请书外，用于不同类型采购的文件还包括征求供应商意见书 ( Request For Information，RFI)、投标邀请书（Invitation for Bid, IFB）、招标通知、洽谈 邀请以及承包商初始建议征求书。具体使用的采购术语可根据采购的行业和地点而变化。

这些文件都在编制采购计划阶段使用，具体的用法如下。

RFI用来征求供应商意见，以使需求明确化。如果需求很明确，则用方案邀请书， 征求供应商的建议书( Proposal)。招标或要求供应商报价前，使用报价邀请书，以作为 招标底价及比价的参考（前提是给所有供应商的报价格式都是一样的，知果不一样，则 无法比较，也失去了意义）。随着这些过程的进展，需求不明确及预算不精确的风险被大 大降低。

14.3.2确定对投标的评判标准

编制询价计划过程还要为卖方和卖方的建议书制订评估标准。评估标准用来评价卖 方的建议书或为其评分，评估标准可以是客观的（例如，要求推荐使用的项目经理具有 工业和信息化部的项目经理资质证书），也可以是主观的（例如，要求推荐使用的项目 经理具有管理类似项目的经验）。常常将评估标准作为采购文件的一部分。

如果采购物品很容易从若干个渠道获得，这些渠道提供的物品又是同质的，评估标 准可仅限于采购价格。此时，采购价格包括采购物品的成本、采购费用如运费等。

对于更加复杂的产品或服务的评估，应制定相应的评估标准。这些评估标准的例子 如下。

(1)对于需求的理解。卖方的建议书对采购工作说明书的响应情况如何？

(2)总成本或者全生命周期成本（包括建设成本与运营成本）。卖方的总成本是否 最低（总成本=采购成本加上运营成本）?

(3)技术能力。卖方是否具有所需的技能和知识，或者能否让买方相信具有所需的 技能和知识？

(4)风险。工作说明书中含有多少风险？有多少风险稳皂被转移到卖方？

(5)管理方案。卖方是否具备，或者是否有理由让买方相信能制定一套确保项目成 功的管理过程和程序？

(6)技术方案。卖方建议的技术方法、具体技术、解决方案和服务是否满足采购文 件的要求，或者卖方能提供比预期更好的结果。

(7)保证。卖方给最终产品的售后保证是什么？多长期限？

(8)财务实力。卖方是否具有，或者是否有理由让买方相信能获得所需的财务资源|?

(9)生产能力和兴趣。卖方是否有能力和兴趣满足潜在的未来的需求？

(10)业务规模和类型。卖方企业是否符合一种买方定义的或政府规定的作为中标 条件的业务规模和类型，例如具有系统集成资质二级、金融行业为主营业务的企业才能 参加投标。

(11)卖方过去的业绩。卖方过去的经验有哪些？

(12)参考瓷料。卖方能提供的来自以前客户的参考资料有哪些？以便证实卖方的 工作经验，同时检验卖方是否符合合同的要求。

(13)知识产权。卖方在他们工作过程中、或者提供的服务中、或者项目生产的产 品中是否要求知识产杈？例如项目最终提交的软件版权归谁？

(14)专利权。卖方在他们工作过程中、或者提供的服务中、或者项目生产的产品 中是否要求专利权？ 14.4询价

询价过程从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书。通常 在这个过程中由潜在的卖方完成大部分实际工作，项目或买方无需支付直接费用。 14.4.1询价的输人

1．组织过程赍产

一些企业和项丑执行组织把以前的合格供应商信息作为组织的过程资产予以保留， 例如企业的MIS系统中就有供应商管理子系统，该于系统中保留所有供应商名单，可以 直接从该子系统中获取相关供应商的历史记录、优势、劣势、经验和相关特点等信息。 有的组织会维护一个优先卖方清单，只保留由某种资格审查方法筛选出来的卖方。

如果没有可用的清单，项目团队必须获取潜在的供应商信息。采购文件也可以发送 给部分或全部潜在的供应商，以确定它们是否有兴趣成为潜在的合格供应商。最后把所 有潜在的、合格的供应商信息记入供应商清单，并把该清单录入企业的信息系统，作为 组织的过程资产予以保留，以备企业未来的项目共享使用。

2．采购管理计划

采购管理计划记录了买什么、不买什么（自制）、什么时间买等信息，为整个采购 过程做了安排（从如何形成采购文件到合同收尾）。采购管理计划作为编制项目采购计划 过程的主要成果，已在14.2节详细阐述。

3．采购文件

采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。详见14.3节过程输出的有关部分。 14.4.2询价的方法和技术

1．投标人会议

投标人会议（也称为发包会、承包商会议、供应商会议、投标前会议或竟标会议） 是指在准备建议书之前与潜在供应商举行的会议。投标人会议用来确保所有潜在供应商 对采购目的（如技术要求和合同要求等）有一个清晰、共同的理解。对供应商问题的答 复可能作为修订条款包含到采购文件中。在投标人会议上，所有潜在供应商都应得到同 等对待，以保证一个好的招标结果。

2．刊登广告

现有潜在供应商清单通常可以通过在报纸等通用出版物、专业出版物，或有关的网 站上刊登广告加以扩充。在政府的某些管辖范围内，政府会要求一些特定类型的采购事 项应做公开广告，同时大部分政府机构要求政府合同必须做公开广告。

3．制订合格卖方清单

如果一些金业和项目执行组织的过程资产中保留了以前的合格供应商清单，或经过 询价过程制订了合格供应商清单，在此基础上通过投标人会议、刊登广告等办法再增加 一些合格供应商清单。最后整理为一个完整的合格供应商清单。 14.4.3询价的输出

1．合格卖方清单

将要求合格供应商清单中的卖方提供建议书或报价单给买方。

2．采购文件

采购文件是买方准备发给每一个卖方的正式邀请，它描述了要采购的原材料、产品、货物或服务，它是卖方准备投标文件的依据。有时采购文件不是单独的一个而是一个文 件包。

3．建议书

建议书是由潜在的、合格的卖方准备的文件，用来阐明该卖方有能力和愿望提供买 方所需的产品、成果或服务。建议书应该按相应的采购文件的要求拟定，并可反映相关 的合同原则。卖方的建议书应买方的要求提供正式的合法报价。卖方的建议书回应买方 的采购文件并构成正式和合法的要约。某些情况下，卖方可以应买方的要求对建议书中 涉及到的人员、技术等进行口头说明，以便买方在评估建议书时使用。 14.5招标

本节的内容依据《中华人民共和国招标投标法》相关条款的规定、参考行业内的常 规做法编制而成。

招投标过程涵盖了本章询价计划编制过程、询价过程和供方选择过程，招标是采购 的一种形式。

14.5.1招标人及其权利和义务

招标人是依照《中华人民共和国招标投标法》规定提出招标项目、进行招标的法人 或者其他组织。

1．招标人的权利

招标人有如下权力。

(1)招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。招标人具有编制招 标文件和组织评标能力的，可以自行办理招标事宜。

(2)自主选定招标代理机构并核验其资质条件。

(3)招标人可以根据招标项目本身的要求，在招标公告或者投标邀请书中，要求潜 在投标人提供有关资质证明文件和业绩情况，并对潜在投标人进行资格预审；国家对投 标人资格条件有规定的，按照其规定。

(4)在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式 对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。该澄清或者修改内容是招标文件的组成 都分。

(5)招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。

(6)开标由招标人主持。

(7)招标人根据评标委员会提出的书面评估报告和推荐的中标候选人确定中标人。 招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。

2．招标人的义务

招标人有如下义务。

(l)招标人委托招标代理机构时，应当向其提供招标所需要的有关资料并支付委 托费。

(2)招标人不得以不合理条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧 视待遇。

(3)招标文件不得要求或者标明特定的生产供应者，以及含有倾向或者排斥潜在投 标人的其他内容。

(4)招标人不得向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量，以及可能 影响公平竞争的有关招标投标的其他情况。招标人设有标底的，标底必须保密。

(5)招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间。但是，依法必须进行 招标的项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于 20日。

(6)招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标 时都应当众予以拆封、宣读。

(7)招标人应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。

(8)中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知 所有未中标的中标人。

(9)招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标 人的投标文件订立书面合同。 14.5.2招标代理机构

1．招标代理机构的法律地位

招标代理机构是独立于政府和企业之外的，为市场主体提供招标服务的专业机构， 属于中介服务组织。它的招标代理资格需经国家招标投标主管机关的严格认证。

2．招标代理机构的权利和义务

在招标投标活动中，招标代理机构的权利和承担的义务分别如下。

(1)招标代理杌构的权利。

①组织和参与招标活动。

②依据招标文件规定，审查投标人的资质。

③按规定标准收取招标代理费。

(2)招标代理机构的义务。

①维护招标人和投标人的合法利益。

②组织编制、解释招标文件。

③接受国家招标投标管理机构和有关行业组织的指导、监督。 14.5.3招标方式

招标分为公开招标和邀请招标。

(1)公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织 投标。

(2)邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织 投标。

14.5.4招投标程序

依据《中华人民共和国招标投标法》，招投标程序如下。

(1)招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告：招标人采用邀请招标方式的， 应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投 标邀请书。

(2)招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场。

(3)投标人投标。

(4)开标。

(5)评标。

(6)确定中标人。

(7)订立合同。 14.5.5投标

(1)投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出 的实质性要求和条件作出响应。

(2)投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标 地点。

(3)投标人在招标文件要求提交投标文件的截止时问前，可以补充、修改或者撤回 己提交的投标文件，并书面通知招标人。

(4)投标人根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主 体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明。

两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。 14.5.6开标、评标和中标

1．开标

开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间金开进行；开标地点 应当为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。开标时， 由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构 检查并公证。经确认无误后，由工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标 文件的其他主要内容。招标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投 标文件，开标时都应当众予以拆封、宣读。开标过程应当记录，并存档备奁。

2．评标

评标由招标人依法组建的评标委员会负责。依法必须进行招标的项目，其评标委员 会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，评标委员会组成方式与专家资 质将依据《中华人民共和国招标投标法>有关条款来确定。

评标委员会可以要求投标人对投标文件中含义不明确的内容做必要的澄清或者说 明，但是澄清或者说明不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性内容。

评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较： 评标委员会完成评标后，应当向招标人提出书面评标报告，并推荐合格的中标候选人。 招标人根据评标委员会提出的书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也 可以授权评标委员会直接确定中标人。

中标人的投标应当符合下列条件之一。

(1)能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。

(2)能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低。但是，投标价 格低于成本的除外。

3．中标

中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有 未中标的投标人。

招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投 标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。

中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。 14.5.7供方选择

供方选择过程接受乡个潜在的卖方的标书或建议书，并运用评估标准选择一个或多 个合适的卖方。

在以下的行文中，有时我们把卖方称为承包商、供应商或提供商。

前面的询价计划编制过程为供方选择过程提供了评估标准。除了使用采购成本或价 格外，这个过程中也会使用综合评价标准。

价格对于现货供应、同质的物品可能是主要的决定因素。不过如果卖方可能不能及 时供货的话，最低的价格并不能保证最低的成本。对于项目中产品子系统的采购（即外 包、发包），或对服务的采购来说，也可以考虑综合评价标准。表14-2是某项目对供应 商的评价表。

建议书通常分为技术（方案）、商业（价格）和管理三部分，假定每个评价项满分 为10分。表14-2中，3个评定人的打分分别为

6、

6、9，平均为7分，最后7乘以权重 比例0.15，得到“对需求的理解”的单项综合分为1.05。

对于那些关键性采购应采用多渠道以规避风险（如送货不及时、不合质量要求等风 险）。但更多渠道采购可能导致更高的采购成本。

下面介绍的工具和技术可单独使用或合并使用。例如，加权分析法可用于如下方面。

(1)选择一个卖方，并要求签订标准合同。

(2)根据上述评价表，每个供应商有一加权后的总分，对所有供应商的总分倒排序， 以确定谈判顺序。

对于大型的或重要采购事项，这一过程或招标评标过程可能要重复多次。通过这一 过程的过滤，得到一个精简的合格卖方的清单，然后根据更详细和全面的建议书展开更 详细的评估，最后会挑出一个或若干个中标人。

Il供方选择的输入

(1)建议书。每一个卖方或者供方，在前面的询价过程中都会提供其建议书，建议 书已在询价过程中详细讨论。

(2)评估标准。评估标准在编制询价计划过程中制订，用来评价卖方的建议书或为 其评分。

(3)组织过程资产。项目采购中涉及的组织过程资产一般有可以影响建议书评估的 政策。

(4)风险数据库。风险数据库包括风险相关信息，也包括与采购、特定供应商有关 的风险信息，如己识别的采购风险、采购风险昀成因、采购风险责任人以及风险管理过 程、对风险的应对等。在准备和签订合同时，必须关注己识别的采购风险和应对措旆。

(5)风险相关的合同协议。准备合适的合同协议，包括关于保险、服务和其他项目 的协议，以明确特定风险发生时各方应承担的责任。

(6)合格卖方清单。这里所说的合格卖方清单，是询价过程的结果，还不是精简后 的合格卖方清单。

(7)采购文件包。采购文件包是询价过程的结果，是由买方编制的发给买方的文件， 买方据此制作自己的投标文件。

2．供方选择的工具和技术

(1)加权系统。

加权系统是对定性数据的一种定量分析方法，以减少评定的人为因素对卖方选择的 不当影响。这种方法包括如下方面。

①对每一个评价项设定一个权重。

②对潜在的每个卖方，针对每项评价项打分。

③将各项权重和分数相乘。

④将所有乘积求和得到该潜在卖方的总分（以表14-2为例，即该表右下角的总分）。 如有多个评定人，则将每个评定人的总分汇总后取其平均值即可。

(2)独立估算。

对于很多采购事项而言，采购组织能够对其成本进行独立的估算以检查卖方建议书 中的报价。如果报价与估算成本有很大差异，则可能表明合同工作说明书不适当、或者 潜在卖方误解或者没能完全理解和答复合同工作说明书、或者市场已经发生了变化。独 立估算常被称为“合理费用”估算。

(3)筛选系统。

筛选系统包括为一个或多个评估标准建立的最低绩效要求，实际筛选操作中也可能 同时采用加权系统和独立估算。例如，一个项目中可能会要求潜在的卖方提名一个满足 特定资格的项目经理，然后再开始考虑建议书的后续工作。

(4)合同谈判。

在双方签订合同前，合同谈判澄清双方对合同结构和要求的理解，使取方达成一致 意见。合同文本的最终版本应反映所有达成的协议。合同谈判的内容包括责任和权限、适用的条款和法律、技术和业务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进 度计划、付款和价格。合同谈判过程以买卖双方签署文件（如合同、协议）为结束标志。 最终合同一般是买方和卖方讨价还价的结果。

对于复杂的采购事项，合同谈判应是一个独立的过程，有自己的依据和成果。对于 简单的采购事项合同，可以采用固定不变的、不可洽谈的条款和条件，只需要卖方的接 受而不用漫长的谈判。

项目经理可以不是合同的主谈人。在合同谈判期间，项目管理团队可列席，并在需 要时，就项目的技术、质量和管理要求进行澄清。

3．供方选择的输出

(1)选中的卖方。

供方选择过程最终选中一个或多个供方，并且以与买方谈判达成了合同草案。

(2)合同。

合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关 系的有法律约束力的协议。合同的要件有实质要件、形式要件和程序要件。

向每一个选中的供方提供一份合同。根据采购的内容，合同可以是一个复杂的文件， 也可以是一个简单采购单。无论如何，合同是一个对双方具有约束力的法律协议。卖方 有提供指定产品、服务或成果的义务，买方则有支付合同款的义务。合同是一种可由法 庭裁决的法律关系。合同文件的主要部分包括但不限于章节标题、工作说明书、进度计 划、履约期限、角色和职责、价格和支付方式、通胀调整、验收标准、保修、产品支持、责任归属、违约处罚、奖惩办法、保险、履约保证金、分包许可、变更请求处理流程、终止条款和争议解决机制。

(3)合同管理计划。

对于重大采购而言，需要准备一个计划来管理合同中买方指定的卖方必须满足的需 求，如双方遵守的文件、交付日期和性能等。合同管理计划是项目管理计划的一个分 计划。

(4)资源可用性。

记录通过采购能获得的资源的数量和可用性，以及具体的资源何时忙碌何时空闲。

(5)对采购管理计划的更新。

在选择供方的过程中可能提出新的变更，对此应执行整体变更控制过程予以处理， 采购管理计划等计划可能得到更新。 14．S．8相关法律责任

所谓法律贵任，就是某人或某个单位等法律主体因自己的不当言行、或过失、或关 联关系而承担的相应的行政责任、民事责任或刑事责任。

《中华人民共和国招标投标法》明确了招投标过程中涉及的各方的法律责任，涉及的 各方有招标人、招标代理机构、投标人、评标委员会的专家、招标单位直接主管、中标 人等。就投标人承担的法律责任来说，具体规定如下。

投标人相互串通投标或者与招标人串通投标的，投标人以向招标人或者评标委员 会成员行贿的手段谋取中标的，中标无效，处中标项目金额千分之五以上千分之十以下 的罚款，对单位直接负责的主管人员和其他直接责任人员处单位罚款数额百分之五以上 百分之十以下的罚款：有违法所得的，并处没收违法所得：情节严重的，取消其一年至 二年内参加依法必须进行招标的项目的投标资格并予以公告，直至由工商行政管理机 关吊销营业执照；构成犯罪的，依法追究刑事责任：给他人造成损失的，依法承担赔偿 责任。

投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标的，中标无效，给招标 人造成损失的，依法承担赔偿责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。 14.6合同及合同收尾

买卖双方的任何一方需要确保对方能正常履约，他们的合法权利就能得到维护，这 就需要对合同进行管理。合同管理的依据是合同及合同管理计划、绩效报告、已批准的 变更申请、工作绩效信息和选中的供方，经过使用合同变更控制系统、买方主持的绩效 评审、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理和自动的工具系统等工具和技术， 顺利完成合同。如有合同更新，则提交更新后的合同及其相关文件。

关于合同管理过程的详细介绍，请参见第13章。 14.6.1合同管理要点

买卖双方的任何一方需要确保对方能正常履约i他们的合法权利就能得到维护，这 就需要对合同进行管理。合同管理过程是买卖双方都需要的。合同管理过程确保卖方的 执行符合合同需求，确保买方可以按合同条款去执行。对于使用来自多个供应商提供的 产品、服务或成果的大型项目来说，合同管理的关键是管理买方卖方间的接口，以及多 个卖方间的接口。

基于法律上的考虑，许多组织都将合同管理从项目中分离出来作为一项管理职能。 即使一个合同由项目团队管理，他们也常常需要向执行组织内的其他职能部门汇报。

合同管理包括在合同关系中应用适当的项目管理过程，并将这些过程酌成果集成到 项目的整体管理之中。当涉及到管理多个卖方和多项产品或服务时，总是需要多个层面 上的协调。应用的项目管理过程包括但不限于如下方面。

(l)指导与管理项目的执行，授权承包商在适当时机开工。

(2)绩效报告，以监控承包商的成本、进度和技术绩效。

(3)质量控制，以检查与核实承包商的产品是否合格。

(4)整体变更控制，以保证变更能得到适当的批准，所有相关人员得到变更通知。

(5)风险监控，确保风险能得到规避或缓解。

合同管理还包括财务管理部分，用于监督对卖方的付款。

合同管理过程依据合同和认可的合同变更，审查并记录卖方执行合同的绩效。买方 也会记录绩效以备将来与卖方合作之用。买方对卖方执行绩效评估首先是用于验证卖方 是否具有承担本项目工作的能力，或是否具有承担类似本项目工作的能力。当需要确认 卖方没有履行合同义务而买方希望进行一些纠正措施时也会执行类似的评估。

在合同收尾前任何时候，只要在合同变更控制条款下经双方同意可以对合同进行修 订甚至中止。

对买方来说，合同管理的主要目标如下。

(1)保证合同的有效执行。项目执行组织在采购合同签订后，应该定时监督和控制 供应商的产品供货和相关的服务情况。要督促供应商按时提供产品和服务，保证项目的 工期。

(2)保证采购产品及服务质量的控制。为了保证这个项目所使用的各项物力、人力 资源是符合预计豹质量要求和标准的，项目执行组织应该对来自于供应商的产品和服务 进行严格的检查和验收工作，可以在项目组织中设立质量小组或质量工程师，完成质量 的控制工作。 14.6.2合同收尾

完成每一次项目采购，都需要合同收尾过程。它支持项目收尾或者阶段收尾过程， 因为它核实本阶段或本项目所有工作和项目可交付物是否是可接受的。

i．合同收尾的主要内容

合同收尾过程也包括管理活动，如更新记录以反映晟终结果、存档信息以便将来使 用。合同收尾考虑了项目或者项目阶段适用的每个合同。在多阶段项目中，一份合同的 条款可能仅仅适用于项目的特定阶段。在这些情况下，合同收尾过程只对适于项目本阶 段的合同进行收尾。未解决的索赔可能在收尾之后提起诉讼。合同条款与条件可规定合 同收尾的具体程序。

合同的提前终止是合同收尾的特殊情况，它产生于双方的协商一致、或一方违约、或者合同中提到了买方有权决定。合同的终止条款中明确了提前终止情况下各方的权利 和责任。

基子合同条款与条件，出于某种原因或利益，买方可能有权利随时终止全部合同或 者项目的一部分。然而，基于合同条款与条件，买方可能必须补偿卖方的前期准备，以 及任何卖方已经完成和被验收的工作。

合同收尾的工具和技术有采购审计和合同档案管理系统。

合同档案管理系统是一种自动的工具系统，项目经理使用它来管理合同和记录台同 执行情况。

下面重点谈一谈采购审计。

2。采购审计

从编制采购管理计划过程一直到合同收尾过程的整个采购过程中，采购审计都对采 购的完整过程进行系统的审查。采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以 供项目执行组织内的其他项目借鉴。

3．合同收尾的输入

(1)合同文件及合同管理计划。

合同文件是合同各方进行自己的合同管理的法律依据。合同管理计划，为合同的管 理提供了指南。有关内容在14.f1.7节“供方选择”的输出部分已有详细阐述。

(2)合同收尾程序。

整体管理知识域中的“项目收尾”过程规定了合同收尾的方法。

4．合同收尾的输出

(1)合同收尾。

买方通过其授权的合同管理人员，正式以书面形式通知卖方合同已经完成。通常在 合同的条款与条件中明确规定对合同正式收尾的要求并将其包含在合同管理计划里。

(2)组织过程资产更新。

可被更新的组织过程资产要素包括但是不限于如下方面。

①合同文件。一套完整的索引合同文件包括已收尾合同，将纳入到项目最终文 件里。

②可交付物验收。买方通过其授权的合同管理人员，向卖方提供项目可交付物被

验收或被拒绝的正式书面通知。在合同条款中定义了对项目可交付物正式验收的要求， 以及如何处理不符合要求的项目可交付物的程序。

⑧经验教训文件。为了改进未来的采购，应详细记录经验教训，以利于未来的过 程改进。

推荐第5篇：系统集成工程项目管理规程

系统集成工程项目管理规程

前

言

本文的目的是用来指导对日组织和项目实施有效的式样管理工作，通过规范化的对日式样管理制度，来规范对日研发组织的式样管理水平；并能够与日方管理制度进行融合。

对日式样管理过程包括对日外包项目中的式样评价和式样的变更管理，以便在开始开发活动或进入下一工程活动或向客户交付前式样中的缺陷被最大可能地被识别和处理，保证项目中的式样和项目结果的质量。

建立对日式样管理过程框架可以使对日外包项目中的式样管理的活动制度化及实施得到保障。

本文档的适用范围为组织内部所有实施CMMI的对日项目的式样管理活动，包括过程式样理解和评价、式样变更控制二个方面。

系统集成工程项目管理规程-V1.0

第一章 简介

1.

1 目的

建立系统集成工程实施过程控制规范，控制工程实施进度及质量，确保工程进度及质量满足合同及客户的要求。

1.

2适用范围

公司承接的网络工程以及与之有关的工程项目。

1.

3术语 1.

4主要职责

项目经理：

 组织项目实施策划  对实施活动进行监督和支持  对项目组成员进行管理  与客户方或其他相关人员协调  组织项目验收 实施工程师：

 按照实施方案进行安装实施 销售人员：

 负责办理施工所需的各种证件

 在工程实施中了解客户反馈意见，及时向项目组及上级主管反馈

 就工程实施中的有关商务事项协助项目组与客户协调，如工期或变更需求

第二章 活动描述

2.1 项目立项

2.1.1 销售人员在适当时机，向所属业务部主管提交《立项申请》，经主管批准后，指定项目的高级经理。质量管理部依据批准的《立项申请》，为项目分配项目ID号，并通知

系统集成工程项目管理规程-V1.0 相关支持部门，进行支持任务的准备。

2.1.2 项目高级经理指定项目经理，并向项目组下达《项目任务书》，明确项目的目标和质量要求，明确项目中的关键任务。 2.1.3 《项目任务书》标志着项目正式启动。 2.1.4 项目立项活动具体见《项目立项过程》中要求。

2.2 实施前准备

2.2.1 由销售人员负责办理施工所需的各种证件。 2.2.2 组建项目组

2.22.1 在项目启动前，由项目高级经理指定项目的项目经理及相关成员。若竞标时指定了项目经理，则原则上不能进行变更。

2.2.2.2 项目高级经理与项目经理讨论确定项目实施工程师、人员分工、职责等，与其他项目交叉或冲突时的资源调配，需要其他部门配合的协调工作等。

2.2.2.3 项目经理组织项目组成员和相应的售前支持工程师、销售人员分析与客户签订的合同条款。分析要求：

 明确合同对双方的约束和规定，并充分估计工程实施中潜在的风险  确定预计工期和进度

 工具、耗材和合同中未明确界定的设备、测试仪表等大致需求量

 明确工程实施、技术实现的难度和难点，是否需要在实施前与产品生产厂家确定未完全了解或掌握的技术问题，是否需要搭建模拟试验环境验证技术设想或解决技术难点

 项目中客户方需配合的方面及需要客户代表签字确认的事项等

2.2.2.4 项目经理依据公司相关制度和规范约定，向项目组成员宣贯工程实施期间应遵守的纪律，对工程实施和工程管理的要求，必要时进行短期的针对性培训。 2.2.3 施工交底

2.2.3.1 由项目经理负责，组织相关人员与客户工程负责人员及工程接口人员召开施工准备会议。会议中应详细了解客户对施工的具体要求，明确客户方的施工各节点的接口人及客户需提供的其它资源，并达成一致。需形成书面的《施工组织设计交底记录》。 以上活动内容包括需求开发和管理过程，详细信息参考《需求管理过程》和《需求开发过程》

2.3 实施策划

系统集成工程项目管理规程-V1.0 2.3.1 在项目准备阶段，由项目经理组织项目成员进行工程实施策划，策划结果形成文档化的工程实施方案。方案按照合同签订前客户确定的技术方案、技术设计要求等，应包括：

 工程实施步骤和计划（首先估计项目的规模、工作量和成本信息然后再确定安装、配置、调测、验收等步骤及每一步的时间计划、负责人）。具体内容参考《项目计划过程》

 工程实施网络拓朴图（要求能够明显标注出工程实施涉及的设备以及实施的网络环境、重点关注产品集成顺序和接口要求。参考《产品集成过程》）

 工程界面（用户需准备的工程实施环境、用户方的工程负责人、协调人以及随工人员）

 工程质量保证措施（如：自测措施等。可以不做具体的事前设计，但需要在工程日志中做记录）

 确定项目的技术方案、技术设计方案。参考《技术解决方案过程》

2.3.2 实施方案在提交客户前，应由项目经理负责组织评审，评审应保存记录。评审参加人员：

 项目高级经理、项目组成员、质量管理部人员、商务人员、销售人员等。 评审参考《评审规程》

2.3.3 在施工交底会议后，由项目经理向客户方工程负责人提交实施方案进行确认。确认意见填写在《客户确认意见表》中。对于客户提出不同意见，由项目经理与客户方负责人进行协商确定。修改意见应通知到各相关人。

2.3.4 根据合同和实施方案要求，若需要采买第三方产品或测试软件、设备，则由项目经理向采购人员提出采买申请，具体参见《外包和采购过程》文件。

2.3.5 如有客户提供设备，需填写《客户产品接收清单》接收客户设备，并安排检验，并确保客户产品在使用中当公司自有设备进行管理。

2.3.6 实施工程师应明确项目管理和实施的要求，熟悉自己负责实施范围内未实施过或任务无把握的技术，熟悉需使用的工具、仪表或软件，必要时与产品生产厂家确认技术问题或搭建模拟试验环境解决技术实现难点。

2.4 工程实施

2.4.1 实施方案得到客户确认后，项目经理向客户方提交《开工申请》，在得到客户同意后，方可进入现场开始施工。

系统集成工程项目管理规程-V1.0 2.4.2 设备入场

2.4.2.1 项目经理应与客户方协商确定现场设备的专门负责保管人员，可以是实施工程师，也可以是客户方指定人员。

2.4.2.2 工程中涉及的设备包含硬件产品和软件产品两部分，主要有四个来源，分别是：公司产品、代购设备、客户自购设备、利旧设备。

 对于公司提供设备，由实施工程师协助客户进行检验，并由客户方签署《产品交付清单》；同时，设备保管人员需将设备信息统一机灵在《设备进场登记表》中。  对于公司代购产品，由实施工程师负责设备的接收、清点和检验；同时，设备保管人员需将设备信息统一机灵在《设备进场登记表》中。

 对于客户自购设备，若客户有需求，实施工程师可协助客户进行检验，并需保留由客户签字的设备提供记录；同时，设备保管人员需将设备信息统一机灵在《设备进场登记表》中。

 对于客户方提供的利旧设备，需保留由客户签字的设备提供信息；同时，设备保管人员需将设备信息统一机灵在《设备进场登记表》中。

 对于客户自购设备或利旧设备，若客户有需求，实施工程师可协助客户进行检测，但不对该类设备的质量问题负责。该类设备的质量问题由客户方与设备提供厂商协商处理。

2.4.2.3 设备保管人员对现场产品按其存储要求选择环境进行储存，并进行相应的标识及防护，确保产品在存储过程中不发生改变。 2.4.3 安装调试

2.4.3.1 由项目经理或项目中各子项目负责人完成该部分实施方案，经项目经理确认后，实施工程师严格按照实施方案和设备的安装、调试及安全要求进行设备的安装调试，以及子项目之间的对接、联调。

2.4.3.2各子项目完成后，由实施工程师对客户接口人员进行现场培训。培训应保留《现场培训记录表》。 2.4.4 实施过程管理

2.4.4.1 实施工程师在实施过程中，针对以下情况需要采取纠正活动，并跟踪纠正活动的进行情况，向项目经理或项目高级经理、部门主管报告该情况，并保留该活动的记录。  实施中出现特大质量事故，或意外事故，如封局  项目实际执行情况与工程实施方案明显偏离  项目过程中统计、分析结果指明需采取纠正措施

系统集成工程项目管理规程-V1.0 2.4.4.2 根据合同、工程实施方案、相应工作规范中相应的要求，各子项目负责人和实施工程师应对工程进行阶段测试和检查，并对测试和检查结果进行记录。对测试和检查的不合格品协同项目经理一起进行评审，并给出以下处理结论：

 报废：针对实施结果不符合要求，并且不能进行返工或返修使之达到使用要求，如为该种不合格应与客户进行协商，更换新的产品、位置或相应事项。

 返工：针对实施结果不符合要求，但可进行拆除，且实施的产品和耗材可再使用，而且返工后可达到规定的要求。

 让步接受：不必进行返工，只需进行一些弥补操作就能达到规定的使用要求，或不进行弥补操作就能满足客户的降级使用的要求，该情形在验收时应向客户说明。必要时，应形成《项目备忘》，进行双方确认。

2.4.4.3 在一些条件下，可能出现最严重的“封局”情况，产生这种情况的原因及处理办法如下：

 由于客户现场环境发生重大变化，施工无法继续，由项目经理汇报项目高级经理申请封局，经批准后向客户正式提出，并通知销售人员。

 封局后由项目经理掌握客户的施工环境准备情况，一旦条件成熟，立即重新开始施工。

 由于客户对工程质量、进度、工程人员严重不满，向项目经理提出“封局”，经项目高级经理确认我方在施工中确实存在严重问题，同意封局。

 由项目经理组织检讨工程中存在的问题，并提出解决方案，有必要时更换项目组成员甚至项目经理，由客户经理主要负责与客户协调和沟通，争取早日开工。

 由于技术方案在具体实施过程中才发现存在严重问题导致工程无法继续，由项目经理提出封局，经客户同意汇报至项目高级经理，由高级经理进行决策。  由项目经理、客户方负责人组织相关人员进行方案修改，更换工程设备，修改方案需经过客户论证和确认后，由项目组向客户提出复工申请。

 因为自然灾害等不可抗拒因素引起的工程不能继续，由项目经理汇报项目高级经理得到许可后，向客户方提出封局申请。  等到条件允许施工时立即复工。

2.4.4.4 在实施工程的各阶段点处，实施工程师应及时向子项目负责人、项目经理及客户方进行工作进展的汇报，保证所涉及人员对整个项目的了解。参考《项目跟踪和控制过程》。

2.4.4.5 项目经理负责按照工程实施方案中相关内容对整个项目的实施进行监督、检查和管

系统集成工程项目管理规程-V1.0 理，并负责项目实施过程中与客户及公司其它部门或人员的协调。

2.4.4.6 销售人员应在工程实施工程中了解客户反馈意见，及时向项目组和上级主管反映。同时，就工程实施中的有关商务事项协助项目组与客户协调，如工期或变更需求。 2.4.5 竣工申请

2.4.2.1 在工程实施完成后，由项目经理负责组织项目组成员进行阶段性总结，形成工程实施报告，并向客户提出竣工申请，开始准备初验事宜。 2.4.6工程移交

2.4.6.1 项目经理向实施工程师布置清理实施现场、设备运行状态检查任务。

2.4.6.2 项目经理组织实施工程师向客户进行工程移交，其中包括项目移交和资料移交。项目移交一般是伴随着现场培训进行，在移交后系统的管理权由项目组转到客户负责人，之后项目组成员对系统的任何调整要经过客户方负责人员的同意；资料移交要填写详细的移交记录表。

2.4.6.3 项目经理组织整理维护说明文档（如设备配置、特权用户名和密码等），将维护说明文档交给客户的系统维护人员，并向其讲解维护应注意的细节。

2.4.6.4 实施工程师清理实施现场，向客户方接口人讲解设备维护紧急处理措施，告诉最终用户公司联系方法，相应的技术负责工程师的联系方式。

2.5 培训

2.5.1 项目经理依据合同条款并参照客户代表的意见明确培训需求，确定培训对象、人数、地点、方式等事项，并将确认结果形成文档化的培训计划。

2.5.2 确定培训工程师或外请培训教师，检查培训准备情况、大纲或教案编写情况。 2.5.3 组织现场培训，培训时，受训人员应签到，培训结束时收集受训人员填写的培训反馈表。

2.5.4 实施工程师编写培训大纲或教案（可以采用原先相类似培训的教案和大纲，但需完全熟悉其内容）。

2.5.5 实施培训，向受训人员讲解内容，或指导其实际操作。 2.5.6 对受训者进行受训内容的考核，并向客户代表反馈考核结果。

2.6 工程验收

2.6.1 验收活动一般分为初验和终验两个阶段。验收前，项目经理需提前与客户方约定验收活动的具体安排，包括：  验收时间

系统集成工程项目管理规程-V1.0  验收地点  验收方式  验收参加人员  验收标准  验收文档等

 验收文档可依据合同约定、公司规程要求以及双方约定确定。 2.6.2 初验

 项目经理组织项目组成员编写项目验收方案，与客户方项目接手人员根据验收方案进行验收。验收需形成《验收报告》。 2.6.3 遗留问题备忘

 项目在提出初验申请后仍有部分项目因各种原因尚未完成的，经客户同意，可先进行初验，对遗留部分签订《项目备忘》，明确处理方法和解决时间。

5.6.4 试运行维护

 项目组针对项目试运行中出现的问题进行维护，进一步协助客户熟悉、维护系统。 5.6.5 终验

 在项目初验半年（或在合同规定期限）后，系统运行正常，自动启动终验，由项目经理负责向客户提交终验申请，进行终验，形成终验的《验收报告》。该阶段验收报告应有客户签字盖章。

2.6.6 在返回公司后，《验收报告》正本应提交至管理部备档。

2.7 系统维护

2.7.1 在工程验收完成后，一般向客户提供一年的免费维护服务。具体根据合同约定。 2.7.2公司的任何人员在接到客户对产品的故障报告和其它维护请求时，应进行书面记录并提交工程维护部门。

2.7.3 工程维护部门主管对客户提请维护请求的合理性进行审查，并指派维护工程师。 2.7.4 维护工程师直接与客户进行交流，帮助客户分析系统运行过程中的隐患和问题，确定客户问题的解决方案。解决方案需通过内部测试，然后提交客户确认。必要时，由技术支持部组成专门的技术小组进行问题的处理。对于产品问题（bug或新的需求），与产品维护的技术负责人沟通并配合进行处理。 2.7.5 维护工程师依据客户确认的解决方案实施维护任务。

2.7.6 问题解决后，维护工程师需填写《售后服务卡》，由客户对服务结果进行评价。《售

系统集成工程项目管理规程-V1.0 后服务卡》提交商务经理存档。

2.7.7 维护工程师拟制《维护总结报告》提交主管进行审查。

2.8 项目总结

2.8.1 项目终验后一周内，项目经理组织进行项目总结，并将总结文档化，形成项目总结报告。

2.8.2 验收后，整理和审查项目所有文档和记录。要求文档/记录内容完整、版本有效、页码齐全、存放介质未损坏，并归档，其中电子介质的文档纳入CVS中。

推荐第6篇：系统集成项目管理要求

一、什么是系统集成？

系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。然而系统集成的应用含义远不止此。系统集成包含以下五大要素：

1．客户行业知识

要求对客户所在行业的业务、组织结构、现状、发展，有较好的理解和掌握。

2．应用系统模式和技术解决方案

以系统的高度为客户需求提供应用的系统模式，以及实现该系统模式的具体技术解决方案和运作方案，即为用户提供一个全面的系统解决方案。

3．产品技术

l对原始厂商提供的产品的技术掌握

l系统集成商自有研发产品，包括应用系统软件的开发。

对项目销售、售前、工程、售后服务过程的统一的进程和质量的管理。

5．服务

随着行业的健康发展和规范化，系统服务的质量已逐渐成为重要参考点。

二、系统集成商的发展

随着系统集成市场的规范化、专用化的发展，系统集成商将趋于以下三方向发展：

1．产品技术服务型

以原始厂商的产品为中心，对项目具体技术实现方案的某一功能部分提供技术实现方案和服务，即产品系统集成。

2．系统咨询型

对客户系统项目提供咨询（项目可行性评估、项目投资评估、应用系统模式、具体技术解决方案）。如有可能承接该项目，则负责对产品技术服务型和应用产品开发型的系统集成商进行项目实现招标、并负责项目管理（承包和分包）。

3．应用产品开发型

表现在与用户合作共同规划设计应用系统模型，与用户共同完成应用软件系统的设计开发，对行业知识和关键技术具有大量的积累，具有一批懂行业知识又懂计算机系统的两栖专业人员。为用户提供全面系统解决方案，完成最终的系统集成。

以当前系统集成市场的结果看，用户均看中应用产品开发型的系统集成商。能够提供组织合理，管理有效，技术有保障的系统集成是成功的关键。

三、系统集成策略探讨

1、分销与系统集成的区别（Distribution & System Intergrating）

固然，销售产品和系统解决方案的过程是相似的，但其策略和着重点相对各有不同。

分销的产品技术应用要求较低，应用层次不高，大众化市场的产品。系统集成的产品则反之。产品分销以产品为中心，策重于产品行销的大众宣传，市场分销渠道的建立。系统集成则以系统解决方案为中心，强调技术，有明显的行业市场特征。

产品分销与系统集成的具体销售手段可以相互借鉴，但策略有明显的不同。

2、管理的系统化和规范化

从自然经济到社会化大分工，工业模式、经济模式、企业管理模式、人与人的协作关系，都不断发生着变革。工厂的生产流水线要保持高效的运作取决于两大要素：

l各组成部分对局部生产技能的专而精。l合理的分工划分和各部分的协调管理。

如果把系统集成的运作比作工业流水线，它同样面临着三个要点：专而精、分工划分、协调管理。其管理的关键在于责、权、利。

（1）系统集成的组织职能划分

l依功能划分：销售、市场、技术，包含以下要素：市场：系统行销市场的分析、策划、管

理，并对新产品的研发提出市场性指导意见。销售：总负责与具体客户的商务人员的接触、跟踪、关系。®售前：对销售人员负责，为具体客户的技术人员提供产品技术介绍、具体系统解决方案。

¯工程：对项目组负责，完成项目的工程实施。

¯售后服务：对项目组负责，完成项目的售后持续性技术维护和服务。

¯产品开发：负责软硬件产品的具体开发实施。

²专家机构：

n研究跟踪新产品、新技术，提出系统模式和具体系统技术解决方案。

n对售前为客户提供的系统方案进行评审。

n对产品开发提供系统模式、开发平台的评审和指导。

l依行业性市场划分

依据行业划分，要求各级人员除了对本职工作的专而精，还要有对行业关系、行业业务知识的深入了解。可以结合以上两点，以行业，结合具体情况划分系统集成的各职能部门。（2〕协调管理

l塔式管理体制

形成塔式管理体制，各层各部门责、权明确，逐层上行协调管理，决策逐层下行发布实施。l项目组

系统集成的外在行为表现为项目，具体客户的项目、产品研发的项目等。项目组应由该项目相关的各平行部门指派相应的人员组成，由项目经理全权负责该项目的管理。

行业性销售项目的项目经理要对该行业销售部门负责，并直接对各平行部门的上级管理部门负责。应以塔式管理体制和项目工作组相结合。分工管理的层次性可充分适应企业未来的规模化发展，项目组的灵活性平面化管理可以避免多层次管理可能带来的僵化和平行部门协调的低效。

3、系统集成的行业性特点与市场定位

目前，在国内有一些行业如金融、电信、邮政、税务、保险、制造等关系国计民生，是国家重点投资的行业；商业是投资周期短见效快且资金比较充裕的行业；政府办公是可使国家完善管理体制，提高办公效率的行业。进入这些行业的系统集成领域，有的可得名，有的可得利，有的更可名利双收。中小公司在系统集成领域起步较晚，在金融、邮电、保险、税务等突出行业，从行业市场占有率、产品技术、资金投入、行业关系、行业经验等方面与大型系统集成商相比差距较大。系统集成的市场是广阔的，然而市场机遇也是稍纵即逝的。我们应分析行业市场，集中有限的人力、物力、资金，抓住并吃透几个行业，那样将起到事半功倍、名利双收的作用。如果不考虑实际实力，全面出击，是我们目前实力所不及的，将分散有限的投入力量，事倍功半，不利于我们在该领域的长期发展。

4、系统集成需要长期持续的投入

目前，我们在系统集成领域力量较弱，管理和运作水平有待提高，行业市场和技术力量有待投入和培养。我们在该领域之所以能获得短期的高速增长，其源于各级员工的敬业精神、奋斗不息的企业文化、行业信息化带来的广阔市场。如果只注重短期行为的急速效益，不注重培养和投入，我们不仅会丧失掉可能抓住的市场机遇，而且将很难在该领域得到长期的持续的效益增长，无法做到从量变到质变。系统集成商的一个责任是创造需求和引导需求。在系统集成前期做好咨询服务，使客户了解信任公司的能力，技术；对具体人员的要求应该具有行业知识和技术背景。对系统集成商要求有长期投入，做到要控制市场，引导市场，而不是拥有某一个项目。我们面临着短期效益的急速增长和长期发展的效益持续增长、广阔的市场和稍纵即逝的市场机遇等问题，“鱼和熊掌“是否可得兼，将是一个尚待讨论的问题。

5、几点建议

（1）加强总部和各分公司的行业性市场的统一化、规范化管理和市场策划，带动各分公司的系统销售，并通过系统项目的实施在实践中提高分公司的技术实力，形成全国行业性系统集成市场。

（2）调整完善内部管理机制分工、协调、项目管理，在管理中出效益。

（3）加强行业性市场的长期投入与客户建立长期的合作关系，杜绝短期行为和只注重眼前利益。提高服务质量，树立、维护良好的企业形象。

拿项目有三个必要条件：优秀的客户关系、优良的系统解决方案、在客户中树立良好的技术和服务形象，构成充分条件。

第一条是后两条的基础。如果没有与客户的长期关系投入，就不能深入了解客户的需求，也就无法提供真正符合客户需求的系统解决方案。如果没有与客户的长期合作，就无从在客户心目中建立良好的技术和服务形象。

通过与销售人员的合作我们常常遇到这样的问题：

在客户项目截标或要求提供系统方案前几天才得知消息，并匆匆了解客户需求，让我们做方案或去与客户谈一谈，这样结果多为无功而返，造成不必要的人力和物力的浪费。一般，大项目要经过半年甚至更长时间的酝酿。在这期间，其他先期跟踪的厂商多已与客户建立了良好的关系，对客户的需求有较为充分的了解。我们则不占天时、人和，这样的项目往往不成。当然，不是说单子就不打了，通过打单也是建立客户关系、增进客户对我们的了解的途径之一，关键这里强调的是客户关系的长期性。

再比如：“没单的时候不理我，有单的时候找我来啦？！Sample的技术实力和服务不好，我们某某部门用的某某设备就是Sample提供的，到现在还老有问题，或Sample在某地的某项目做得就不好。”这些，都是我从客户那里听到的。

这里要明确的一点，不管你是一个Sample的职员、一个Sample某子公司的部门、还是Sample的一个子公司，在客户眼里你就是Sample，你的失误就是Sample的失误，你的不好就是Sample的不好，你代表了Sample。

我们做行业应从长期、整体的角度，只顾眼前利益，短期行为或摊子铺得过大，超出了自己的能力范围，结果因小失大，甚至对Sample整体行业业务造成不利，其损失将是巨大的。

（4）不断调整技术结构，跟踪新技术方展。

（5）注重行业性应用软件的开发。

从以计算能力为中心的大型机时代，到以信息共享为中心的网络时代，经历了从硬件平台决定软件到应用软件决定硬件平台的转变，软件已经成为系统集成的“灵魂”。

随着市场的发展，各集成商的水平也在提高。原始厂商的产品技术、宏观系统解决方案，是许多系统集成商均可提供的，基本无特点可言。

技术实力和服务是在售中和售后才真正体现出来的。

而提供高质量的行业应用软件产品，才是其他厂商无法提供的我们解决方案的特色，才是在售前最吸引客户的闪光点。

所以抓住市场机遇，加强行业性应用软件的开发，才是占领行业市场的关键。

5、明确竞争者

在系统集成市场营销中，必须十分清楚谁是竞争者，系统集成市场营销的职能不仅是要满足市场的需要，而且要比竞争者满足得更好。因此时刻密切关注竞争者的动态，预料到他们要采取的行动，并以适当的措施对付之是公司市场营销工作的关键职能。

对竞争对手的了解主要在以下方面：

1．竞争对手在相关领域中的业绩有哪些。

2．解决方案中关键设备，网络，*作系统，数据库的提供。

3．与客户的关系熟悉程度。

6、打单须知

下面是在争取项目时，需要了解的情况。

（1）项目名称，客户要做什么，客户需求。

（2）项目实施计划，时间、地点、投资额。

（3）项目决策关系，该项目决策机构的组成及关系，谁做系统技术决策，谁做厂商选择决策。

（4）客户对系统建设的技术平台有无趋向性。

（5）对手是谁，对手的客户关系，技术方案趋向如何。

推荐第7篇：系统集成

系统集成工程师通常分为售前和售后两类。售前工程师主要负责用户交流、建议方案的设计以及投标书的撰写等售前阶段的技术性工作；售后工程师则主要负责设备安装调试、系统测试、技术文档编写等售后工作。售前和售后工程师的划分不是绝对的，有时候一名工程师在项目中既要做售前工作又要做售后工作。一般来说，售前工程师比售后工程师需要更多的实际工作经验和更高的综合素质。 作为一名高级系统集成工程师应具备以下专业知识：

1、网络

基础知识：深刻理解网络基本概念，例如ISO/OSI、TCP/IP、VLAN、各种LAN、WAN协议、各种路由协议、NAT等等

Cisco：熟悉Cisco产品线；会配置主要型号的交换机和路由器，不熟悉的设备能构独立查资料配置；熟悉Cisco一些主要的技术例如VOIP、Qos、ACL等 Nortel：熟悉Nortel产品线；会配置主要型号的交换机和路由器，不熟悉的设备能构独立查资料配置

Huawei-3com：熟悉Huawei-3com产品线；会配置主要型号的交换机和路由器，不熟悉的设备能构独立查资料配置

Foundry：熟悉Foudry产品线；会配置主要型号的交换机和路由器，不熟悉的设备能构独立查资料配置

2、主机

基础知识：熟悉服务器的基本知识，例如各种RAID、各种外设、SCSI卡等等 Sun Solaris：熟悉Sun小型机产品线，掌握各个版本的Solaris使用 IBM AIX：熟悉IBM小型机产品线，掌握各个版本的AIX使用

HP HP-UX：掌握HP-UX的基础知识

Linux：熟悉主流版本的Linux的安装、使用、配置

MS Windows：熟练掌握Windows NT、2000、2003的安装、使用、配置、排错

3、数据库与中间件

基础知识：深刻理解数据库的基本概念，会使用简单的SQL语句，了解数据库复制、数据仓库等高级概念

Sybase ASE：熟悉Sybase数据库的基本概念、体系结构、安装、配置、维护、排错、复制

Oracle DB：熟悉Oracle数据库的基本概念、体系结构、安装、配置、维护、排错、复制

MS SQL Server：熟悉MS SQL Server数据库的基本概念、体系结构、安装、配置、维护

IBM DB2：了解IBM DB2

MySQL：了解MySQL数据库在Windwos和linux下的安装和维护

Sybase EAserver：熟悉Sybase EAServer在各个平台的安装、配置和使用 Oracle AS：了解Oracle应用服务器的安装和配置

IBM WebSphere：熟悉IBM Websphere各个版本在各个平台的安装、配置和使用 Tomcat：了解Tomcat在Windwos和linux下的安装和维护

4、安全

基础知识：深刻理解网络安全的重要性，了解各种安全设备的作用

防火墙：深刻理解防火墙的基本概念和作用，了解主流的国内和国际品牌，在文档的帮助下能够独立配置使用和诸如联想、天融信等国产防火墙

入侵检测系统：深刻理解IDS基本概念和作用，了解主流的国内和国际品牌，在文档的帮助下能够独立配置和使用诸如金诺网安、绿盟等国产IDS

漏洞扫描系统：深刻漏洞扫描的基本概念和作用，了解主流的国内和国际品牌，在文档的帮助下能够独立配置和使用诸如榕基等国产扫描系统

VPN：了解VPN的基本概念

加密和认证：了解加密和认证的基本概念

安全隔离产品：了解安全隔离产品

网络反病毒：了解国内国际主流的反病毒厂商，能够熟练安装、配置、部署诺顿、卡巴斯基、瑞星等主流软件

邮件反病毒反垃圾：理解邮件反病毒反垃圾的重要性，了解反病毒反垃圾用到的主要技术，在文档的帮助下能够正确安装和配置国产邮件反病毒反垃圾软件

5、存储和备份

基础知识：了解存储的基本概念和主流厂商，了解磁带、DAS、NAS、SAN的基本概念

Sun存储：了解Sun的存储产品，在文档的帮助下能够独立配置Sun的存储产品 IBM存储：了解IBM的存储产品，在文档的帮助下能够独立配置IBM的存储产品 EMC存储：了解EMC的存储产品，在文档的帮助下能够独立配置EMC的存储产品 光纤Hub、光纤交换机：了解光纤Hub、光纤交换机的基本概念和主要作用 备份：深刻理解备份的重要作用，了解主流备份软件诸如ARC Server、NetBackup等软件的安装、配置和使用、熟悉主流数据库的备份方法和策略

6、音视频

视频会议：了解视频会议的基本概念、组成部分和协议，了解主流的视频终端和MCU，能够独立操作泰德的视频终端和Radvision的MCU

视频点播：了解视频点播和流媒体的基本概念、组成部分和协议，能够安装和配置视频点播所需要的软件（RealServer等）和硬件（视频采集卡等）

VOIP：了解VOIP的的基本概念和应用，了解语音网关和语音关守，能够配置VoIP 组播：了解组播的基本概念和应用以及组播路由协议，能够配置简单的组播 各种音视频设备：了解各种音频、视频设备以及各种线缆，了解诸如智能法庭的整体结构

7、应用

HTTP：能够正确安装、配置和使用各种WWW服务器，例如IIS、Apache、IBM HTTP Server

FTP：能够在各种平台（windows、linux、Unix）下配置FTP服务器

Mail：能够在各种平台（windows、linux、Unix）下配置Mail服务器，能够安装和配置中软和Eyou的mail Server

DNS：能够在各种平台（windows、linux、Unix）下配置DNS服务器

公司自主软件：熟悉公司的自主软件，在文档帮助下，能够独立安装公司的**

信息系统、**信息系统、**软件等所有软件

其他：能够熟练使用客户端和服务器端各种软件，能够独立在互联网上找到自己所需的软件

8、弱电

了解综合布线、门禁、监控、智能建筑等基本概念，熟练制作各种网络线缆

9、其他专项技术

高可用性：理解高可用性的概念，能够安装配置IBM HACMP、Rose、Sun Cluster的安装、配置和维护

呼叫中心：理解呼叫中心的基本概念和组成部分

UPS：熟悉UPS的基础知识、自己能够独立安装小型UPS、熟悉各种电缆 电信：熟悉各种电信线路，了解电信的各种信令

WLAN：了解无线局域网的基本概念和组成部分

网络管理：了解网络管理的作用和网络管理协议（SNMP、RMON等），能够使用Cisco Ciscoworks、Nortel Optivity、HP OpenView等产品，能够用Sniffer等软件对网络进行监控

和排错

10、项目管理

深刻理解项目管理中的基本概念，能用运用项目管理中的知识指导自己的项目

推荐第8篇：系统集成

系统集成简答题：

1.在高速公路机电设备一级维护工组中，征管所主要负责完成哪些工作？

所监控员负责完成清洁征管所监控室的控制台、屏幕墙、计算机等主要设备的外表面及收费车道主要设备（车道控制器、显示器、电动栏杆、费额显示器等）的外表面的日维护工作。 计重收费实施后，还应负责定期做好计重收费系统称台机坑的清淤。

2.监控分中心应严格执行省公司规定的机电系统维护管理日常维护巡查制度，其中耳机维护工作重在哪几方面的落实？

周维护：对机房、车道级的主要机电设备进行现场巡检、保洁。

月维护：对机房、车道及外场主要的机电设备和设施进行巡检；有针对性的检查设备机柜的内部状况，并做好清洁工作；有针对性的检查沿途机电设施的完好状况；整理系统数据库文件，并备份相关的数据。

季维护：对主要设备的技术性能进行检测、校正；对车道主要设备进行全面的清洁。 年维护：对主要设备和设施的技术性能进行恢复性的维护、调试、校正。

3.要有效地实施收费系统重大故障的应急预案，各路段公司及所属的监控分中心应到好哪几个方面的保障？

人员保障：要严格执行监控分中心技术人员节假日值班制度，同时，监控分中心的驾驶员除公休外，应随时做好出车的准备。

设备和材料保障：在每个路段公司的监控分中心至少应备足主要的设备和材料。社会技术服务保障：就近联系技术力量较雄厚的电子设备维修站、特约维修站，并建立长期的技术服务关系；联系主要设备制造厂家的技术服务部门，并建立长期的售后服务关系。

4.监控分中心应对突发公共事件工作小组主要职责？

在本路段公司突发公共事件应急领导小组的领导和省监控中心突发公共事件应急工作小组的指导下，负责处理本辖区内高速公路机电系统各类突发故障；积极参与对辖区内各类突发公共事件应急处理工作。

5.在高速公路区域，突然发生何种卫生事件定义为重大突发公共事件？

对社会公共健康造成严重损害的重大传染病疫情；群体性不明原因疾病；重大食物中毒，以及其他严重影响公众健康的事件。

6.若发生重特大事故（灾害），监控分中心应如何处理？

监控员向路段公司报告的同时，还应及时报告省中心中控室，并根据路段公司的要求，通知有关部门迅速采取救援行动；及时发布相关信息；与路政、养护等现场救援人员保持联系，并及时向路段公司突发公共事件应急领导小组和省中心中控室传递最新信息。

推荐第9篇：系统集成

系统集成

编辑

系统集成是在系统工程科学方法的指导下，根据用户需求，优选各种技术和产品，将各个分离的子系统连接成为一个完整可靠经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，以达到整体性能最优。

1概念介绍 2服务方式 3素质要求 4显著特点 5发展方向

产品技术服务型 系统咨询型 应用产品开发型 系统集成新概念

6集成分类

设备系统集成 应用系统集成

7实施管理

物料管理 进度管理 质量管理 文档管理 客户关系管理 技术管理

1概念介绍

目录所谓系统集成（SI，System Integration），就是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备(如个人电脑)、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集成应采用功能集成、BSV液晶拼接集成、综合布线、网络集成、软件界面集成等多种集成技术。系统集成实现的关键在于解决系统之间的互连和互操作性问题，它是一个多厂商、多协议和面向各种应用的体系结构。这需要解决各类设备、子系统间的接口、协议、系统平台、应用软件等与子系统、建筑环境、施工配合、组织管理和人员配备相关的一切面向集成的问题。[1]

[2]根据预测，未来3 年中国系统集成服务市场将以17.40%的年均复合增长率增长，主要驱动因素来自于几个方面：①信息化和工业化融合战略正在加快实施，利用信息技术改造提升传统产业成为普遍共识；②技术更新周期加快，重点行业通过信息化应用提高自动化、智能化程度。

2007-2012 年中国系统集成服务市场规模变化如下图：

2服务方式

系统集成作为一种新兴的服务方式，是近年来国际信息服务业中发展势头最猛的一个行业。系统集成的本质就是最优化的综合统筹设计，一个大型的综合计算机网络系统，系统集成包括计算机软件、硬件、操作系统技术、数据库技术、网络通讯技术等的集成，以及不同厂家产品选型，搭配的集成，系统集成所要达到的目标-整体性能最优，即所有部件和成分合在一起后不但能工作，而且全系统是低成本的、高效率的、性能匀称的、可扩充性和可维护的系统，为了达到此目标，系统集成商的优劣是至关重要的。[1]

3素质要求

这就对系统集成技术人员提出了很高的要求：不仅要精通各个厂商的产品和技术，能够提出系统模式和技术解决方案。更要对用户的业务模式、组织结构等有较好的理解。同时还要能够用现代工程学和项目管理的方式，对信息系统各个流程进行统一的进程和质量控制，并提供完善的服务。 4显著特点

系统集成有以下几个显著特点：

1：系统集成要以满足用户的需求为根本出发点。

2：系统集成不是选择最好的产品的简单行为，而是要选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术。

3：系统集成不是简单的设备供货，它体现更多的是设计、调试与开发的技术和能力。 4：系统集成包含技术、管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程。技术是系统集成工作的核心，管理和商务活动是系统集成项目成功实施的可靠保障。

5：性能性价比的高低是评价一个系统集成项目设计是否合理和实施是否成功的重要参考因素。

总而言之，系统集成是一种商业行为，也是一种管理行为，其本质是一种技术行为。[1]

5发展方向

随着系统集成市场的规范化、专用化的发展，系统集成商将趋于以下三方向发展：

产品技术服务型

以原始厂商的产品为中心，对项目具体技术实现方案的某一功能部分提供技术实现方案和服务，即产品系统集成。

系统咨询型

对客户系统项目提供咨询（项目可行性评估、项目投资评估、应用系统模式、具体技术解决方案）。如有可能承接该项目，则负责对产品技术服务型和应用产品开发型的系统集成商进行项目实现招标、并负责项目管理（承包和分包）。

应用产品开发型

表现在与用户合作共同规划设计应用系统模型，与用户共同完成应用软件系统的设计开发，对行业知识和关键技术具有大量的积累，具有一批懂行业知识又懂计算机系统的两栖专业人员。为用户提供全面系统解决方案，完成最终的系统集成。

以当前系统集成市场的结果看，用户均看中应用产品开发型的系统集成商。能够提供组织合理，管理有效，技术有保障的系统集成是成功的关键。

系统集成新概念

在2008年，IBM就率先提出了“智慧地球”，试图从软件服务的角度切入工业基础设施领域。其商业模式是销售其软件、硬件和服务及融资的四位一体合同，其解决方案的核心是在数据整合互联化的基础上实现城市交通、水资源利用、医疗体系、平安保障和应急系统的智能化。[3]

6集成分类

系统集成包括设备系统集成和应用系统集成。

设备系统集成

设备系统集成，也可称为硬件系统集成、在大多数场合简称系统集成，或称为弱电系统集成，以区分于机电设备安装类的强电集成。它指以搭建组织机构内的信息化管理支持平台为目的，利用综合布线技术、楼宇自控技术、通信技术、网络互联技术、多媒体应用技术、安全防范技术、网络安全技术等将相关设备、软件进行集成设计、安装调试、界面定制开发和应用支持。设备系统集成也可分为智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成。

智能建筑系统集成：英文 Intelligent Building System Integration，指以搭建建筑主体内的建筑智能化管理系统为目的，利用综合布线技术、楼宇自控技术、通信技术、网络互联技术、多媒体应用技术、安全防范技术等将相关设备、软件进行集成设计、安装调试、界面定制开发和应用支持。智能建筑系统集成实施的子系统的包括综合布线、楼宇自控、电话交换机、机房工程、监控系统、防盗报警、公共广播、门禁系统、楼宇对讲、一卡通、停车管理、消防系统、多媒体显示系统、远程会议系统。对于功能近似、统一管理的多幢住宅楼的智能建筑系统集成，又称为智能小区系统集成。

计算机网络系统集成：英文Computer Net System Integration，指通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备（如个人电脑）、功能和信息等集成到相互关联、统一协调的系统之中，使系统达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理。系统集成应采用功能集成、网络集成、软件集成等多种集成技术，其实现的关键在于解决系统间的互联和互操作问题，通常采用多厂家、多协议和面向各种应用的架构，需要解决各类设备、子系统间的接口、协议、系统平台、应用软件等与子系统、建筑环境、施工配合、组织管理和人员配备相关的一切面向集成的问题。

安防系统集成：英文 Security System Integration.指以搭建组织机构内的安全防范管理平台为目的，利用综合布线技术、通信技术、网络互联技术、多媒体应用技术、安全防范技术、网络安全技术等将相关设备、软件进行集成设计、安装调试、界面定制开发和应用支持。安防系统集成实施的子系统包括门禁系统、楼宇对讲系统、监控系统、防盗报警、一卡通、停车管理、消防系统、多媒体显示系统、远程会议系统。安防系统集成既可作为一个独立的系统集成项目，也可作为一个子系统包含在智能建筑系统集成中。

应用系统集成

应用系统集成，英文Application System Integration，以系统的高度为客户需求提供应用的系统模式，以及实现该系统模式的具体技术解决方案和运作方案，即为用户提供一个全面的系统解决方案。应用系统集成已经深入到用户具体业务和应用层面，在大多数场合，应用系统集成又称为行业信息化解决方案集成。应用系统集成可以说是系统集成的高级阶段，独立的应用软件供应商将成为核心。

系统集成还包括构建各种WIN和LINUX的服务器，使各服务器间可以有效的通信，给客户提供高效的访问速度。

7实施管理

物料管理

物料管理是很多项目经理忽略的问题，实际上俗话说的好：兵马未动，粮草先行。如果对物料管理实现了用MRPⅡ进行管理。但是到了现场，由于系统集成的物料非常多，又一般无法用计算机进行管理，而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施，这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视，必须达到以下几点：正确、及时、专人负责。

要作到正确、及时，现场物料管理也必须事事有记录，即发料有记录，取料有记录，换料有记录，这实际上是物料管理中的文档问题。

进度管理 A.一定要建立正确的项目实施流程，工程实施流程的确立，明确了工程实施各步骤的顺序。

B.计划管理，凡事预则立，不预则废，工程实施一定要有计划。

工程要求有工程计划，有月计划，有周工作总结和计划，工程计划要求作到SMART化。做工程计划可以有几种方法，如：表格、甘特图等

在计划管理中一定要注意以下几点：系统集成中影响进度的因素较多，要求计划不能一成不变，要不断随具体情况调整。

制定计划要各部门共同参与，因为系统集成一般需要多种学科的配合，可能各人不了解其他人的工作内容，这就要求关键人物都要参与计划的制定。

工程进度一定要整个项目组共同了解和掌握，要求作到步调一致。

质量管理

监控系统的集成大部分工作是在现场完成的，因此现场作业的质量控制显得非常重要。 A、质量标准的制定

行有行规，质量的追求是无止境的，并且是有代价的，因此必须将对质量的要求以标准形式固定下来，达到了标准就算通过，不达标准就要返工，各种系统集成层出不穷，可是质量标准却一直不明确或缺乏可操作性，这也是系统集成越做越滥的一个原因。

B、现场作业质量管理

现场作业管理应有明确的程序和质量保证体系。程序和质量保证体系的建设应以ISO9000的作业标准来进行。

根据工程实施流程，建立质量保证体系，对工程进行检查，跟踪质量保证体系运作过程和分析造成不良工程的主要因素，制定相应的措施和制度，明确质检和整改责任人，使工程的质量一直处于闭环控制状态。

如果不能理解ISO900的精髓所在，至少应理解以下一点： 每一道工序应有人检查，每一个工作应有人负责整改。 C、安全管理 这里将安全管理也纳入到质量管理中来，要求将《安全规范》制定出来，并严格要求按安全规范实施，现场作到要求有专人负责施工安全工作。

文档管理

按照ISO900的要求制定文档模板并组织实施，文档是过程的踪迹，文档管理要作到：及时、真实、符合标准。

及时指的是文档制作要及时，归档要及时。 真实指的是文档中的数据必须是真实有效的。 符合标准指的是文档的格式和填写必须规范。

客户关系管理

客户关系管理是CS(客户满意度)管理的一部分，系统集成要求以用户需求为导向，对客户关系的管理也紧紧围绕它展开。

系统集成本身就是一个系统工程，它不象一个具体的产品，比如冰箱，如果客户买了一个冰箱，他只能用冰箱说明书中的几项功能，但这些功能是大众化的，这个客户有一些具体的特别的需求就无法满足。可是系统集成就不一样，首先要知道客户的需求，和客户达成一致的意见，最后才能设计和实施。

在客户关系管理中要注意：什么是客户的真正需求? 哪些是客户需求中的重要部分，哪些是客户需求中的次要部分。

与客户作好沟通，实现客户的需求，对客户的超出系统功能的需求给予合理解释。 与客户互通系统的标准，作好客户的培训。 明白客户的决策链，作好系统验收工作。

技术管理

由于系统集成的创造性及多学科的参与的特点，系统集成在现场有许多非标问题要解决。各学科一定要协调配合，才能产生最佳结果。因此，系统集成的技术管理就显得非常重要。 项目经理不但要懂得管理知识，还要通晓各学科专业知识，要注意各环节的配合，在技术管理中要注意以下几点。

重视每一种学科在项目中的应用。多学科的配合往往有超出传统技术的解决问题的办法。

重视技术文档的作用，要求技术文档要及时、具体、明白，特别是一些非标的工作，更要详细留档，以便今后的审查和改进。

对项目组技术人员的管理与施工人员不一样，技术人员往往只关心自己的技术，不愿意干涉项目中的各种协调等，对他们应创造出适合其工作的环境、应尊重并及时表彰他们的科研成果、应造就出项目目标明确、积极向上的团体精神。

推荐第10篇：系统集成管理工程师培训总结

为期四天的培训总结，以下为知识点，还需要与教材配合：

（一）信息系统概述

1.信息应用系统的生命周期四个阶段：产生、开发、运维、消亡

产生：概念的产生、需求分析阶段

开发：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收

运维：纠错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护 2.信息系统开发方法：

1）结构化方法（需求明确，是最成熟，最广泛的开发方法之一）

2）快速原型法（适用于需求模糊，结构性较差的项目）包括进化型原型和抛弃型原型 3）企业系统规划的方法:其目标是提供一个信息系统规划，用以支持企业短期长期的要求

4）战略数据规划方法 5）信息系统工程的方法 6）面向对象的方法

3.国家信息化体系六要素：信息资源应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范 4.电子政务：

1）政府间的电子政务（G2G） 2）政府对企业的电子政务（G2B） 3）政府对公民的电子政务（G2C） 4）政府对公务员（G2E） 4.商业智能的实现三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘

（二）信息系统服务管理

1.我国信息系统服务管理的主要内容：

1）计算机信息系统集成单位的资质管理 2）信息系统项目经理资格管理 3）系统工程监理单位资质管理信息系统 4）信息系统工程监理人员资格管理 2.等级

计算机信息系统集成资质从高到低分为

一、

二、

三、四级 监理单位资质是：甲、乙、丙三级

系统集成项目经理分为：项目经理、高级项目经理、资深项目经理三个的等级 3.信息系统集成资质管理办法

1）管理原则：认证和审批分离原则；先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批的工作程序进行

2）管理办法：

（1）资质管理包括：资质评审和审批、年度监督、升级、降级、取消及相关内容 （2）工信部负责

一、二级计算机系统集成资质（国家级）

（3）省、自治区、直辖市信息产业主管部门负责本行政区域内的

三、四级 4.信息系统集成资质管理程序

1）评审：

（1）工业和信息化部可以受理一二三四级（国家级） （2）省市信息产业主管部门授权的资质评审机构可以受理“

三、四级”

2）资质审批：一二级资质申请，由省市信息产业建设单位主管部门初审，报工业信息化部负责审批；

三、四级别资质申请，由省市信息产业建设主管部门审批，报工业和信息化部备案

5.系统集成：总体策划、设计、开发、实施、服务及保障（不包括测试和监理） 6.信息系统监理资质管理

1）监理活动主要内容：“四控、三管、一协调” （1） 四控：质量、进度、投资、变更 （2） 三管：合同、信息、安全

2）监理资质证书：有效期 4 年，资质：甲、乙、丙 3）监理的依据：

（1）法律法规和行业标准规范

（2）监理合同

（3）建设合同

（三）软件工程知识

1.软件需求

1）软件需求内容主要包括：功能需求、非功能需求、设计约束；业务需求、用户需求、系统需求。

2）需求过程是一个包括创建和维护系统需求文档所必需的一切活动的过程。通常包括需求开发和需求管理两大工作。

（1）需求开发：包括（需求捕获）、（需求分析）、编写（规格说明书）、和（需求验证）四个阶段；

（2）需求管理：通常包括定义（需求基线）、（处理需求变更）、（需求跟踪）等方面的工作。基线的定义：正式评审、确认的标准。

2.可行性研究（技术可行性、经济可行性、社会可行性等） 3.测试：单元测试、集成测试、系统测试、验收测试 4.软件维护：软件的可维护性的主要由以下三个因素决定：

（1）可理解性

（2）可测试性

（3）可修改性 5.软件体系结构

常见的架构模式：

管道/过滤器模式；面向对象模式；事件驱动模式；分层模式；知识库模式；C/S 模式； 6.Web Services 技术：Web Services 服务的典型技术包括用于传递信息的简单对象访问协议 SOAP，用于描述服务的 Web 服务描述语言 WSDL，用于 Web 服务注册的统一描述，发现及集成 UDDI，用于数据交换的 XML。

7.数据仓库特点：面向主题、集成、相对稳定、反映历史变化 8.综合布线及机房工程

（四）项目组织结构

1.项目组织结构：职能型、项目性、矩阵型 2.七星级知识点：

（五）项目管理的知识体系

项目管理知识体系（PMBOK）包括 42 个基本项目管理过程 1.项目管理九大知识领域与过程组对照表

2.PDCA循环

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

（六）项目整体管理

每一节都需要掌握输入、工具和输出

项目管理是一项综合性,全局性的工作,其核心是权衡多个相互冲突的项目实施方案,以实现项目的目标和要求,帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不同活动领域间的信息交流;促进信息的合理流动;有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的变更（必会）

项目整体管理包括:（必会，掌握每个过程的输入、输出和工具） (1)制定项目章程

(2)编制项目初步范围说明书 (3)制定项目管理计划 (4)指导与管理项目执行 (5)监控项目工作 (6)整体变更控制 变更控制流程 （★）

1）受理变更申请。2）变更的整体影响分析。3）接收或拒绝变更。 4）执行变更。5）变更结果追踪和审核。 (7)项目收尾

（七）项目范围管理

1.项目范围管理主要包括五个过程：范围规划、范围定义、制作工作分解结构、范围确认、范围控制（前 3 者属于计划过程、后 2 者属于监控过程。）

2.项目范围说明书包括内容如下：项目的目标、项目范围的描述、项目的科教服务、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定

3.WBS最底层的工作单元称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。4.范围确认是客户等项目干系人正式验收并接收已完成项目可交付物的过程

（八）项目进度管理

1.项目进度管理包含的 6 个管理过程：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制

2.三个与时间相关的重要概念：检查点、里程碑、基线；重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑是基线三者是层层递进的关系

3.活动排序的工作方法：前导图法（单代号网络图法）、箭线图法（双代号网络图法）。4.活动资源估算的工作方法：专家判断、多方案分析、出版的估算数据、项目管理软件、自下而上估算

5.活动历时估算工作方法： （1）专家判断

（2）类比估计： 类比以前的项目分析情况

（3）参数估计：应用数学模型（4）三点估计：（必须会）

 最有可能的历时估算 Tm  最乐观的历史估算 To  最悲观的历时估算Tp 活动历时的均值=(To+4Tm+Tp)/6

标准差=（Tp-To）/6 5.进度压缩指不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或其他进度目标的前提下缩短项目的进度时间（包括赶进度和快速跟进）

6.压缩工期的方法啊：投入更多的资源以加速活动进程、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作、减少活动范围或降低活动要求、通过改进方法或技术提高生产效率

（九）项目成本管理

1.成本管理包括涉及：计划、估算、预算、控制 4 个过程。

2.成本类型分为：可变成本、固定成本、直接成本、间接成本、沉没成本、机会成本 3.项目成本估算的工具和技术：类比估算、确定资源费率、参数估算、自下而上估算 4.项目成本预算的工作方法(工具和技术)：成本汇总、准备金分析、参数估算、资源限制平衡。

5.成本控制的工作方法（工具和技术）：成本变更控制系统，绩效衡量分析（挣值技术）和预测技术。

挣值技术的公式：

公式：成本偏差：CV=EV‐AC， 进度偏差：SV=EV‐PV 成本绩效指数CPI=EV/AC(支出) 进度绩效指数

SPI=EV/PV(进度) 预测技术：

BAC=完工时的 PV 总和 通过挣值数据来计算 ETC （1）基于非典型的偏差计算 ETC,当前偏差被看做非典型且团队在以后将不会发生这种类似的偏差

ETC 完工尚需估算=(BAC 完工预算‐EV 挣值) （2）基于典型的偏差计算 ETC 当前偏差被看做可代表未来偏差的典型偏差 ETC（完工尚需估算）=(BAC‐EV)/CPI（累加成本绩效指数） EAC=AC+ETC ‐‐‐‐衍化为下面两个公式 EAC=AC +BAC‐EV当前偏差被看作是非典型的

EAC=AC+(BAC‐EV)/CPI当前偏差被看作是代表未来的典型偏差

（十）项目质量管理

1.质量管理主要活动：质量策划、质量保证、质量控制。

2.质量管理流程：确定质量体系标准、对项目实施进行质量监控、将实际与标准对照、纠偏纠错

3.质量成本分析：预防成本、评估成本、缺陷成本 4.项目质量控制的工作方法

传统（4）：测试、检查、统计抽样、六西格玛

老七种工具：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图、控制图

新七种工具：相互关系图、求河图、柱状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图

（十一）项目人力资源管理

1.项目人力资源管理：项目人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队

2.人力资源计划：角色和职责的分配、项目的组织结构图、人员配备管理计划 3.组建项目团队的工作方法（工具）：事先分派、谈判、采购、虚拟团队。

4.激励理论：马斯洛需要层次理论；赫茨伯格的双因素理论；期望理论；X 理论和 Y 理论。 5.成功团队的特点：目标明确、结构清晰、流程简明、赏罚分明、组织纪律、协同工作 6.项目团队建设的五个阶段：形成阶段（Forming），震荡阶段（Storming），规范阶段（Norming），发挥阶段（Performing），结束阶段（Adjourning）。

7.项目团队管理的工作方法：1.观察和交谈

2.项目绩效评估

3.问题清单

4.冲突管理。

8.冲突的根源：项目的高压环境，责任模糊，多个上级存在，新科技的使用。9.冲突管理的六种方法：冲突解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退

（十二）项目沟通管理和干系人管理

1.沟通管理包括 4 个过程：沟通计划的编制，项目信息的分发，绩效报告，项目干系人管理。

2.沟通渠道R=n(n-1)/2 3.项目干系人包括：建设单位， 高层领导，团队成员，其他人员。 4.举行会议成功的关键原则：确保每个人到场、议程和领导

（十三）项目风险管理

项目风险管理过程包括制定风险管理计划；识别项目风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；制定风险应对计划；监控项目风险。

工具与技术：

(1)德尔菲技术：组织专家就某个问题达成一致的方法，反复的调查问卷，直到意见统一

(2)头脑风暴法：其目的是获得一份综合的项目风险清单，集思广益自由模式

(3)SWOT 分析法（风险识别方法）；优势strength、劣势weakne、机遇opportunity、挑战threat（坐标系的四个象限）。

每个过程的输入，输出，工具和方法都是重点

（十四）项目合同管理、采购管理

一、合同管理 合同管理的主要内容：

1.合同法：合同法是一部规范合同的订立、效力、履行、变更和转让、权利义务终止、违约责任的法律。

2.合同分类：书面形式、口头形式和其他形式；最好用书面形式。有效合同和无效合同 3.项目合同的分类：

3.1按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同；单项项目承包合同；分包合同。 3.2按项目付款方式划分的合同分类：总价合同；单价合同；成本加酬金合同。 4.项目合同签订

4.1项目合同签订的注意事项

1.当事人的法律资格 2.质量验收标准 3.验收时间 4.技术支持服务 5.损害赔偿 6.保密约定 7.合同附件 8.法律公证

5.项目合同管理

5.1合同签订管理（中标通知书发出 30 天后）

（1）签订合同的前期调查。 （2）合同谈判和合同签署。

5.2合同履行管理 5.3合同变更管理（搞清楚变更流程） 5.4合同档案管理（归档管理） 6.项目合同索赔管理

索赔是一种经济补偿行为，不是惩罚。索赔和反索赔，并且任何一方都能提出索赔。索赔时间限制索赔提交后必须要在 28 天内给予答复，否则索赔相当于被承认。

总结：

1、合同的基本类型

2、合同分类两种方式的分类

3、合同的管理（签订管理、履行管理、变更管理、归档管理，特别注意签订管理）

4、索赔（28 天）

5、合同特别是技术合同注意验收时间验收标准知识产权的归属

二、项目采购管理

1采购管理的主要过程：编制采购计划，编制询价文件，询价、招投标，供方选择，合同管理和收尾。

2用于编制采购计划过程的技术、方法：1.“自制/外购”分析2.专家判断3.合同类型 3.SOW：采购工作说明书

总结：采购管理 5 或 6 个过程，掌握特别是供方选择名词技术，招投标法，政府采购法

（十五）信息（文档）和配置管理

1.文档编号结构图

1：生命周期各个阶段 2：各个阶段文档

3、4：文档类型内容

5、6：流水码 2.软件文档的作用（必会）

（1）管理的依据

（2）任务之间联系的凭证

（3）质量保证 （4）培训和参考

（5）软件维护支持

（6）历史文档 3.软件文档的等级（必会）

（1）最低限度文档（1 级文档）：适合于开发工作量低于一个月的开发者自用程序包括：程序清单、开发记录、测试数据和程序简介

（2）内部文档（2 级文档）：用于在精心研究后被认为似乎没有与其他用户共享资源专用的文档

（3）工作文档（3 级文档）：适用于由同一单位内若干个人联合开发的程序，或可被其他单位使用的文档

（4）正式文档（4 级文档）：适用于那些要正式发行普遍使用的软件产品，关键性程序或有重复管理应用性质（如薪酬计算）的程序。 4.配置项（配置管理的对象）

凡事纳入配置管理范畴的工作成果都是配置项（CI）例如：文档、源代码、成品、半成品等

5.配置库：存放配置项的仓库 6.软件配置管理(SCM) 7.基线(必会)：基线（Baseline）

评审确认后的标准，例如：进行成本预算，成本预算基线，进行成本控制，成本控制基线 重要的检查点是：里程碑 重要的里程碑是：基线

8.配置管理活动主要包括：制定配置管理计划、配置识别和建立基线、监理配置管理系统、版本管理、配置状态报告和配置审计 9.配置库可分为：动态库、受控库和静态库 10.标识：为配置项取名字，详细描述配置项

11.版本管理；草稿 0.YZ 正式发布 X.Y 正在修改：X.YZ 14 .配置管理委员会：CCB （十六）变更管理

变更管理的流程：（搞清楚，必会） （1）提出变更请求 （2）对变更的初审 （3）变更方案论证

（4）项目变更控制委员会审查 （5）发出变更通知并开始实施 （6）变更实施的监控 （7）变更效果的评估

（8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

（十七）安全管理

信息安全属性及目标：保密性，完整性，可用性，其他属性及目标。 机房管理 ：物理安全，运行安全，数据安全。 应用系统安全管理：

系统运行安全与保密的层次：系统级安全、资源访问安全、功能性安全、数据域安全

（十八）项目风险管理

项目风险管理过程包括：风险管理规划；风险识别；定性风险分析；定量风险分析；应对计划编制以及风险监控。

风险识别的具体方法：德尔菲技术；头脑风暴法；SWOT分析法；检查表；图解技术。 应对风险的基本措施：规避、接受、减轻、转移。

（十九）项目收尾管理

应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）。

项目的正式验收包括验收项目产品、文档及已经完成的交付成果。 系统集成项目的验收工作包括如下步骤：

1）系统测试；2）系统的试运行；3）系统的文档验收；4）项目的最终验收报告。 项目总结属于项目收尾的管理收尾，而管理收尾有时又被称为行政收尾，就是检查项目团队成员及相关干系人是否按规定履行了所有责任。实施行政结尾过程还包括收集项目记录、分析项目成败、收集应吸取的教训，以及将项目信息存档供本组织将来使用等活动统一为一个整体。 4.项目总结的主要意义如下。

(1)了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况。 (2)了解出现的问题并进行改进措施总结。 (3)了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结。

(4)对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。 5.项目人员的转移流程如下：

(1)项目团队成员的管理计划，也就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转 移条件已经触发。

(2)项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作 交接。

(3)项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成。

(4)项目经理签发项刚团趴成员转移确认文件。

(5)项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。 (6)项目经理通知所有相关的干系人。

(7)若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项 目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。

（二十）知识产权管理

知识产权法法律体系由以下法律制度组成。

(1) 著作权法。(2)专利权法。(3)商标权法。(4)对知识产权保护的其他法律。

（二十一）法律法规

1.合同法：当事人订立合同，采取要约、承诺方式

2.招投标法：招投标法是规范招投标活动的一部法律，它规范了招标、投标、开标、评标和中标活动。3.著作权法:五十年 4.采购法

政府招标采用的方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价、国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式

（二十二）标准规范

1.企业标准为最高标准

2.RJ-45接头用量公式：m=n*4+n*4*15% （二十三）新技术的发展

1.物联网 2.云计算

2.1云计算的三个服务模式是 IaaS、PaaS、SaaA。 3.三网融合：电信网、计算机网、有线电视网 4.两网一站四库十二金

金字工程：国家大型部委的信息化都是金字工程。一类：办公业务资源系统，宏观经济管理系统建设；二类：金税、金关、金财、金融监管（含金卡）、金审；三类：金盾、社会保障、金农、金水、金质（考的概率比较低） 两网：政务内网和政务外网 一站：政府门户网站

四库：建立人口、法人单位、空间地理和自然资源、宏观经济等四个基础数据库

第11篇：系统集成项目管理工程师时间

43.在执行项目进度压缩（Crashing）时首先集中于：C

A、尽可能多的任务

B、非关键路径任务

C、关键路径任务

D、耗时最长的任务

44.下面哪项工作是制订进度计划的基础：A

A、工作分解结构（WBS）

B、网络图

C、甘特图（GANTT）

D、资源平衡（RESOURCE LEVELLING）

69.下面哪一方法通常不会被用来缩短进度? D

A.赶工

B.变更范围

C.以并行方式而不是序列方式来实施进行活动

D.资源平衡

103.项目经理和团队利用来对合同绩效提供额外的控制和衡量, 并且描述要由工作团队或工作

中心来做的工作。A

A.工作包

B.工作任务

C.账户码

D.整合点

104.在非关键路线上的二件工作之间的开始到开始关系中，项目团队认为: 在前序工作开始之后, 后序工

作的开始时间要被延迟3天。这种延迟被称为D

A.时差

B.自由时差

C.水平时差

D.滞后

105.在箭线图示法(ADM)网络中，可能要求项目经理标明不消耗资源或时间的逻辑关系。表示这种关系可借

助于: D

A.关键路线活动

B.非关键路线活动

C.有闲时间活动

D.虚活动

106.柱形图的一个可能的缺点(劣势)是: C

A.缺乏时间定位

B.不能展示出多个变量

C.在大的复杂项目上,不能很好地表示出活动之间的相互关系

D.不能与人力规划相联系

108.为了避免延迟交付的罚款, 管理层已决定要 \"赶工\"。 预期会有附加的成本。 为了要进行项目赶工,

加班时间或额外的资源应该被安排到: C

A.所有的活动

B.只是那些具有最长的持续时间的活动

C.那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动.

D.那些风险度最大的活动

152.工作包是什么?A

A．工作分解结构中最底层的可交付物

B．有特定标志符的工作

C．属于报告中的需求层次

D．可以分配到多于一个组织单元的工作

153.德尔菲法(Delphi Technique)的主要特点是：B

A．从历史数据进行推断

B．专家主观意见

C．层次分析过程

D．猜测

200.下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系？A

A、滞后

B、领先

C、浮动

D、缓慢

203.快速跟踪的意思的B

A、缩短关键路径工作周期，目的是缩短项目周期

B、通过对各种逻辑关系并行确定来缩短项目周期

C、使用最好的资源尽快完成工作

D、同其他项目协调好关系以减少行政管理的磨擦

204.下面哪个公式是计算工作周期最精确的公式？A

A、AD＝工作数量/生产效率

B、AD＝工作数量/资源数量

C、AD＝生产效率/工作数量

D、AD＝（生产效率）（工作数量）/资源数量

205.在评估一个项目是否赶工时，项目经理首先计算A

A、每项关键工作投入的成本和时间的比率

B、项目关键路径新增资源的成本

C、当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约时间

D、每个关键路径PERT三个可能的时间估算

206.项目进度执行的评估和报告的依据是 A

A、进度的基线

B、项目进度修改建议的数量

C、事件和工作计划与事实的区别

D、技术基线

216、在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面：A

A、进度问题

B、费用超支

C、技术问题

D、工作界面

4、你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2月15日前完成。法庭的时间限制是：C

A.关键事件

B.主要里程碑事件

C.强制日期

D.外部依赖

6、由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是：B

A.估计范围变更的程度

B.更新预算

C.记录获得的经验

D.执行得到批准的范围变更

76、对活动工时估算的输入不包括:A

A.专家判断

B.限制因素

C.假定

D.资源能力

77、开始和完成日期反映着预期的资源可行性，这样的项目进度被称为:A

A.资源限制的进度

B.资源分配进度

C.资源平衡进度

D.资源定量化进度

78、要缩短关键路径，下列哪一方法对降低项目成本有最大潜力但是可能增大风险?D

A.赶工

B.工作外包而不是内部实施

C.减少工作的范围

D.以并行方式而不是按序列方式来实施进行工作

10

3、为了评估因赶工对项目可能造成的影响，项目经理首先应该计算：A

A.能够进行加速的每一个关键活动的成本和时间的坡度

B.被增加到项目关键路线中的额外资源成本 C.当在关键路线中某些任务因赶工而使总进度节省的时间 D.对每个处于关键路线中的活动的三种概率时间的PERT估计 A.完成一个里程碑时 B.完成一个生命期阶段时 C.客户提出大的索赔时 D.项目经理报告成本超支的任何时候 10

9、高级管理层应当何时进行定期的项目审查?B

第12篇：系统集成项目管理工程师成本

13.你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是： C

A.确定一种计算机工具帮助进行估计成本

B.利用以前的项目成本估计

C.确定并估计项目的每项工作的成本

D.咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计

14.当你评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将做出不同的反应。例如，10％的偏差可能不需立即做出反应，而100％的偏差将需要进行调查。你如何处理成本偏差的描述应该包括在以下什么文件里：A

A.成本管理计划

B.变更管理计划

C.绩效衡量计划

D.偏差管理计划

15.在你的项目中，你需要将成本分配到发生该成本的期间。为此，你应该：B

A.识别项目各组成部分以分配成本

B.将项目时间表作为成本预算的输入项

C.进行详细和精确的成本估计

D.制定成本绩效计划

18.以下哪项提供了基于项目绩效的项目总体预期成本： C

A.ETC

B.CPI

C.EAC

D.TCPI

42.成本预算过程中考虑项目进度计划可以：B

A、确定项目组成部分，以便分配成本

B、将成本按照发生的时间进行阶段分配

C、为项目确定更好的监督方案

D、加强项目变更控制

139.制定项目成本概算的三个最通常的技术是: D

A.预算式、团队式的和参数式

B.类比式、自上而下式和自下而上式

C.类比、参数式和直接式

D.类比式、参数式和自下而式上式

152.CPI值为0.89表示 D

A．目前我们希望89％的总项目成本超过计划

B．当项目完成时我们将会花费89％以上

C．你的项目仅进展到计划的89％

D．你对项目的每美元投资中只收回89美分

207.项目进度执行指数小于1的意思是 A

A、项目实现的货币价值小于计划完成工作的货币价值

B、项目实际完成的有形物品的价值100%按计划完成

C、项目实际永久损失了时间

D、项目可能不会按时完成，但项目经理也不必为此过于担心

211.、在从下至上的成本估算中，在什么情况下准确度可以提高？ C

A、如果以前的项目不仅在表面上，而且在实质上与这项项目相似

B、如果应用准确的历史信息

C、在更小的工作项目上

D、如果准备估计工作的个人或集体有完备的素质的话

212.下列哪项不是直接成本？ D

A、项目经理的薪水

B、分承包商的费用

C、项目使用的材料

D、电力

2

31、在工作范围未改变前提下，实际成本超出了合同中所预计的成本，这称为：C

A、成本逐步增加

B、成本增长率

C、成本超支

D、成本风险

235．根据学习曲线理论，当重复生产某产品时:C

A．生产设备操作员的培训需求减少，从而降低单位成本

B．单位成本随生产率的提高而下降

C．随着产量的增加，单位成本有规律的下降

D．培训成本随着自动化程度的提高而增加

261.你现处于项目的规划阶段，你的项目赞助商要求你提供从今天算起两周的准确的成本估算。你会使用下列哪种技术向她提供最准确的成本估算？A

A.自下而上

B．类比

C．自上而下

D．实现价值

5、你正在进行软件开发项目。在这个项目中，必须进行大量测试，其中一些需要进行多次。项目包含的一些活动的顺序取决于前期进行的活动的结果。例如，如果在检查中发现了一个错误，项目设计必须修改，由此需要进行额外的测试。你将采用什么样的计划方法？C

A.PDM网络

B.PERT网络

C.GERT网络

D.XDM网络

36、目经理估算一项目要花14周时间，成本$60,000。在签合同文件时，客户要求延期完工赔偿$2,000，项目工期的最大可能的赶工时间是4周，附加成本$9,000。假定成本是主要的衡量标准，项目经理要作出决

策，什么是预期的项目成本？.C

A.$69,000

B.$71,000

C.$70,000

D.$62,000

42、作为成本控制系统的一部份,要收集并且报告的四类成本数据是:D

A.人工,原材料,其它直接费用, 管理储备

B.人工，原材料,管理储备,管理费用

C.管理储备，人工, 其它直接费用, 管理费用

D.人工，原材料, 其它直接费用,管理费用

100、内部收益率是项目预期盈利率的测量指标，它被认为是：B

A.报告给政府的税后利润

B.项目没有亏损的情况下为投资期内所用资金支付的最大利率

C.EAC减BAC

D.折现收入与折现成本的比率

第13篇：系统集成项目管理工程师常见问题

一、项目管理计划的常见问题：

1.计划的制定不应由一人进行，应全员参与；【1人】

2.项目计划 制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略；【不周全、风险、应对】 3.计划没有得到评审和批准便执行；【评审、批准 执行】

4项目情况发生变化后没有相应的变更计划；【变化、变更计划】

5.计划的变更没有按照变更流程的要求进 行（详见变更中常见的问题）【变更流程】 项目选择和可行性研究常见问题

1.没有进行充分的项目可行性分析

2.技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡；

3.没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠

4.项目采用的做法不符合国家标准规范；

5.项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人选。

6.投资估算不合理；

7.资金来源不能保证；

8.对市场需求和经济效益的预测没有依据；

9.没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案；

10.不符合国家产业政策。

整体管理常见问题

1) … 项目各单项管理的局限性，没有整体观

2) … 没有定义项目范围说明书，没有书面的范围界定的文档，没有制定项目完成

3) 或阶段结束的标准；

4) … 范围说明书中没有定义项目的目标，判断的标准要明确（要量化）；

5) … 范围说明书没有经过相关方的确认和核实；

6) … 没有进行变更的管理或管理不规范；

7) … 项目管理计划内容残缺；附属计划没有与整体计划一致；

8) … 项目计划制定的问题：

9) † 没有区分计划的层次性（高级计划、阶段计划、详细的计划）；

10) † 制定的计划不现实，估算没有依据（没经验、没历史数据参考），没得到相关干系

11) （包括客户）参与或承诺；不够明细以指导后续的实施

12) … 计划实施的执行力不够；

13) … 没有对发现的项目的问题进行控制（各个目标的监督和控制）；

14) … 不同的监控方式没有在项目中使用（控制方式单

一、无效）；

15) … 整体的变更的控制没有制定，即使制定了也不规范或没有遵循流程

二、范围管理中的常见问题：

1.没有制定范围管理计划或计划安排不合理；【没有、不合理】

2.范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）【不充分】

3.缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没 有得到用户的正式评审）；【用户评审】

4.范围控制存在问题（详见变更中常见的问题）

范围管理问题

1.… 没有区分（混淆）项目产品范围和项目工作范围；

2.… 缺少项目范围管理计划（对范围管理出现问题时，对一些“意外”问题无所适从）

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.… 范围的定义不明确（项目结束遥遥无期，像个无底洞）； … WBS不合理（层次级别错乱、冗余或缺失、太粗或太细） … 没有进行范围核实；在核实之前没有进行质量控制工作（测试、评审等）； … 范围变更没有控制（需求不明确、项目实施时间过长、业务需求变更）； … 前期变更的预防、迭代开发； … 没有经验教训的总结； … 范围确认问题： † 可交付成果是否确实、可验证 † 里程碑是否明确、可辨认；每个里程碑是否有可交付成果 † 是否明确了质量标准，是否按照标准要求； † 审核和承诺是否有清晰的表达； † 项目范围是否涵盖了要完成产品和服务进行的所有活动； † 项目范围的风险是否太高；

三、变更中常见的问题：

1.没有按照变更要求处理变更过程；

2.变更要求没有留下书面记录；

3.是否接受或拒绝变更，不应由项目经理独自决定；

4.项目变更后没有相应的变更合同

四、进度管理中的常见问题：

1.没有制定进度计划或计划考虑不周（主要是没有预留应急 时间储备或储备不足）；

2.活动资源估算（或历时估算）不准确；

3.项目存在延期趋势时没 有及时更新进度计划并与 xx 沟通；

4.压缩进度的方式不合理（赶工、快速跟进）；

5.项目 发生事实上的延期后没有按照变更流程的要求处理工程延期（详见变更中的常见问题）

进度管理问题

1) 进度计划估算不合理；

2) … 忽略损失的时间：

3) † 节假日的时间损失；

4) † 预留时间；

5) † 人员交接的损失；

6) … 没有明确项目工作实施顺序和时间（分期的项目）；

7) … 没有确定适当的工期（资源平衡）；

8) … 没有把握计划粗细的程度；

9) … 影响进度的因素（人：pm，团队，项目干系人、材料和设备、方法和工艺、

10) 资金和环境）

11) † 低估了项目实现的条件（低估技术难度、协调的复杂程度）；

12) † 项目参与者的错误

13) † 计划制定错误或没有考虑预留时间、

14) † 高层或客户不支持、

15) † 管理上的缺漏：外包的控制、人员离职、其它风险

五、成本失控的原因：

1.对项目认识不足，

2.组织制度不健全。

3.方法有问题。

4.技术的制约。参加中级教材“成本管理”一章（重要，中级）

六、质量管理中的常见问题：

1.没有制定质量管理计划；

2.质量职责分配不合理，主要是

没有 QA，或 QA 不独立于项目组，或 QA 没有全程参与项目；

3.质量控制缺少必要的环节（评审、测试）

4.质量控制方法不合理，效果不佳（评审，测试）

5.没有按照变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更（详见变更中的常见问题）（中级重要）

七、人力资源管理（或团队组建、建设和管理）中的常见问题：

1.组建团队存在问题（选人、挑人存在问题）

2.建设团队存在问题（或没有采取有效的团队建设措施）

3.没有对人员实 行绩效考评或相应的激励机制

4.团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因， 采取有效的冲突管理措施。（中级，重要）

人力资源管理常见问题及解决措施

常见问题：

1) 招募不到合适的项目成员

2) 团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作；

3) 团队的气氛不积极，造成项目团队成员士气低落；

4) 项目团队的任务和职责分配不清楚；

5) 人员流动过于频繁；

产生原因：

1.没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制；

2.没有能够完整地识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件；

3.没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队；

4.没有清楚地分配工作职责到组织个人或者人力单元；

对应措施：

1) 建立稳定的人力资源获取和培养机制；

2) 在项目早期，进行项目的整体人力资源规划、明确岗位设置、工作职责以及协作关系；

3) 进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；

4) 根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，以及予以调整和改进，提升项目

整体绩效。 沟通管理常见问题与对策

1.对信息的需求和分发方式单一，没有区分不同项目干系人

2.信息和沟通的需求；

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.… 没有有效的冲突管理 … 促进有效沟通： †选择合适的沟通方式； †善于运用反馈 †学会积极倾听、†建立和完善项目管理信息系统； … 主动进行沟通、提高沟通的效果、妥善处理冲突

八、合同管理的常见问题：

1.没有签订合同或缺少某些条款；

2.合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）；

3.合同执行过程中没有留下相应的记录；

4.项目变更中没有相 应的进行合同变更 （中级）

九．共性问题：

1.没有做好 xx 和 xx 的沟通；

2.xx 的经验不足 （中级，非常重要）

第14篇：系统集成项目管理工程师重点

项目章程的内容：

1、基于项目干系人的要求和期望提出的要求

2、项目必须满足的业务要求或产品需求

3、项目的目的或者项目立项的理由

4、委派的项目经理及项目经理的权限级别

5、概要的里程碑进度计划

6、项目干系人的影响

7、职能组织及其参与

8、组织的环境的和外部的假设

9、组织的环境的和外部的约束

10、论证项目的业务方案11概要概算

职能型组织结构

优点

1、强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流

2、清晰的职业生涯晋升路线

3、直线沟通，交流简单，责任和权限很清楚

4、有利于重复性为主的过程管理

缺点

1、职能利益由于项目，具有狭隘性

2、组织横向之间联系薄弱、部门间协调难度大

3、项目经理极少或缺少权利、权威

4、项目发展方向不明，缺少项目基准 项目型组织结构

优点

1、结构单一，责权分明，利于统一指挥

2、目标明确单一

3、沟通简洁方便

4、决策快 缺点：

1、管理成本高

2、项目环境比较封闭，不利于沟通技术知识等共享

3、员工缺乏事业上的连续性和保障。

一、项目整理管理

项目整理管理的主要活动：

1、分析和理解范围

2、将产品需求和特定的标准明确记录在文档里

3、制订系统的项目管理计划

4、把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分

5、采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施

6、对项目状态、过程和产品进行度量和监督

7、分析并监控项目风险

项目整理管理的过程：

1、项目启动

2、制定初步的项目范围说明书

3、制定项目管理计划

4、指导和管理项目的执行

5、监督和控制项目

6、整理变更控制

7、项目收尾 编制项目计划所遵循的原则：

1、目标的统一管理

2、方案的统一管理

3、过程的统一管理

4、技术工作与管理工作的统一协调

5、计划的统一管理

6、人员资源的统一管理

7、各干系人的参与

8、逐步精确

编制项目计划的流程：

1、明确目标

2、成立初步的项目团队

3、工作准备与信息收集

4、依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划

5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划

6、将分计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化

7、项目经理负责组织编写项目计划

8、评审和批准项目计划

9、获取批准后的项目计划成为项目的基准计划

指导和管理项目执行的方法：

1、项目管理方法论

2、项目管理信息系统

监督和控制项目的方法：

1、项目管理方法论

2、项目管理信息系统

3、挣值管理

4、专家判断

二、项目范围管理

项目范围管理的过程：

1、编制范围管理计划

2、范围定义

3、创建工作分解结构

4、范围确认

5、范围控制

编制范围管理计划的工具和技术：

1、专家判断

2、模板、表格和标准

范围定义的工具和计划：

1、产品分析

2、识别出多个可选的方案

3、专家判断法

范围控制的工具和技术：

1、偏差分析

2、重新制定计划

3、变更控制系统和变更控制委员会

4、配置管理系统

范围确认应该贯穿项目的始终

不受控制的变更称作项目“范围蔓延” 项目范围变更产生的原因：

1、项目外部环境发生变化

2、项目范围的计划编制不周密详细

3、市场上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案

4、项目实施组织本身发生变化

5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化

项目范围变更控制的要点：

1、确定范围变更是否已经发生

2、对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可

3、当范围变更发生时，对实际的变更进行管理

项目目范围说明书的内容：

1、项目目标

2、产品的范围描述

3、项目的可交付物

4、项目边界

5、产品验收标准

6、项目的约束条件

7、项目的假定

三、项目进度管理

项目进度管理的主要过程：

1、活动定义

2、活动排序

3、活动资源估算

4、活动历时估算

5、制定进度表

6、进度控制

工作分解的主要用途：

1、WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具

2、WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互关系的结构设计工具

3、WBS是一个帮助项目经理和项目团队管理项目工作的基本依据

4、WBS定义了里程碑事件，是向高级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具

活动定义的最基本任务是把WBS的工作包分解为一个个的活动，活动定义的过程处于WBS的最下层，称为工作组合的可交付成果。

项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：检查点（check point）、里程碑（mile stone）、基线（base line）

活动定义的主要方法和技术：

1、分解

2、模板

3、滚动式规划

4、专家判断

5、规划组成部分

Critical Path Method 关键路径法 CPM Dummy activity虚活动

活动排序的主要方法和技术：

1、前导图法（PDM），单代号网络图法AON

2、箭线图法（ADM），双代号网络图法AOA

3、计划网络模板

4、确定依赖关系

5、利用时间提前量与滞后量

活动资源估算的主要方法和技术：

1、专家判断

2、多方案分析

3、出版的估算数据

4、项目管理软件

5、自下而上估算

活动历时估算的主要方法和技术：

1、专家判断

2、类比估算

3、参数估算

4、三点估算

5、后备分析

三点估算法来自于计划评审技术PERT

最有可能的历时估算Tm，最乐观的历时估算To，最悲观的历时估算Tp

活动历时的均值=（To+4Tm+Tp）/6 活动历时的方差=（Tp-To）/6

制定进度计划的主要技术和工具：

1、进度网络分析

2、关键路线法

3、进度压缩

4、假设情景分析

5、资源平衡

6、关键链法

7、项目管理软件

8、应用日历

9、调整时间提前与滞后量

10、进度模型

进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控，使项目能够按时完成。监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。对进度的控制还应重点关注项目进展报告和执行状况报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。定期举行项目会议，也是进度控制的很好办法。

进度控制的主要内容|：

1、确定项目进度的当前状态

2、对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展

3、确定项目进度已经变更

4、当变更发生时管理实际的变更

缩短活动的工期的方法：

1、投入更多的资源以加速活动进程

2、指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作

3、减小活动范围或降低活动要求

4、通过改进方法或技术提高生产效率

项目进度控制的主要技术和工具：

1、进度报告

2、进度变更控制系统

3、绩效衡量（进度偏差SV，进度效果指数SPI）

4、项目管理软件

5、偏差分析

6、进度比较横道图

7、资源平衡

8、假设条件情景分析

9、进度压缩

10、制定进度的工具

四、项目成本管理

项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。

项目成本管理的主要过程：

1、制定成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准

2、成本估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本

3、成本预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准

4、成本控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更 广义的项目成本管理成为“生命期成本计算”

直接成本，间接成本，可变成本，固定成本 项目成本失控原因

（1）对工程项目认识不足：

1、对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足

2、工程项目的规模不合理，大而全的项目建设难度高

3、项目设计和实施人员缺

乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求

4、对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费

（2）组织制度不健全：

1、制度不完善

2、责任不落实

3、项目经理领导督查不力 （3）方法问题：

1、缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法

2、缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制

3、缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度

4、缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用

5、缺乏对计划值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结

（4）技术的制约：

1、由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求

2、采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符

3、项目成本计算的数据不准确或者有漏项，从而导致计算成本偏低

4、设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标

5、物资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围

6、项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加

7、对工程实施中可能遇到的风险估计不足，导致实施成本大大增加

项目启动阶段，项目估算范围为-50%～+100%，项目后期为-10%～—+15%

项目成本估算主要相关因素：

1、直接成本呢

2、非直接成本

3、学习曲线

4、项目完成的时限

5、质量要求

6、储备

项目成本估算的主要步骤：

1、识别并分析成本的构成科目

2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

3、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

成本估算的工具和技术：

1、类比估算

2、确定资源费率

3、自下而上估算

4、参数估算

5、项目管理软件

6、供应商投标分析

7、准备金分析

8、质量成本

项目成本预算的特征：计划性、约束性、控制性

编制项目成本预算应遵循的原则：

1、项目成本预算要以项目需求为基础

2、项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标

3、项目成本预算要切实可行

4、项目成本预算应当留有弹性 制定项目成本预算的主要步骤：

1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包

2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上

3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划 项目成本预算的工具与技术：

1、成本汇总

2、准备金分析

3、参数估计

4、资金限制平衡 项目成本控制的主要内容：

1、对造成成本基准变更的因素施加影响

2、确保变更请求获得同意

3、当变更发生时，管理这些实际的变更

4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金

5、监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差

6、准确记录所有的与成本基准的偏差

7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中

8、就审定的变更，通知项目干系人

9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

成本控制的工具与技术：

1、成本变更控制系统

2、绩效衡量分析

3、预算技术

4、项目绩效审核

5、项目管理软件

6、偏差管理 绩效衡量分析： PV——计划值 EV——挣值

AC——实际成本

CV——成本偏差·CV=EV-AC SV——进度偏差·SC=EV-PV

CPI——成本执行（绩效）指标·CPI=EV/AC SPI——进度执行（绩效）指标·SPI=EV/PV 预测技术：

BAC=完工时PV总和 EAC=ACC+ETC

1、基于非典型的偏差计算 ETC=（BAC-EVC）

2、基于典型的偏差计算 ETC=（BAC-EVC）/CPIC

完成绩效指数TCPI =（BAC-EV）/（BAC -AC）

五、项目质量管理

质量基本原则：

1、以实用为核心的多元要求

2、系统工程

3、职工参与管理

4、管理层和第一把手重视

5、保护消费者权益

6、面向国际市场

项目质量管理目标：

1、顾客满意度

2、预防胜于检查

3、各阶段内的过程，重视结果亦重视过程

质量管理的主要活动：

1、质量策划——确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准

2、质量保证——定期评估总体项目绩效的活动，以树立项目能满足相关质量标准的信心

3、质量控制——监控具体项目结果以判断是否符合相关质量标准，确定方法来消除绩效低下的原因 质量管理流程： 1.确定质量标准体系

建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。 2.对项目实施进行质量监控

要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。 3.将实际与标准对照

把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。 4.纠偏纠错

根据具体情况采取合理的纠正措施。 国际质量标准 1.ISO9000系列（GB/T19000-2000） 2.全面质量管理（TQM）的四个核心特

征

1、全员参加

2、全过程质量管理

3、全面方法的质量管理

4、全面结果的质量管理。3.六西格玛（六倍标准差，在质量上表

示每百万坏品率PPM少于3.4）

六西格玛管理法的核心：将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。优点

1、在项目实施的过程中改进和保证质量

2、减少了检控质量的步骤

3、避免了返工成本

4、培养了员工的质量意识

CMM/CMMI软件能力成熟度模型 SJT11234软件过程能力评估模型 SJT11235软件能力成熟度模型

制定项目质量计划的主要活动：

1、收集资料

2、编制项目分质量计划

3、学会使用工具和技术

4、形成项目质量计划书

制定项目质量计划的主要方法、技术和工具 方法和技术：

1、效益/成本分析

2、基准比较

3、流程图

4、实验设计

5、质量成本分析（预防成本、评估成本、缺陷成本）

工具：

1、质量功能展开（QFD，质量屋）

2、过程决策程序图法（PDPC）

项目质量计划的输出

1、质量管理计划

2、质量测量指标

3、质量检查表

4、过程改进计划

5、项目管理计划

项目质量保证（QA）活动包括的内容

1、产品、系统、服务的质量保证

2、管理过程的质量保证：（1）制定质量标准（2）制定质量控制流程（3）提出质量保证所采用方法和技术（3.1制定质量保证规划3.2质量检验3.3确定保证范围和等级3.4质量活动分解）（4）建立质量保证体系 项目质量保证的技术、方法：项目质量管理通用方法、过程分析、项目质量审计

项目质量控制（QC）的基本步骤：

1、选择控制对象

2、为控制对象确定标准或目标

3、制定实施计划，确定保证措施

4、按计划执行

5、对项目实施情况进行跟踪监测、检查、将监测的结果与计划或标准相比较

6、发现并分析偏差

7、根据偏差采取相应对策 项目质量控制的方法、技术：

1、测试

2、检查

3、统计抽样

4、6σ

项目质量控制的老七种工具：

1、因果图/石川图/鱼骨图

2、流程图

3、直方图/柱形图

4、检查表

5、散点图

6、排列图/帕累托图（二八原理，即80%的问题是20%的原因所造成的）

7、控制图/管理图/趋势图

项目质量控制的新七种工具：

1、相互关系图

2、亲和图（整理问题）

3、树状图

4、矩阵图

5、优先矩阵图（展开方针目标）

6、过程决策方法图（PDPC）

7、活动网络图（安排时间进度）

六、项目人力资源管理

项目人力资源管理过程：

1、项目人力资源计划编制

2、项目团队组建

3、项目团队建设

4、项目团队管理

处理人际关系的技能：

1、领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能

2、授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能

3、团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能

4、绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，其他与管理人力资源有关的技能 组建项目团队的工具和技术：

1、事先分派

2、谈判

3、采购

4、虚拟团队

激励理论：马斯洛需要层次理论，赫茨伯格双因素理论，期望理论 X理论和Y理论

项目团队建设的主要目标：

1、提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效

2、提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作

3、创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识

成功的项目团队的特点：

1、团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献

2、团队的组织结构清晰，岗位明确

3、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效

4、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明

5、共同制定并遵守的组织纪律

6、协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习

项目团队建设的主要阶段：

1、形成阶段（Forming）

2、震荡阶段（Stroming）

3、规范阶段（Norming

4、发挥阶段（Performing）

5、结束阶段（Adiourning）

项目团队建设活动的可能形式和应用：

1、通用管理技能

2、培训

3、团队建设活动

4、基本规

5、集中办公

6、奖励与表彰

项目团队管理的方法：

1、观察和交谈

2、项目绩效评估

3、问题清单

冲突的种类：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人冲突

项目各阶段，冲突的排列：

1、概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突

2、计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突

3、执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突

4、收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突

在一个团队环境下处理冲突，项目经理应认识到：

1、冲突是自然的，而且要找出一个解决方法

2、冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题

3、应公开地处理冲突

4、冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击

5、冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去 冲突的根源：

1、项目的高压环境

2、责任模糊

3、存在多个上级

4、新科技的使用

5、稀缺资源的争抢

6、进度的优先级不同

冲突的解决方法

1、问题解决

2、合作

3、强制

4、妥协

5、求同存异

6、撤退

七、项目沟通管理

项目沟通管理的主要过程：

1、沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些是项目干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们

2、信息发布——以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息

3、绩效报告——收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测

4、项目干系人管理——对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题

项目定期会议包括：项目例会，项目启动会议，项目总结会议

常用沟通方式：单独谈话，项目会议，项目简报/通知，项目报告/项目总结

绩效报告的内容：

1、项目的进展和调整情况

2、项目的完成情况

3、项目总投入、资金到位情况

4、项目资金实际支出情况

5、项目主要效益情况

6、财务制度执行情况

7、项目团队各职能团队的绩效

8、项目执行中存在的问题及改进措施

9、预测

10、变更请求

11、其他需要说明的问题

八、项目合同管理

按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同，单项项目承包合同，分包合同

按项目付款方式划分的合同分类：总价合同，单价合同，成本加酬金合同

项目合同的主要内容：

1、当事人各自权利、义务

2、项目费用及工程款的支付方式

3、项目变更约定

4、违约责任

四种违约责任的承担方式：继续履行，采取补救措施，赔偿损失，支付约定违约金或定金

项目合同签订的注意事项：

1、当事人的法律资格

2、质量验收标准

3、验收时间

4、技术支持服务

5、损害赔偿

6、保密约定

7、合同附件

8、法律公证

合同管理的主要内容：

1、合同签订管理

2、合同履行管理

3、合同变更管理

4、合同档案管理

合同变更控制流程，“公平合理”是合同变更的处理原则：

1、变更的提出

2、变更请求的审查

3、变更的批准

4、变更的实施 合同管理的工具和技术：

1、买方主持的绩效审核

2、检验和审计

3、绩效报告

4、支付系统

5、索赔管理

6、自动的工具系统 合同索赔的分类： 1.按索赔的目的分类：工期索赔和费用

索赔 2.按索赔的依据分类：合同规定的索赔

和非合同规定的索赔 3.按索赔的业务性质分类：工程索赔和

商务索赔 4.按索赔的处理方式分类：单项索赔和

总索赔

索赔程序：项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性。

索赔的流程：

1、提出索赔要求（28天内）

2、报送索赔材料（28天内）

3、监理工程师答复（28天内）

4、索赔认可（28天内）

5、提交最终索赔报告

6、仲裁与诉讼

索赔事件的处理原则：

1、索赔必须以合同为依据

2、必须注意资料的积累

3、及时、合理地处理索赔

4、加强索赔的前瞻性

九、项目采购管理

采购管理的主要过程：

1、编制采购计划——自制/外购分析

2、编制询价计划——方案邀请书RFP，报价邀请书RFQ

3、询价、招投标——招标要求提交投标文件截止时间至少15日前，依法必须进行招标的，不少于20日。招标人和中标人在中标通知书发出30日内，订立书面合同

4、供方选择

5、合同管理和收尾

招投方式：公开招标，邀请招标

招投标程序：

1、招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书

2、招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场

3、投标人投标

4、开标

5、评标

6、确定中标人

7、订立合同

采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目借鉴。

十、信息（文档）和配置管理

配置管理的主要活动：

1、配置项标识

2、配置项控制

3、配置状态报告

4、配置审计 配置类型：

1、动态库（开发库、程序员库、工作库）

2、受控库（主库）

3、静态库（软件仓库，软件产品库）

4、备份库 配置项的状态：

1、草稿，版本号0.YZ（0.01～0.99）

2、正式，版本号X.Y（1.0～9.9）

3、修改，版本号X.YZ（X.Y不变，Z值增大） 变更控制：

1、变更申请

2、变更评估

3、变更实施

4、变更验证与确认

5、变更的发布

十一、项目变更管理 项目变更分类 1.按变更性质：重大变更、重要变更、

一般变更 2.按变更迫切性：紧急变更、非紧急变

更 3.按变更发生领域和阶段：进度变更、

成本变更、质量变更、设计变更、实施变更、工作（产品）范围变更 4.按变更发生空间：内部环境变更和外

部环境变更 5.按变更内容

项目变更产生的原因：

1、产品范围（成果）定义的过失或者疏忽

2、项目范围（工作）定义的过失或者疏忽

3、增值变更

4、应对风险的紧急计划或者回避计划

5、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整

6、外部事件

变更工作程序：

1、提出与接受变更申请

2、对变更的初审

3、变更方案论证

4、项目变更控制委员会审查

5、发出变更通知并开始实施

6、变更实施的监控

7、变更效果的评估

8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道 变更控制

对进度变更的控制：

1、判断项目进度的当前状态

2、对造成进度变更的因素施加影响

3、查明进度是否已经改变

4、在实际变更出现时对其进行管理

对成本变更的控制：

1、对造成成本基准变更的因素施加影响

2、确保变更请求获得同意

3、当变更发生时，管理这些实际的变更

4、保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资

5、监督费用绩效，找出与成本基准的偏差

6、准确记录所有与成本基准的偏差

7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中

8、就审定的变更，通知利害关系者

9、采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内

对合同变更的控制：

1、文书工作

2、跟踪系统

3、争议解决程序

信息安全三元组：保密性、完整性、可用性 其他属性：真实性、可核查性、不可抵赖性、可靠性

ISO/IEC27000系列标准：27001信息安全管理体系要求，27002信息安全管理体系实践准则

应用系统运行中涉及的安全和保密层次：系统级安全、资源访问安全、功能性安全、数据域安全（粒度从粗到细）

十二、项目风险管理

风险管理过程：风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪、风险控制、风险管理沟通 风险特征：

1、风险是损失或损害

2、风险是一种不确定性

3、风险是针对未来的

4、风险是客官存在的

5、风险是相对的

6、风险是预期和后果之间的差异，是实际后果偏离预期结果的可能性。

项目风险管理的过程：

1、风险管理规划

2、风险识别

3、定性风险分析

4、定量风险分析

5、应对计划编制

6、风险监控

风险识别的方法：

1、德尔菲技术（专家匿名参加，进行若干轮问卷征询）

2、头脑风暴法

3、SWOT分析法

4、检查表

5、图解技术（鱼骨图、流程图、影像图）

定性风险分析的方法：

1、风险概率与影响评估

2、概率和影响矩阵

3、风险分类

4、风险紧迫性评估

定量风险分析的方法：

1、期望货币值

2、计算分析因子

3、计划评审技术PERT

4、蒙特卡罗分析（Monte Carlo）

应对风险的基本措施：规避、接受、减轻、转移

消极风险或威胁的应对措施：规避、减轻、转移

风险监控的具体方法：

1、风险再评估

2、风险审计

3、变差和趋势分析

4、技术绩效衡量

5、储备金分析

6、状态审查会

十三、项目收尾管理

项目收尾管理的主要内容：项目验收、项目总结、项目评估审计

系统集成项目验收的步骤：

1、系统测试

2、系统的试运行

3、系统的文档验收

4、项目的最终验收报告

项目总结的意义：

1、了解项目全过程的工作情况及相关团队或成员的绩效状况

2、了解出现的问题并进行改进措施的总结

3、了

解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结

4、对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。

项目总结会的主要内容：

1、项目绩效

2、技术绩效

3、成本绩效

4、进度计划绩效

5、项目的沟通

6、识别问题和解决问题

7、意见和建议

项目评估的依据：

1、盈利要求

2、客户满意度要求

3、后续项目指标要求

4、内部满意度要求

软件项目的后续工作：

1、软件bug的修改

2、软件升级

3、后续技术支持

系统集成项目的后续工作：

1、信息系统日常维护工作

2、硬件产品的更新

3、信息系统的新需求

项目团队人员转移：

1、项目团体人员的转移

2、项目转移人员的业绩评定

3、项目团队成员的表彰

法律法规：

1、发明专利20年

2、实用新型专利、外观设计专利10年

3、商标10年，续展10年，宽限6个月

4、诉讼期时效20年

5、强制性国家标准代号GB，推荐性GB/T（计算机类基本都是），指导性GB/Z，国军标GJB

第15篇：系统集成模拟试题风险管理

1、你是建设一家牲畜养殖场项目的经理。地方居民和环保团体反对该项目。他们提出了各种数据显示牲畜内脏和尸体将在当地埋葬，引起有害甚至有毒气体危害当地居民健康。他们已经威胁要将公司告上法庭。你已经花费了很多时间与这些团体交涉以平息他们担心。在多次会议后，你说服你的管理上层同意将项目转移到其它镇外的场所。这是哪种风险反应方式：

A、被动接受

B、主动接受

C、降低风险

D、回避风险

参考答案：D

2、考虑到风险问题，项目组另外准备了一套项目计划。这种计划称为：

A、风险计划

B、应急计划

C、进度计划

D、整体计划

参考答案：B

3、当风险事件概率乘以他们相应的风险事件估计价值，然后加在一起的总和表示: A、项目经理的风险厌恶系数

B、总的项目风险事件

C、项目风险的预期估价

D、范围规划

参考答案：C

4、下列哪一个效用函数反映对风险的厌恶? A、一致性

B、递增比率

C、递减比率

D、指数

参考答案：C

5、项目容易受到风险的影响，这是因为：

A、莫菲（Muphy）规则阐述到：“如果一件事情可能会出问题，它就会出问题”

B、每一个项目在某些方面都是特殊的

C、在项目队伍层面上，项目管理工作通常是无法获得的

D、总是没有充足的资源来完成工作

参考答案：B

6、以下作为风险识别的输入的历史信息中，哪一项是最不可靠的？

A、项目文件

B、商业数据库

C、项目队伍的知识

D、教训数据库

参考答案：C

7、项目进度变更控制系统包括：

A、项目进度执行报告的要求

B、项目进度执行估算的要求

C、项目进度变更程序评估的方法

D、项目进度变更授权批准的等级 参考答案：D

8、识别和管理项目风险的责任应由谁承担？

A、项目发起者

B、项目经理

C、项目队伍

D、项目经理和项目发起者

参考答案：A

第16篇：系统集成项目管理实用举例

系统集成项目管理实用举例

摘要：本文利用中型钢铁集团ERP项目的实例，阐述集成项目管理的实践经验已经工作中的一些方法准则： 关键词：项目的实例，集成项目管理

正文：

系统集成项目管理中的一些实用准则

一、真正理解项目经理的角色

对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。

项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。

二、重视对项目组的管理，奖罚分明。

在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。

项目管理的核心是„三角平衡‟，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。

为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。

三、计划、计划、计划

几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。

再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。

在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。

项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。

四、真正理解“一把手工程”

ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。

五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。

培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。

六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。

不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括

ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。

七、合理的降低客户的需求

任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。

由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。

对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。

上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的理解，当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。

实例：

在实施中型钢铁集团ERP项目的进程中，作为实施团对整个总结了很多的实践经验，当然这些经验不能作为项目经理的实施准则，或许也存在个人的误解，但是供给出来，以供大家参考。

一、真正懂得项目经理的角色 对项目经理角色的懂得一定要避免两个极端，一种过火强调项目经理的技巧能力，认为项目经理应该是团队中技巧最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过火强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，和谐大家之间的关系等。我认为项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对ERP项目有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基本；对该ERP项目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施计划，在必要的时候能够辅助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技巧问题都非常精通，比如对于项目的网络构架，项目经理可以咨询相关专业人员。但无论如何，项目经理都应该熟悉和懂得项目中的每一项技巧，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有和谐、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过火乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、和谐的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。 项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技巧的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技巧和管理的结合。

二、重视对项目组的管理，奖罚分明。在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目范围/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制

度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。 项目管理的核心是„三角平衡‟，即规格、成本、进度三个方面坚持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和把持，资金的安排权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。 为了组建一个协调的团队，项目经理必须充当队员的鼓励者、教练、活泼气氛者、维和人员和冲突裁决人。 另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施进程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理部署人员调动和接替；同时，便于队员在工作进程中形成竞争，以及合理部署期间性休假。

三、规划、规划、规划 几乎所有的人都知道项目的实施需要制定规划。但是在具体操作进程中还是存在以下几种现象：一是项目规划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目规划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯串项目全程的详细项目规划，甚至采取每周制定下周工作规划的逐周项目规划方法，其本质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度规划比对）和把持不足，不能保护项目规划的严肃性。 再完美的规划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定规划了。如果没有规划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。规划总在变化，规划没有变化快，关键是规划能够跟上变化。 在项目的实施进程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，坚持整体规划的合理性和连贯性。 项目规划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则把持力度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天；半年以上的项目，至少应到人周。

四、真正懂得“一把手工程” ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地（一般为一个月）或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、懂得和资源的调配。

五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位（特别是大型国营单位）的人员素质比较低，对于信息化的懂得几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员懂得和掌握软件的操作。培训应贯串于项目的始终，并且应做好合适用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户懂得太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。

六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施计划。不管是培训还是规划都必须建立在一个可行的实施计划的基本上，否则即使你的方式再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统剖析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包含ERP单位方）同意的基本上，才进行实施和培训等规划的制定和执行。尽量避免在实施进程中进行计划改变等情况的发生。

七、合理的降低客户的需求 任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施进程中，应该实事求是地、明确地告知用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和惧怕告知用户，只想把企业本来正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其

实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。 由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的机动性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和通例，这是最好的结果。 对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还如何要求客户废弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基本上，或解决了企业主要需求的基本上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施进程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方式了，企业实施ERP也就不需要咨询了。 上述只是从不同的方面描述自己对项目经理的懂得，当然在项目的实施进程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方式。项目经理应该依据项目的自身情况断定合适该项目的计划和实施策略。

参考文献：

1.系统集成项目管理案例分析教程 希赛IT教育研发中心组编 电子工业出版社2009-08-01

2.计算机信息系统集成项目经理技术手册 信息产业部计算机技术培训中心编著 电子工业出版社 2004-3-1

3.计算机信息系统集成项目管理基础 中国软件评测中心编著 电子工业出版社2004-3-1

4.软件项目管理理论与案例分析 吴吉义主编中国电力出版社 2007-8-1

5.网络工程设计与系统集成（第2版）杨威主编王云、黄晓彤、杨陟卓编著

人民邮电出版社2010-4-1

第17篇：系统集成项目管理工程师笔记——项目管理

项目管理整体管理（主要关心为达成项目目标所需的管理过程的互相配合）

1．项目启动 1)制定项目章程输入：合同工作说明书(SOW)组织过程资产 输出：项目章程 2)选择项目经理

2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书

3．项目计划管理（将确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划） 项目管理计划（或整体管理计划）内容：1.项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等；2.项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员；3.项目的总体技术解决方案； 4.对用于完成这些过程的工具和技术的描述；5.选择的项目的生命周期和相关的项目阶段； 6.项目最终目标和阶段性目标； 7.进度计划； 8.项目预算；9.变更流程和变更控制委员会；10.沟通管理计划； 11.对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决决策。 除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于： 1.范围管理计划； 2.质量管理计划； 3.过程改进计划； 4.人力资源管理计划； 5.风险管理计划； 6.采购管理计划。

4．指导和管理项目执行

5、监督和控制项目。（方法：项目管理方法论、PMIS、挣值管理、专家判断）

6、整体变更控制（评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付成果和组织的过程资产） 7．项目收尾 案例分析：

【问题1】（5分） 针对说明中所描述的现象，分析A公司在项目管理方面存在的问题

【问题2】（5分） 针对A公司在该项目管理方面存在的问题，提出补救措施（150字以内）。

【问题3】（5分）针对A公司的项目管理现状，结合你的实际经验，就A公司项目管理工作的持续改进提出意见和建议（150字以内）。

答题思路： 【问题 1】

1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门

2、没有把以往的经验教训，归纳和积累，形成组织知识资产

3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行

4、项目中没有实现有效的变更管理

5、公司级的项目管理体系不健全，或执行不好

【问题 2】

1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序

2、做好项目当前的经验教训收集、归纳工作

3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制

4、建立项目的变更管理机制，识别变更中的利益相关方并加强沟通

5、加强对项目团队成员和相关人员的项目管理培训

【问题 3】

1、建立企业级的项目管理体系和工

2、加强对项目工作记录的管理

3、加强项目质量和相应的评审制度

4、加强项目经验教训的收集、归纳、积累和分享工作

5、引入合适的项目管理工具平台，提升项目管理工作效率

【问题 1】 请从项目管理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能原因。

【问题 2】 针对该项目现状，请简要说明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。

【问题 3】为了避免以后出现类似情况，请简要叙述公司应采取哪些有效的管理手段。

答：【问题 1】

1、签订合同很简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的时间要求，范围界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同管理制度；没有规定验收的标准和程序；

2、项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目管理制度和方法，规范的项目管理流程，没有严格的进度控制、成本控制和质量保证、风险分析等管理措施。（项目实施过程控制中出现的问题： · 在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解。 · 没有让客户及时对阶段成果签字确认）

3、针对甲方组织结构复杂，需求多变的情况，没有进行事前风险分析和制定风险应对措施，对需求没有进行严格的分析、管理措施，对项目范围也没有进行确定，

4、针对项目范围、进度、成本的变化，缺乏必要的变更控制手段和规范的变更控制流程。

5、缺乏有效的沟通管理制度，缺少和甲方必须的沟通方法和措施，合作氛围不良，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿进行正式验收。

6、在合同中对应项目出现的情况，缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。《教材》13.3.1项目合同的内容 合同的内容就是当事人订立合同时的各项合同条款。主要内容包括当事人各自权利、义务、项目费用及工程款的支付方式、项目变更约定和违约责任等。

【问题 2】

1、加强和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时间等问题，积极和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；

2、针对合同中没有明确的验收标准和流程等问题，可以采用备忘录或者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时间和责任人等内容签署书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。

3、在项目组内部，加强项目管理工作力度，制定验收文档标准，积极准备验收工作，完善验收成果文档，明 确项目验收工作的标准和流程，以及团队成员的职责。

【问题 3】

1、公司应该建立严格和规范的合同管理制度，签订合同时必须在合同中明确项目的范围、进度以及相关要求，建立完善的合同文本；

2、公司内部应该建立规范和完善的项目管理制度，在项目管理上建立合规的管理流程、方法和标准规范，推行科学的项目管理方法，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理方面；

3、在公司内部加强项目管理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、全过程的项目管理体系和标准。

4、在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行风险分析和风险评估，规避项目风险。

第18篇：系统集成项目管理工程师说明

1．考试要求：

（1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成知识；

（2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具；

（3）熟悉信息化知识；

（4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范；

（5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求；

（6）了解信息安全知识与安全管理体系；

（7）了解信息系统工程监理知识；

（8）了解信息系统服务管理、软件过程改进等相关体系；

（9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料；

2．通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制订可行的项目管理计划；能够组织项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。

3．本考试设置的科目包括：

（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题；

（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。

第19篇：系统集成项目管理工程师复习小结

2011年软考系统集成项目管理工程师考试学习笔记

第一章 信息化基础知识

企业资源管理系统（ERP）特点：

1、统一的系统集成；

2、面向业务流程的系统；

3、模块化可配置；

4、开放的系统

ERP 系统的功能：

1、财会管理；

2、生产控制管理；

3、物理管理；

4、人力资源管理

客户关系管理（CRM）构成：客户、关系、管理

客户关系管理（CRM）是基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系统

客户关系管理（CRM）功能：

1、有一个统一的以客户为中心的数据库；

2、能够提供销售、客户服务和营销三个业务的自动化工具；

3、具有整合各种客户联系渠道的能力；

4、具备从大量数据中

提取有用信息的能力

客户关系管理（CRM）特点：

1、可伸缩性；

2、可以执行

客户关系管理（CRM）功能：

1、自动化的销售；

2、自动化的市场营销；

3、自动化的客户服务

供应链管理（SCM）概念：

1、以客户为中心；

2、集成化管理；

3、扩展性管理；

4、合作管理；

5、多层次管理

供应链（SCM）设计原则：

1、自下而上和自上而下相结合；

2、简洁性；

3、取长补短；

4、动态性

5、合作性；

6、创新性；

7、战略性

商业智能（BI）功能：

1、数据仓库；

2、数据ETL；

3、数据统计输出报表；

4、分析功能

商业智能（BI）层次：

1、数据报表；

2、多维数据分析；

3、数据挖掘

商业智能（BI）步骤：

1、需求分析；

2、数据仓库建模；

3、数据抽取；

4、建立商业智能分析报表；

5、用户培训和数据模型模拟测试；

6、系统改进和完善

第二章 信息系统服务管理

四控：

1、质量控制；

2、进度控制；

3、投资控制；

4、变更控制

三管：

1、合同管理；

2、信息管理；

3、安全管理

一协调：协调有关单位及人员间的工作关系

信息系统工程是指信息化工程建设中的信息网络系统、信息资源系统、信息应用系统的新建、升级、改造工程

信息系统工程的特点：

1、科学技术含量高；

2、风险大；

3、设计与工程实施的紧密结合；

4、信息系统工程隐蔽性与现场的不确定性；

5、信息安全特性；

6、信息系统工程设计许多与知识产权保护相关的问题

信息系统审计的基本业务：

1、系统开发审计；

2、主要数据中心、网络、通信设施的结构审计；

3、支持其他审计人员的工作；

4、为组织提供增值服务；

5、灾难恢复和业务持续计划审计；

6、系统安全审计；

7、网站信息审计；

8、全面控制审计；

9、系统运营效能、投资回报率及应用开发测试审计；

10、软件及硬件供应商及外包服务商提供的方案、产品及服务质量是否与合同相符审计

第三章 信息系统集成专业技术知识

信息系统集成特点：

1、以满足用户需求为根本出发点；

2、具有高技术含量的工程过程；

3、最终交付物是一个完整的系统而不是一个分立的产品；

4、是一项综合性的系统工程；

5、技术是核心

系统系统集成分类：

1、设备系统集成；

2、应用系统集成

软件质量管理过程：

1、质量保证过程；

2、验证过程；

3、确认过程；

4、评审过程；

5、审计过程等

系统开发方法：

1、结构化方法；

2、原型法；

3、面向对象法

系统开发周期：

1、立项阶段；

2、开发阶段；

3、运维阶段；

4、消亡阶段

开发阶段周期：

1、总体规划阶段；

2、系统分析阶段；

3、系统设计阶段；

4、系统实施阶段；

5、系统验收阶段

原型法特点：

1、实际可行；

2、具有最终系统的基本特征；

3、构造方便、快速、造价低

软件配置管理：

1、管理和计划；

2、配置标识；

3、配置控制；

4、配置审计；

5、发布管理和交付

软件开发环境：

1、需求工具；

2、设计工具；

3、构造工具；

4、测试工具；

5、维护工具；

6、配置管理工具；

7、工程管理工具；

8、工程过程工具；

9、质量工具

软件过程管理：

1、启动和范围定义；

2、软件项目计划；

3、软件项目实施；

4、评审和评价；

5、关闭；

6、软件工程质量

第四章 项目管理一般常识

项目的特点：

1、临时性；

2、独特性；

3、渐进明细

信息系统集成特点：

1、满足客户和用户需求为根本出发点；

2、客户用户需求不够明确、复杂多变；

3、选择最适合用户需求和投资规模的产品和技术；

4、高技术与高技术的集成；

5、系统工程；

6、项目团队年轻、流动率高；

7、强调沟通的重要性

项目管理核心知识域：

1、整体管理；

2、范围管理；

3、进度管理；

4、成本管理；

5、质量管理；

6、信息安全管理

项目管理保障域：

1、人力资源管理；

2、合同管理；

3、采购管理；

4、风险管理；

5、信息（文档）与配置管理、

6、知识产权管理；

7、法律法规标准规范和职业道德规范等

项目管理伴随域：

1、变更管理；

2、沟通管理

项目管理过程域：

1、科研与立项；

2、启动；

3、计划；

4、实施；

5、监控和收尾

智能型组织优点：

1、强大的技术支持，便于交流；

2、清晰的职业生涯晋升路线；

3、直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；

4、有利于重复性工作为主的过程管理

智能型组织缺点：

1、智能利益优先于项目，具有狭隘性；

2、组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；

3、项目经理极少或缺少权利、权威；

4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准等

项目型组织优点：

1、结构单，责权分明，利于统一指挥；

2、目标明确单一；

3、沟通简洁、方便；

4、决策快

项目型组织缺点：

1、管理成本过高；

2、项目环境封闭，不利于沟通、技术共享等；

3、员工缺乏事业上的连续性和保障等

矩阵型组织优点：

1、项目经理负责制，有明确的项目目标；

2、改善了项目经理对整体资源的控制；

3、及时响应；

4、获得职能组织更多的支持；

5、最大限度地利用公司的稀缺资源；

6、改善了跨职能部门间的协调合作；

7、使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；

8、团队成员有归属感，士气高，问题少；

9、出现的冲突较少，易处理解决

矩阵型组织缺点：

1、管理成本增加；

2、多头领导；

3、难以监测和控制；

4、资源分配与项目优先的问题产生冲突；

5、权利难以保持平衡

项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。

项目经理和 PMO 的区别：

1、项目经理和PMO 追求不同的目标；

2、项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，PMO 是具有特殊授 权的组织结构；

3、项目经理关于与特定的项目

目标，PMO 管理重要的大型项目范围的变化；

4、项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO 对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用；

5、项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，PMO 管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系；

6、PMO可以存在于任何组织结构中，包括智能型组织；

7、PMO 在组织中的职能涵盖范围很广；

8、项目团队成员直接向项目经理汇报，项目经理想PMO 汇报

典型项目周期：

1、可行性分析；

2、业务流程优化或变革；

3、信息系统规划；

4、系统需求分析；

5、系统设计；

6、系统实现；

7、系统测试；

8、系统实施；

9、系统试运行；

10、验收

项目生命周期模型：

1、瀑布模型；

2、V 模型；

3、原型化模型；

4、螺旋模型；

5、迭代模型

启动过程组：

1、制定项目章程；

2、制定初步的项目范围说明书

计划过程组：

1、制定项目管理计划；

2、编制项目范围说明书

执行过程组：

1、指导和管理项目执行；

2、执行质量保证；

3、获取项目团队成员；

4、团队建设；

5、信息发布；

6、询价；

7、供方选择；

8、合同管理

监督和控制过程组：

1、监督和控制项目工作；

2、整体变更控制；

3、范围验证；

4、范围变更控制；

5、进度控制；

6、成本控制；

7、质量控制；

8、管理项目团队；

9、绩效报告；

10、管理项目干系人；

11、风险监督和控制；

12、合同管理

第五章 立项管理

需求分析特点：

1、用户与开发人员之间存在沟通的困难；

2、用户的需求是动态变化的；

3、生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性增长

项目建议书内容：

1、必要性；

2、市场预测；

3、产品方案或服务的市场预测；

4、建设必须的条件

可行性研究报告：

1、投资必要性；

2、技术可行性；

3、财务可行性；

4、组织可行性；

5、经济可行性；

6、社会可行性；

7、风险因素和对策

立项申请书内容：

1、项目名称；

2、项目建设的必要性和依据；

3、项目目的、作用及意义；

4、项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势；

5、研究开发领域；

6、研究开发情况；

7、项目负责人、项目主要技术人员；

8、项目起止时间；

9、项目经费预算、用途和用款计划；

10、其他

项目建议书批准后：

1、确定项目建设的机构、人员；

2、选定建设地址，申请规划设计条件，做规划设计方案；

3、落实筹措资金方案；

4、落实原料供应、配套方案、安全消防措施等；

5、外商投资企业申请企业名称预登记；

6、进行详细的市场调查分析；

7、编制可行性研究报告

详细可行性研究方法：

1、经济评价法；

2、市场预测法；

3、投资估算法；

4、增量净效益法

项目论证原则：

1、合规；

2、政策、技术、经济相结合；

3、重视数据资料；

4、要加强科学的预测工作；

5、微观经济效益与宏观经济效果相结合的原则；

6、近期经济效果与远期经济效果相结合；

7、定性分析与定量分析相结合

项目论证内容：

1、运行环境评价；

2、技术评价；

3、财务评价；

4、国民经济评价；

5、项目环境评价；

6、不确定性和风险评价；

7、综合评价

项目评估的方法：

1、项目评估法与全局评估法；

2、总量评估法与增量评估法；

3、费用效益分析法；

4、成本效用分析法；

5、多目标系统分析法

招标评分原则：

1、以客观事实为依据；

2、严格控制自由裁量权；

3、得分应能明显分出高低；

4、执行国家规定，体现国家政策；

5、评分标准应便于评审；

6、细则横向比较

合同条款应包括：

1、当事人的名称和地址；

2、标的；

3、数量；

4、质量；

5、价款和报酬；

6、履行期限、地点和方式；

7、违约责任和解决争议的方法

第六章 项目整体管理

项目工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述

项目章程是正式批准一个项目的文档或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档

项目计划编制流程：

1、明确目标；

2、成立初步的项目团队；

3、工作准备与信息收集；

4、依据标准、模板，编写初步的项目计划；

5、编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划；

6、对项目计划进行综合平衡、优化；

7、项目经理负责组织编写项目计划；

8、评审与批准项目计划；

9、批准后的项目计划就成了项目基准计划

项目计划编制原则：

1、目标统一管理；

2、方案统一管理；

3、过程统一管理；

4、技术工作与管理工作统一管理；

5、计划统一管理；

6、人员资源统一管理；

7、各干系人参与；

8、逐步精确

项目说明书的内容：

1、业务要求；

2、产品范围描述；

3、战略计划

项目范围说明书（初步）

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、专家判断

输入：

1、项目章程；

2、工作说明书；

3、环境和组织因素；

4、组织过程资产

输出：

1、项目和范围的目标；

2、产品或服务的需求和特性；

3、项目的需求和可交付物；

4、产品验收标准；

5、项目的边界；

6、项目约束条件；

7、项目假设；

8、最初的项目组织；

9、最初定义的风险；

10、进度里程碑；

11、对项目工作的初步分解；

12、初步的量级成本估算；

13、项目配置管理的需求；

14、审批要求

制定项目管理计划

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、专家判断

输入：

1、项目章程；

2、项目范围说明书（初步）；

3、来自各计划过程的输出；

4、预测；

5、环境和组织因素；

6、组织过程资产；

7、工作绩效信息

输出：

1、项目管理计划；

2、配置管理系统；

3、变更控制系统

指导和管理项目执行

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统

输入：

1、项目管理计划；

2、已批准的纠正措施；

3、已批准的预防措施；

4、已批准的变更申请；

5、已批准的缺陷修复；

6、确认缺陷修复

输出：

1、可交付成果；

2、请求的变更；

3、已实施的变更；

4、已实施的纠正措施；

5、已实施的预防行为；

6、已实施的缺陷修复；

7、工作绩效数据

监督和控制项目

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、挣值管理；

4、专家判断

输入：

1、项目管理计划；

2、工作绩效信息；

3、绩效报告

输出：

1、请求的变更；

2、项目报告

整体变更控制

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、专家判断

输入：

1、项目管理计划；

2、申请的变更；

3、工作绩效信息；

4、可交付物

输出：

1、变更申请被批准或被拒绝；

2、项目管理计划（已批准更新）；

3、已批准的纠正措施；

4、已批准的预防措施；

5、已批准的缺陷修复；

6、可交付物（已批准的）

项目收尾

技术和工具：

1、项目管理方法论；

2、项目管理信息系统；

3、专家判断

输入：

1、项目管理计划；

2、合同文件；

3、组织过程资产

输出：

1、最终产品、服务或成果的移交；

2、管理收尾办法和合同收尾办法；

3、已更新的组织过程资产

第七章 项目范围管理

WBS 一般用图形或列表形式表示

WBS 工作分解：

1、分级的树形结构；

2、列表形式

编制范围管理计划

技术和工具：

1、专家判断；

2、模板、表格和标准；

输入：

1、项目章程和初步的范围说明书；

2、项目范围管理计划；

3、组织过程资产；

4、批准的变更申请

输出：

1、项目范围说明书（详细）；

2、更新的项目文档范围定义

技术和工具：

1、分解；

2、工作分解结构模板；

3、WBS 中工作包的格式；

4、滚动波式计划

输入：

1、详细的项目范围说明书；

2、项目管理计划；

3、组织过程资产

输出：

1、WBS 和WBS 字典；

2、范围基准；

3、更新的项目管理计划

创建工作分解结构（WBS）

技术和工具：

输入：

1、详细的项目范围说明书；

2、项目管理计划；

3、组织过程资产

输出：

1、WBS 和WBS 字典；

2、范围基准；

3、更新的项目管理计划

范围确认

技术和工具：

1、偏差分析；

2、重新制订计划；

3、变更控制系统和变更控制委员会；

4、配置管理系统

输入：

1、项目管理计划；

2、可交付物

输出：

1、可接受的项目可交付物和工作；

2、变更申请；更新的WBS 和WBS 字典

范围控制

技术和工具：

输入：

1、项目管理计划；

2、工作绩效数据；

3、绩效报告；

4、已批准的变更请求

输出：

1、变更请求；

2、工作绩效；

3、组织过程资产更新

4、更新的项目管理计划

第八章 项目进度管理

项目进度管理过程：

1、活动定义；

2、活动排序；

3、活动资源估算；

4、活动历时估算；

5、制定进度表；

6、进度控制

工作分解结构用途：

1、展现项目全貌的计划工具；

2、各项目联系的设计工具；

3、管理项目的基本依据；

4、项目状况的报告工具

里程碑：

1、检查点（Checkpoint）；

2、里程碑（Mile stone）；

3、基线（Base Line）

活动定义

技术和工具：

1、分解；

2、模板；3 滚动式规划；

4、专家判断；

5、规划组成部分

输入：

1、事业环境因素；

2、组织过程资产；

3、项目范围说明书；

4、工作分解结构

输出：

1、活动清单；

2、活动属性；

3、里程碑清单；

4、请求的变更

活动排序

技术和工具：

1、前导图法（PDM）；

2、箭线图法（ADM）；

3、计划网络模板；

4、确定依赖关系；

5、利用时间提前量和滞后量

输入：

1、项目范围说明书；

2、活动清单；

3、活动属性；

4、里程碑清单；

5、批准的变更请求

输出：

1、项目进度网络图；

2、活动清单（更新）；

3、活动属性（更新）；

4、请求的变更

活动资源估算

技术和工具：

1、专家判断；

2、多方案分析；

3、出版的估算数据；

4、项目管理软件；

5、自下而上估算

输入：

1、事业环境因素；

2、组织过程资产；

3、活动清单；

4、活动属性；

5、资源可利用情况；

6、项目管理计划

输出：

1、活动资源要求；

2、活动属性；

3、资源分解结构；

4、资源日历；

5、请求的变更活动历时估算

技术和工具：

1、专家判断；

2、类比估算；

3、参数估算；

4、三点估算；

5、后备分析

输入：

1、事业环境因素；

2、组织过程资产；

3、项目范围说明书；

4、活动清单；

5、活动属性；

6、活动资源要求；

7、资源日历；

8、项目管理计划

输出：

1、活动历时估算；

2、活动属性（更新）

制定进度计划

技术和工具：

1、进度网络分析；

2、关键路线法；

3、进度压缩；

4、假设情景分析；

5、资源平衡；

6、关键链法；

7、项目管理软件；

8、应用日历；

9、调整时间提前与滞后量；

10、进度模型

输入：

1、组织过程资产；

2、项目范围说明书；

3、活动清单；

4、活动清单属性；

5、项目进度网络图；

6、活动资源要求；

7、资源日历；

8、活动历时估算；

9、项目管理计划

输出：

1、项目进度表；

2、进度模型数据；

3、进度基准；

4、资源要求（更新）；

5、活动属性（更新）；

6、项目日历（更新）；

7、请求的变更；

8、项目管理计划（更新）；

9、进度管理计划（更新）

项目进度控制

技术和工具：

1、进度报告；

2、进度变更控制系统；

3、绩效衡量；

4、项目管理软件；

5、偏差分析；

6、进度比较横道图；

7、资源平衡；

8、假设条件情景分析；

9、进度压缩；

10、制订进度的工具

输入：

1、进度管理计划；

2、进度基准；

3、绩效报告；

4、批准的变更请求

输出：

1、进度模型数据（更新）；

2、进度基准（更新）；

3、绩效衡量；

4、请求的变更；

5、推荐的纠正措施；

6、组织过程资产（更新）；

7、活动清单（清单）；

8、活动清单属性（更新）；

9、项目管理计划（更新）

第九章 项目成本管理

项目成本的管理：

1、制定成本管理计划；

2、成本估算；

3、成本预算；

4、成本控制

项目成本失控原因：

1、对工程项目认识不足；

2、组织制度不健全；

3、方法问题；

4、技术制约

成本类型：

1、可变成本；

2、固定成本；

3、直接成本；

4、间接成本

项目成本估算

技术和工具：

1、类比估算；

2、确定资源费率；

3、自下而上估算；

4、参数估算；

5、项目管理软件；

输入：

1、事业环境因素；

2、组织过程资产；

3、项目范围说明书；

4、工作分解结构；

5、工作分解结

构词汇表

输出：

1、活动成本估算；

2、活动成本估算的支持性细节；

3、请求的变更；

4、成本管理计划（更新）

项目成本预算

技术和工具：

1、成本汇总；

2、准备金分析；

3、参数估算；

4、资金限制平衡

输入：

1、项目管理范围说明书；

2、工作分解结构；

3、工作分解结构词汇表；

4、活动成本估算；

5、活动成本估算支持性细节；

6、项目进度计划；

7、资源日历；

8、合同；

9、成本管理计划

输出：

1、成本基准；

2、项目资金需求；

3、成本管理计划（更新）；

4、请求的变更

项目成本控制

技术和工具：

1、成本变更控制系统；

2、绩效衡量分析；

3、预测技术；

4、项目绩效审核；

5、项目管理软件；

6、偏差管理

输入：

1、成本基准；

2、项目资金需求；

3、绩效报告；

4、工作绩效信息；

5、批准的变更请求；

6、项目管理计划

输出：

1、成本估算（更新）；

2、成本基准（更新）；

3、绩效衡量；

4、完工预测；

5、请求的变更；

6、推荐的纠正措施；

7、组织过程资产（更新）；

8、项目管理计划（更新）

第十章 项目质量管理

质量管理原则：

1、以实用为核心的多元要求；

2、系统工程；

3、职工参与管理；

4、管理层和第一把手重视；

5、保护消费者权益；

6、面向国际市场

质量管理目标：

1、顾客满意度；

2、预防胜于检查；

3、各阶段内的过程

质量管理流程：

1、确立质量标准体系；

2、对项目实施进行质量监控；

3、将实际与标准对照；

4、纠偏纠错

全面质量管理核心特征：

1、全员参与；

2、全过程质管；

3、全方面质管；

4、全面结果质管

六西格玛质管核心特征：找出最关键因素加以改进从而达到更高的客户满意度，采用DMAIC(确定、测量、分析、改进、控制)方法

制定项目质量计划

技术和工具：

1、效益/成本分析；

2、基准比较；

3、流程图；

4、实验设计；

5、质量成本分析；

6、质量功能展开；

7、过程决策程序图法

输入：

1、质量方针；

2、项目范围说明书；

3、产品描述；

4、标准与规则；

5、其他过程的输出

输出：

1、质量管理计划；

2、质量测量指标；

3、质量检查表；

4、过程改进计划；

5、项目管理计划（更新）

项目质量保证

技术和工具：

1、项目质量管理通用方法；

2、过程分析；

3、项目质量审计

输入：

1、项目被执行的质量管理计划；

2、质量度量数据；

3、过程改进计划；

4、工作绩效信息；

5、经过审批的变更请求；

6、质量控制度量数据；

7、实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施

输出：

1、变更请求；

2、建议纠正措施；

3、组织过程资产（更新）；

4、项目管理计划（更新）

项目质量控制

产品的质量保证：

1、信息的规格说明；

2、实用完善的标准；

3、历史经验；

4、合格的资源；

5、公正的设计复核；

6、变化控制

管理过程的质量保证：

1、制定质量保准；

2、制定质量控制流程；

3、提出质量保证所采用方法和技术；

4、建立质量保证体系

技术和工具：

1、测试；

2、检查；

3、统计抽样；

4、6Q；

5、因果图；

6、流程图；

7、直方图；

8、检查表；

9、散点图；

10、排列图；

11、控制图；

12、相互关系图；

13、亲和图；

14、树状图；

15、矩阵图；

16、优先矩阵图；

17、过程决策程序图；

18、活动网络图

输入：

1、项目质量计划；

2、项目质量工作说明；

3、项目质量控制标准与要求；

4、项目质量实施结果

输出：

1、项目质量的改进；

2、对于项目质量的接受；

3、返工；

4、完成的检查表；

5、项目调整和变更

第十一章 项目人力资源管理

项目组织结构图：

1、层次结构图；

2、矩阵图；

3、文本格式；

4、项目计划的其他部分

项目人力资源计划

技术和方法：

输入：

1、活动资源估计；

2、环境和组织因素；

3、组织过程资产；

4、项目管理计划

输出：

项目人力资源计划

项目团队组建

工具和技术：

1、实现分派；

2、谈判；

3、采购；

4、虚拟团队

输入：

1、项目人力资源计划；

2、环境和组织因素；

3、组织过程资产

输出：

1、项目人员分配；

2、资源日历；

3、可能做出的项目管理计划更新

现代激励理论体系

一、激励理论

1、马斯洛需要层次理论：生理需要；安全需要；社交需要；自尊需要；自我实现的需要

2、赫茨伯格的双因素理论

3、期望理论：目标效价；期望值

二、X、Y 理论

1、X 理论：天生懒惰；漠视组织；缺乏进取心；易上当受骗；天生反对改革

2、Y 理论：与X 理论相反

三、领导与管理：领导者应该知道要做什么和怎么才能更有效

四、影响和能力：影响人们如何工作和如何很好的工作的心理因素包括激励、影响、权利和效率

团队绩效的内容和作用：

1、技能的改进；

2、能力和情感的改进；

3、团队流动率降低；

4、增加凝聚力

团队建设的形式与应用：

1、通用管理技巧；

2、培训；

3、基本规则；

4、集中办公；

5、奖励与表彰；

6、团队建设活动

项目团队管理方法：

1、观察和交谈；

2、项目绩效评估；

3、问题清单

冲突管理方法：

1、问题解决；

2、合作；

3、强制；

4、妥协；

5、求同存异；

6、撤退

项目团队管理

输入：

1、项目人员分配；

2、项目人力资源管理计划；

3、绩效报告；

4、团队绩效报告；

5、组织文化

和组织过程资产

输出：

1、已更新的项目管理计划；

2、变更请求；

3、已更新的组织过程资产

第十二章 项目沟通管理

项目沟通管理的过程：

1、沟通计划编制；

2、信息分发；

3、绩效报告；

4、项目干系人管理

阻碍沟通的因素：

1、物理距离；

2、环境因素；

3、缺乏沟通渠道；

4、复杂的组织结构；

5、复杂的技术术语；

6、有害的态度

编制沟通管理计划的步骤：

1、确定干系人的沟通信息需求；

2、描述信息收集和文件归档的结构；

3、发送信息和重要信息的格式

沟通管理计划的内容：

1、信息传递方式；

2、信息收集和文件归档的结构；

3、项目干系人沟通分析；

4、更新沟通管理计划的方法

沟通对组织过程资产的影响：

1、经验教训记录；

2、项目记录；

3、项目报告；

4、项目演示介绍；

5、项目干系人反馈；

6、项目干系人通知

绩效报告步骤：

1、收集依据材料；

2、项目绩效评审

项目沟通管理计划

技术和方法：

1、影响项目公投的技术因素；

2、沟通方式（单独谈话；项目会议；项目简报；项目报告）

输入：

1、企业环境因素；

2、组织过程资产；

3、沟通需求分析；

4、沟通技术；

5、项目范围说明书；

6、项目管理计划

输出：会形成额外的可交付成果。

信息分发

技术和方法：

1、信息收集和检索系统；

2、信息发布系统

输入：

输出：

项目干系人

技术和方法：

输入：

1、项目管理计划；

2、沟通管理计划；

3、组织过程资产

输出：

1、问题解决；

2、项目沟通管理计划（更新）；

3、组织过程资产

合同分类：

1、总价合同；

2、单价合同；

3、成本加酬金合同

项目合同内容：

1、当事人各自权利、义务；

2、项目费用及工程款的支付方式；

3、项目变更约定；

4、违约责任

签订合同注意事项：

1、当事人法律资格；

2、质量验收标准；

3、验收时间；

4、技术支持服务；

5、损害赔偿；

6、保密约定；

7、合同附件；

8、法律公证

合同索赔类型：

1、索赔目的分类；

2、索赔依据分类；

3、索赔业务性质分类；

4、索赔处理方式分类

索赔报告要求：

1、索赔事件真实；

2、索赔分析清晰有据；

3、实际损失证据；

4、索赔计算合理；

5、文字简练、条理清晰、语气中肯

索赔处理原则：

1、以合同为依据；

2、注意资料积累；

3、及时、合理的处理索赔；

4、加强索赔前瞻性

第十四章 项目采购管理

1、成本加酬金合同—— 项目成本=允许成本+一定的酬金

2、成本加固定酬金合同——项目成本=允许成本+固定酬金

3、成本加鼓励酬金合同——项目成本=允许成本+根据合同执行绩效决定酬金

工作说明书：

1、前言；

2、项目工作范围；

3、项目工作方法；

4、假定；

5、工作期限和工作量估计；

6、双方角色和责任；

7、交付件；

8、完成以及验收标准；

9、服务人员；

10、聘用条款；

11、收费和付款方式；

12、变更管理；

13、承诺；

14、保密

常见询价文件：

1、方案邀请书；

2、报价邀请书；

3、询价计划编制过程常用到的其他文件

编制采购计划

技术和方法：

1、“自制/外购”分析；

2、专家判断；

3、合同类型

输入：

1、范围基准；

2、项目干系人需求文档；

3、合作协议；

4、风险记录；

5、与风险相关的合同决定；

6、活动资源要求；

7、项目进度；

8、活动成本估计；

9、性能价格比基准；

10、事业环境因素；

11、自制过程资产

输出：

1、采购管理计划；

2、采购工作说明书

编制询价计划

技术和方法：

1、标准表格；

2、专家判断

输入：

1、采购管理计划；

2、工作说明书；

3、项目管理计划；

4、“自制/外购”决定

输出：

1、采购文件；

2、评估标准；

3、工作说明书（更新）

询价

技术和方法：

1、投标人会议；

2、刊登广告；

3、制订合格卖方清单

输入：

1、组织过程资产；

2、采购管理计划；

3、采购文件

输出：

1、合格卖方清单；

2、采购文件；

3、建议书

供方选择

技术和方法：

1、加权系统；

2、独立估算；

3、筛选系统；

4、合同谈判

输入：

1、建议书；

2、评估标准；

3、组织过程资产；

4、风险数据库；

5、风险相关合同协议；

6、合同卖方清单；

7、采购文件包

输出：

1、选中的卖方；

2、合同；

3、合同管理计划；

4、资源可用性；

5、对采购管理计划的更新

合同收尾

输入：

1、合同文件及合同管理计划；

2、合同收尾程序

输出：

1、合同收尾；

2、组织过程资产更新

第十五章 信息（文档）和配置管理

信息系统相关信息（文档）是指某种数据媒体和其中所记录的数据

文档分为：

1、开发文档；

2、产品文档；

3、管理文档；

4、可行性研究报告；

5、项目开发计划；

6、软件需求说明书；

7、数据要求说明书；

8、概要设计说明书；

9、数据库设计说明书；

10、用户手册；

11、模块开发卷宗；

12、测试计划；

13、测试分析报告；

14、开发进度月报；

15、项目开发总结报告

变更控制：

1、变更申请；

2、变更评估；

3、变更实施；

4、变更验证与确认；

5、变更的发布

第十六章 变更管理

变更常见原因：

1、产品范围（成果）定义的过失或疏忽；

2、项目范围（工作）定义的过失或疏忽；

3、增值变更；

4、应对风险的紧急计划或回避计划；

5、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整；

6、外部事件

变更管理的原则是首先建立项目基准、变更流程和变更控制委员会（也叫变更管理委员会）

变更管理的内容：

1、基准管理；

2、建立变更控制流程；

3、明确组织分工；

4、完整体现变更的影响；

5、妥善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当引入管理工具

第十七章 信息系统安全管理

信息安全的目标：

1、保密性（安全协议、网络认证、数据机密）；

2、完整性（不可抵赖、防火墙系统、通信安全、入侵检测）；

3、可用性（磁盘容错与盘备份、可接受的登录及进程性能、可靠的安全进程和机制）；

4、其他属性及目标

信息安全的内容：

1、信息安全方针与策略；

2、组织信息安全；

3、资产管理；

4、人力资源安全；

5、物理和环境安全；

6、通信和操作安全；

7、访问控制；

8、信息系统的获取、开发和保持；

9、信息安全事件管理；

10、业务持续性管理；

11、符合性

信息安全属性：

1、保密性（最小授权、防暴露、信息加密、物理保密）；

2、完整性（未经授权不能进行改变的特性）；

3、可用性（可被授权实体访问并按需求使用的特性）；

4、不可抵赖性（确信参与者的真实同一性）

应用系统安全管理的措施：

1、建立应用系统安全需求管理；

2、严格应用系统的安全检测与验收；

3、坚强应用系统的操作安全控制；

4、规范变更管理；

5、防止信息泄漏；

6、严格访问控制；

7、信息备份；

8、应用系统的使用监视

应用系统运行中的安全管理：

1、组织管理层在系统运行安全管理中的职责；

2、系统运行安全的审查目标；

3、系统运行安全与保密的层次构成；

4、系统运行安全检查与记录；

5、系统运行安全管理制度

系统运行安全与保密层次由粗到细分别为：

1、系统级安全；

2、资源访问安全；

3、功能性安全；

4、数据域安全

第十八章 项目风险管理

风险的特征：

1、是损失或损害；

2、是一种不确定性；

3、是针对未来的；

4、是客观存在的；

5、是相对的；

6、是预期和后果之间的差异 风险管理的意义：

1、促进项目实施决策的科学化、合理化，降低决策的风险水平；

2、能为项目组织提供安全的经营环境；

3、能保障项目组织经营目标顺利实现；

4、促进项目组织经营效益的提高；

5、有利于资源分配达到最佳组合，有利于提高全社会的资金使用效益；

6、有利于社会的稳定发展；

7、减少各种不必要的后果

风险管理计划的基本内容：

1、方法论；

2、角色与职责；

3、预算；

4、计时法；

5、风险分类；

6、风险概率和影响的定义；

7、概率和影响矩阵；

8、修改的利害关系承受度；

9、汇报格式；

10、跟踪

风险管理计划的其他内容：

1、应急计划；

2、应急储备

风险识别的特点：

1、全员性；

2、系统性；

3、动态性、

4、信息依赖性；

5、综合性

风险识别参与者：

1、项目经理；

2、项目团队成员；

3、风险管理团队；

4、项目团队之外的专家、顾客、最终用户；

5、项目干系人；

6、风险管理专家

数据收集和表示的方法：

1、期望货币值；

2、计算分析因子；

3、计划评审技术；

4、蒙特卡罗分析

制定风险管理计划

技术和方法：

1、风险核对表法；

2、风险管理表格；

3、风险数据库模式

输入：

1、企业环境因素；

2、组织过程资产；

3、项目范围说明书；

4、项目管理计划

输出：风险管理计划

风险识别

技术和方法：

1、德尔菲技术；

2、头脑风暴法；

3、SWOT 分析法；

4、检查表；

5、图解技术

输入：

1、企业环境因素；

2、组织过程资产；

3、项目范围说明书；

4、风险管理计划；

5、项目管理计划

输出：

1、已识别风险清单；

2、潜在应对措施清单；

3、风险基本原因；

4、风险类别更新

定性风险分析

技术和方法：

1、风险概率与影响评估；

2、概率和影响矩阵；

3、风险分类；

4、风险紧迫性评估

输入：

1、组织过程资产；

2、项目范围说明书；

3、风险管理计划；

4、风险登记单

输出：

1、项目风险相对排序或优先度清单；

2、类别分类风险；

3、应对措施的风险清单；

4、进一步分析与应对的风险清单；

5、低优先度风险观察清单；

6、风险定性分析结果趋势

定量风险分析

技术和方法：

输入：

1、组织过程资产；

2、项目范围说明书；

3、风险管理计划；

4、风险登记单；

5、项目管理计划

输出：

1、项目概率分析；

2、实现成本和时间目标的概率

第二十章 知识产权管理

知识产权相关法律法规：

1、著作权法；

2、专利权法；

3、商标权法；

4、其他法律

著作权三要素：

1、主体—作者；

2、内容—著作人身权和著作财产权；

3、客体—作品和作品的传播形式

著作权内容：

1、发表权；

2、署名权；

3、修改权；

4、保护作品完整权

著作权客体：

1、独创性；

2、可复制性

专利权的主题即专利权人，是指有权提出专利申请并取得专利权的人

第二十一章 法律法规和标准规范

中国法律体系以宪法为统帅、法律为主干，辅之以行政法规、地方性法规、自治条例和单行条例。

由7个法律部门、三个层次的法律规范组成三个层次：法律—》行政法规、地方性法规及自治条例—》单行条例

七个部门：

1、宪法及宪法相关法；

2、民法商法；

3、行政法；

4、经济法；

5、社会法；

6、刑法；

7、诉讼与非诉讼程序法

大陆法系：又称民法法系、法典法系、罗马法系、罗马-日耳曼法系，以罗马法为基础发展而来，中国大陆和台湾地区属于大陆法系

英美法系：又称普通法系、海洋法系。

英美法系多采用不成文法，尤其是判例法

标准级别：

1、国际标准（GB、GB/T）；

2、行业标准；

3、地方标准；

4、企业标准

强制性国标 GB；

推荐性国标 GB/T；

国家指导性技术文件GB/Z；

国军标GJB

机房建设标准：

1、GB6550-1986 计算机机房用活动地板技术条件；

2、GB50174-1993 电子计算机机房设计规范；

3、GB2887-1989 计算机战场地技术条件；

4、YDJ26-1989 邮电部部标通信局（站）接地设计暂行技术规定；

5、SJ/T3003-1993 电子计算机机房施工及验收规范

综合布线标准：

1、CECS72.97 建筑及建筑群综合布线系统工程设计规范；

2、CECS89.97 建筑与建筑群综合布线工程与验收规范

第20篇：系统集成项目管理工程师考试内容总结

本内容结合赛宝的冲刺教程一起看

第1章 信息化基础知识

2.电子政务的内容

1）政府间的电子政务 2）政府对企业的电子政务 3）政府对公民的电子政务

3.ERP的概念

4.ERP系统特点

1）ERP是统一的集成系统。 2）ERP是面向业务流程的系统。 3）ERP是模块化可配置的。 4）ERP是开放的系统。

5.ERP系统的功能 1）财务功能

2）生产控制管理

（1）主生产计划（2）物料需求计划（3）能力需求计划（4）车间控制（5）制造标准

3）物流管理

（1）销售管理（2）库存控制（3）采购管理

4）人力资源管理

6.客户关系管理（CRM）概念的三个要点：客户、关系以及管理 7.CRM应用功能的设计

1）自动化的销售 2）自动化的市场营销 3）自动化的客户服务

8.供应链管理简称（SCM）

供应链管理可以从：对象、网状结构和产品三个角度分类

1）根据供应链管理的对象分类：企业供应链、产品供应链、借用供应链契约的供应链 2）根据网状特点分类：V型供应链、A型供应链、T行供应链 3）根据产品类别分类：功能型供应链、创新型供应链

9.电子商务

1）电子商务按照交易对象分类：企业和企业之间的电子商务（B2B）、商业企业与消费者之间的电子商务（B2C）、消费者与消费者之间的电子商务（C2C）、政府部门和企业之间的电子商务（G2B）。

10.商业智能实现的三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘

第2章 信息系统服务管理

1.当前我国信息系统服务管理的主要内容

1）计算机信息系统集成单位资质管理 2）信息系统项目经理资格管理

3）信息系统工程监理单位资质管理 3）信息系统工程监理人员资质管理

2.计算机信息系统集成资质等级从高到低依次为：

一、

二、

三、四级 3．信息系统集成资质管理原则

4．信息系统集成资质管理体系

5．信息系统集成资质审批

6．信息系统集成资质等级的评定条件：综合条件、业绩、管理能力、技术实力、人才实力。

7．项目的质量控制过程包括：建设单位的质量控制过程、承建单位的质量控制过程、监理的质量控制过程。 8．实施ITSM的根本目标有以下三个：

1）以客户为中心提供IT服务 2）提供高质量、低成本的服务 3）提供的服务是可准确计价的

第3章 信息系统集成专业技术知识

1．面向对象的基本概念有：对象、类、抽象、封装、继承、多态、接口、消息、组件、模式和复用。

2．当今局域网中最常见的三个协议：NETBEUI、NOVELL的IPX/SPX和跨平台TCP/IP。 3．综合布线

第4章 项目管理一般知识

1．项目目标包括：成果行目标和约束行目标 2.SMART原则

3.项目管理包括6个方面的专门知识

1）项目管理知识体系

2）项目应用领域的知识、标准和规定 3）项目环境知识 4）通用的项目管理知识和技能 5）软技能和人际关系技能 6）经验、知识、工具盒技术

4.国际项目管理协会（IPMA）的4个等级

5.项目的组织结构方式

6.PMO在组织结构中的作用

7.项目的生命周期

上图中成本的变化不对应改成变更的成本

8.信息系统项目的生命周期模型

1）瀑布模型 2） V模型

3）原型化模型

4）螺旋模型

5）迭代模型

9.项目的管理过程：

启动过程组、计划过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组。

第5章 立项管理

1.项目的可行性研究

1）初步可行性研究

2）详细可行性研究

包括：经济评价法、市场预测放、投资估算法、增量净效益法 3）项目论证 4）项目估计

5）项目的可行性研究报告的编写、提交和获得批准

2.项目招标 1）投标：

2）招标程序

3）编制招标文件

4）制定招标评分标准

应遵循如下原则：以客观事实为依据、严格控制自由裁量权、得分应能明显分出高低、执行国家规定、体现国家政策、评分标准便于评审、细则横向比较。

2.项目投标

1）编制标书

为防止投标人在投标后撤标活中标后拒不签定合同，招标人通常要求投标恩提供一定比例（1~2%）过金额（最高80万）的投标保证金。

投标人少于三个的，招标人应当重新招标。 2）递交标书

如果以邮寄的方式送达的，投标人必须留出邮寄时间，保证投标文能够在截止日期之前送达招标人指定的地点。而不是以“邮戳为准” 3）标书的签收

3.项目评标

1）

专家人数不得少于成员总数的2/3.2）评标委员会成员名单在评标结果公示前必须保密 3）

4.承建方的立项管理

5.签订合同

第6章 项目整体管理

1.项目章程的作用和内容

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人发布，若项目为不组织开发也可由投资人发布。

2.项目的变更控制过程

受理变更申请（以书面形式）、变更的整体影响分析、接收或拒接变更、执行变更、变更结果追踪与审核。

第7章 项目范围管理

1.创建项目分解

业内一般把一个人2周能完成的工作称为一个工作包，或把一个人80小时能完成的工作称为一个工作包。

第8章 项目进度管理

1.活动定义：看冲刺教程 2.活动排序

3.活动历时估算

专家估算、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析 其中三点估算如下：

4.制定进度计划：确定项目计划的开始与完成日期。制定进度计划采用的主要技术和工具包括：

1）进度网络分析

2）关键路线法：是利用进度模型时使用的一种进度网络分析技术

总时差：在任何网络路线上，进度余地的大小由最早与最迟日期两者之间正的差值决定。

关键活动：关键路线有零或负值总时差，在关键路线上的计划活动。

自由时差：在不延误统一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推

迟的时间长短。

3）进度压缩（赶进度、快速跟进） 4）假设情景分析：最常用的技术是蒙特科卡洛分析

5）资源平衡：这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路径 6）关键链法根据有限的资源对项目进度表进行调整 7）项目管理软件 8）应用日历

9）调整时间提前与滞后量 10）进度模型

5．项目进度表：包括每项计划活动的计划开始日期与计划完成日期，长远图形表示： 项目进度网络图、横道图、里程碑图 6.通常缩短活动工期的方法

7．进度比较横道图

第9章 项目进度管理（出计算题为主）

可能出大计算题

大于1表示不好

第10章 项目质量管理

1.全面质量管理有4个核心的特征：即全院参加的质量管理、全过程的质量管理、全方面的质量管理、全面结果的质量管理。2.六西格码意为“六倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率少于3.4 3.DMAIC:(确定、测量、分析、改进、控制) 4.CMMI的五个等级

5.质量管理概括为：质量策划、质量控制和质量改进三个阶段 6.制定项目质量计划所采用的主要方法、技术和工具：（看冲刺教程）

7.项目质量保证和质量控制：看冲刺教程（一定要把老七种工具和新七种工具弄懂）

第11章 项目质量管理（有可能出案例分析）

RAM又被称为RACI图

2.激励理论：看冲刺教程

3.X理论：是表示人之初、性本恶 Y理论：与X理论意思相反

4.360度可能出案例分析

第12章 项目沟通管理（极少出题、快速看）

1.沟通模型了解此图

第13章 项目合同管理（1-2题）

2.有效合同原则的特点

3.合同谈判与签订

4.5.索赔：指承建单位在合同实施过程中，对非自身原因造成的工程延期、费用增加而需要建设单位给予补偿损失的一种权利要求。

反赔偿：建设单位对于属于承建单位应承担责任造成的，且实际发生了得损失，向承建单位要赔偿。

6.合同索赔构成条件

合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。

7.索赔的处理

1）索赔程序（记住所有的都是28天）

2）索赔审核

3）索赔事件处理的原则

第14章 项目采购管理（2-3题）

1.用于编制采购计划过程的技术、方法 1）“自制/外购”分析 2）专家判断 3）合同类型

2.招标人及其权利和义务

3.投标

4.合同收尾

第15章 信息（文档）和配置管理（必考）

1.图标编号规则

2.配置管理

3.配置管理计划的主要内容

基线：软件配置项分类软件的开发过程是一个不断变化着的过程，为了在不严重阻碍合理变化的情况下来控制变化，软件配置管理引入了基线（基线配置项和非基线配置）

4.版本管理

5.配置审计（功能配置审计和物理配置审计）

第16章 变更管理（其他的看冲刺教程）

1.项目变更的原因

第17章 信息系统安全管理（看冲刺教程）

1.信息安全三元组：保密性、完整性和可用性 2.技术体系

第18章 项目风险管理（看冲刺教程）

1.风险的特征：

2.SWOT分析法

第19章 项目收尾管理（看冲刺教程） 第20章 知识产权管理（看冲刺教程）

1.知识产权范围：

第21章 法律法规和标准规范（看冲刺教程）

法律法规

合同法、招投标法、著作权法、政府采购法、案例分析自己照PDF文件打印

《系统集成管理岗位职责.doc》

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