述职报告
----------深度：以老板的心态看问题;
以老板的思维谋发展; 案例一：某一批电芯投产35000PCS，最终有8672PCS低容。据技术部分析为面密度低于工艺设计要求15个点。深入调查了解，该批次电芯在涂布时面密度不稳定，品质、技术确认，最终让步放行。得出结论为：设备的问题！最终结论为：老板买的设备是便宜货，归根到底是老板的问题。
--------结论一：出了问题最终是老板的问题。
案列二：某工序组长提出辞职，经审批月底离职。人力资源部给的意见是：一边外招，一边有合适的人就内提。半个月后人力资源部答复：没有招到合适的，建议内部提拔。一周后同一车间另一工序组长因严重违纪被辞退，那么此时该车间有两个组长空缺，急需要补充！于是该车间负责人在本车间内无色合适人选。觉得小李还不错，该员工入职有2年了，平时表现比较积极优秀，且各方面都符合公司人事晋升制度，于是该负责人找小李谈。最终小李拒绝，原因是：她现在的工作岗位一个月的收入和组长的收入差不多，甚至还高一点，而且不用承担那么大的责任和压力。该负责人又先后找了其它工序的其它人，答案都大同小异！ --------结论二：组长工资/待遇低，没有人愿意干；老板舍不得给钱！
案列三：某工序加热系统故障，反馈给工程部，工程部派人维护，经排查该设备部分发热管老化需更换。于是写申购单申购发热管！工程部给出的临时解决方案为：提前1H加热，以便于该设备温度满足生产工艺要求。两周后更换了部分发热管，但效果不明显。经过工程部经理现场排查，得出的结论为：发热管需全部更换，未更换前，暂时先提前加热，以满足生产需要。于是产生了新的问题，问题重新反馈：该设备每天需提前加热。浪费人力、物力等！最终给予的处理结果为:更换发热管！新的发热管未到之前仍然按原方案执行！ --------结论三：日常工作繁忙/人力不足；老板不让招这么多人！
案列四：生产部主管在给某组长月度考核打分时考虑的依据是：这个人平时表现不错、执行力比较强、现场还行、班组纪律整体可以….！于是该主管给该组长打的分数比较高为95分。 ---------结论四：人员考核凭感觉，量化的东西可以不考虑，这样操作起来更灵活！
案列五：某领导对某领导说：某某某是某某某的某某某！在某些问题上，你要注意，以免让某某某难堪，大家都是同事，不要太计较、太认真！ 案列六： ………… ………...深度解析： 案列一解析：该案列是推卸责任的典型表现。这样的团队自身觉得任何问题都不是自己的问题，所有的根源都是老板的问题。这里的老板是广义上的老板。如（杜拉拉升职记）中提到的老板是指自己的直接上级！在面对问题的时候，如果把自身责任推干净，并且是老板的责任，那么一切问题便理所应当、心安理得！
案列二解析：组长的薪资待遇没有员工高、课长没有组长的工资高………！没有人愿意干！这其实是集体信仰的缺失！这个团队没有凝聚力或者至少没有向心力！而不是简单的薪资待遇低这样的表象！
案列三解析：在每一个组织里都把“执行力”这一概念看的非常重要！这里谈到一个企业文化，美国兰德公司给出的结论是：老板的想法员工的做法就是这个企业的文化！这里的老板和员工同样指的是广义上的老板和员工！一个新人来到这样的团队里，过了一段时间之后TA一定会得出这样的结论：这里好混！现在是一个向管理要效益的时代。尤其是一线的执行者是效益的直接体现者！倘若自上开始执行力就打折，那么按照余世维给的公式计算，到了最基层的时候还没有20%。做一个企业不是只靠领导一个人开始就做好，要先研究团队的问题，而团队需要一个看不见的软件，就是企业文化来推动，但我们在面对世界各国的企业跟我们国家的企业竞争的时候，就要做到企业的变革，现在我们发现，领导的一句话和挂在墙上的一个标语或口号，并不能真正的贯彻，于是就必须探讨执行力的问题。
案列
四、五解析：管理的基础学中提到：只有引入了合理的内部竞争机制，这个团队才会有活力！考核不是打的人情分，人性化管理不是人情化管理！管理链条里最重要的考核如果不能量化，那就谈不上管理、谈不上发展！因为人人都在做好人，谁也不得罪谁，独好不如大家好！在GREE的时候我曾带过一个储备干部， TA说的一句话让我眼前一亮，TA说：一个组织到了人人都自保的时候，这个组织就危险了！老板看到的是一派歌舞升平的假象！他看不到真实的一面！向管理要效益这一基本概念将不复存在！
俗话说：物以类聚、人以群分！一个团队需要思想上的共鸣！
我有一位同学，TA在某大型企业做中层管理，然而TA的理想却是：找一家公司，不管大小，只要能直接和老板打交道就可以了。我不理解！TA说：我时刻以老板的心态想问题，而且让老板知道我的想法，然后认认真真的去做事，正直做人，一定会有所成就！最重要的是时间久了，你的思维会有另一个高度！知识面会有另一种广度！这样的话，你的一生一定有所作为！我听了也没有弄懂怎么个所以然！
其实以老板的心态看问题，到如今已经不再是简单的职业道德的范畴了。对个人发展和组织的核心竞争力有着至关重要的关系！所有的人都有这种心态的话，那就说明这个团队悟到了该企业文化的真谛！在以老板的心态看问题为基础的时候，在面对问题时往往不是博“同情”而是博“共鸣”！其实说到底还是思维的问题！真正的问题在观念和思想，是人的思想的问题。很多企业到了一定的时间逐渐的由做企业开始转变为做“文化”！而HGB的领导者希望：“忠诚、感恩、团队、品牌”作为公司文化的直接字面体现进而传承下去。那么我认为时至今日至少公司的中高层没有参透这一文化理念或者出现理解断层！而这样往往体现在：朝令夕改、人人自保、无向心力、缺乏有效决策和执行、不够忠诚、在个人利益上只向“钱”看……….！记得大二时我的导师曾告诉我：在管理上切记“水至清则无鱼 ”，但是面对团队思想诟病则必须根除！这 使我深有体会！ 小结（我学到的/我理解到的/我不知道的）：
1.在一家公司工作，领着老板发的薪水，抱怨着老板给的福利待遇，其实TA 不愿意承认自己就值这个价！
2.出了问题，都是老板的问题！
3.下级必须服从上级；不服从的，要在理解中服从；不理解的。要在服从中理解！ 4.以老板的心态看问题，以老板的思路某发展！
5.忙是工作未完成的最佳解释；人手不够是工作干不好的最佳理由！ 6.不能诠释“忠诚、感恩、团队、品牌”的理念！ 7.如何让我的团队自动自发？ 8.任务与结果的区别？ 我在想/为什么：
一、2008年我在上海因病休养期间，因无聊至极经朋友推荐进入了一家颇具规模的汽车零部件厂家—国泰，任文职工作！我看到这样一些现象：所有的新入职人员，都非常的珍惜这份工作，不去触碰公司的任何规章制度；老员工像机器一样将自己所知很快复制给新员工；地板是透明的大理石地板，无论是哪个区域只要稍微有污垢或者摆放不合理，谁看了心里都会不舒服，很刺眼；1000多人的公司上下班一律自觉靠右行走；管理人员形同虚设，各级人员自动自发！
二、2009年在TMB工作期间：当班标准产量未完成，该车间负责人害怕，TA在怕什么？批次合格率低，该工序负责人害怕，TA在怕什么？8S专员来车间检查，每个人都害怕，TA们在怕什么？现在我们完不成任务、合格率低下、出了问题，我们不怕，我们为什么不怕？
三、圆规之所以能够画出圆，是因为TA有一个支点，即核心价值！我在HGB的价值体现在哪里？我的核心价值又是什么？ 总结： 1.我现在理解我那位同学的理想了。
2.带好我的团队，借鉴偶像马云的锦囊妙计：
2.1授人以鱼：给员工养家糊口的钱。
2.2授人以渔：教会员工做事情的方法和思路 。
2.3授人以欲：激发员工上进的欲望，让员工树立自己的目标 。 2.4授人以娱：把快乐带到工作中，让员工获得幸福 。
2.5授人以愚：告诉团队做事情扎实、稳重，大智若愚，不可走捷径和投机取巧。 2.6授人以遇：给予创造团队成长，学习，发展的机遇，成就人生。
2.7授人以誉：帮助团队成员获得精神层面的赞誉，为成为更有价值的人而战。 2.8授人以宇：上升到灵魂层次，顿悟宇宙运行智慧，乐享不惑人生 。（企业文化的升华）
其实我觉得，这些才是我在HGB的年终总结；2014年大的计划以上级领导的框架为准绳。但是在我的部门内部，在工作上：让管理出效益一定给予一个量的实质！在团队建设上：思想政治教育是我的终极梦想，这一梦想无论在哪家公司我都会坚持！
2014年是HGB发展的重要一年，期待我在这一年里能够有所为！
报告人：王明朋
日期：2013.12.27
