领导人培养领导人
强生公司在经营方面所面临的挑战非常明确。这个拥有117年历史的公司由200多个独立运作的单位组成，其中大多数由一个总裁或者执行董事领导。这使得他们可以独立自主地开展经营活动。但同时，公司也需要确保它们小心保护顾客的利益，以维护强生的声誉。
强生松散的公司结构，使得首席执行官威廉·韦尔登（William C.Weldon）可以调派他的高级领导人员去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。“对于个人而言，这是绝好的发展机会。”韦尔登说，“而作为公司，我们需要培养员工。”
强生公司重视领导人培养的一大收获是公司管理层的稳健性。尽管公司的销售额高达360亿美元，拥有十几万名员工，可是在它117年的历史上挥?位董事长，而且他们都是从公司内部提拔上来的。2002年4月成为公司董事长兼首席执行官的韦尔登就是其中的第六位。
无独有偶，另一位首席执行官也在投入大量的时间来培养公司高级管理人才。IBM的彭明盛（Sam Palmisano）致力于推行他的“随需应变”愿景。这一愿景要求IBM将软件、硬件、服务甚至研发部门的员工组织起来，共同专注于向顾客提供综合的技术解决方案。在彭明盛看来，这需要不断激发员工主动参与到跨学科工作团队中去的热情，这样的团队将根据市场需求组建，并在需求得到满足之后解散。彭明盛认为如果领导力开发与公司战略没有关系，它注定会失败。他说：“我们不会割裂战略与领导力的关系。”
韦尔登和彭明盛都在公司领导力培训上投入了大量时间和资源－－－他们不会把领导力培训当做是又一股昙花一现的管理时尚，而是日益把它看做是公司竞争力的核心所在。彭明盛说：“我同世界各地很多首席执行官进行过交流，我想不出有谁认为领导力培训对公司不是至关重要的。”他说他把30%的时间投入到领导力开发。IBM每年的销售额超过800亿美元，拥有三十几万名员工，其每年投入到员工培训和领导力开发的资金超过11亿美元。和韦尔登一样,彭明盛也是从IBM内部被提拔成为首席执行官的，而不是从其他公司“空降”到IBM。
强生和IBM的例子反映了公司在关于领导力的观念上的重大变化。显然，公司不再相信它们可以找到一个魅力无限的外来首席执行官神话般地解决它们的问题。“今天的公司更重视从其自身内部成长起来的人才，而不是外来的‘救世主’。”耶鲁管理学院副院长杰弗里·索南费尔德（Jeffrey Sonnenfeld）说。哈佛商学院副教授雷克什·库拉纳（Rakesh Khurana）也认为：“最重要的是培养和留住人才的体制，体制塑造人。”
在翰威特咨询公司主管全球领导力开发业务的马克·埃弗龙（Marc Effron）看来，正如强生和IBM那样，通用电气、戴尔、联邦快递、宝洁、西南航空、通用磨坊（General Mills）、百事可乐、State Farm保险和富国银行（Wells Fargo）等企业，“不论是在首席执行官和董事会的积极参与方面，还是在密切关注最具潜力的领导人方面，或者是在将薪酬、业绩、招聘与公司的长远战略相结合的计划方面都有着显著的区别”。他接着指出，致力于领导力开发的首席执行官们往往相互比较各自的举措，以资改进。他们的争论之一，就是这些规范化的开发计划和流程是否会带来官僚作风。这个问题的解决需要不断做出平衡－－培养人才的同时避免出现决策制定的僵化。
因为每个首席执行官都有不同的市场战略，所以他们培养人才的策略也各不相同。没有放之四海而皆准的法则。强生培养的领导人才擅长运作拥有坚实文化内核的分权式公司。而IBM则是一个更加集权的公司，因此需要的是具备不同专长同时又可以共同协作的领导人。百事公司侧重于培养可以开拓新市场的领
导人；而通用磨坊公司培养的则是在企业兼并之后整合不同公司文化的领导人。
强生：为了分散经营
公司在领导力开发上的所有努力都旨在灌输代表公司文化的价值观。强生坚持它的“信条”－－一页篇幅的公司价值观陈述，并以它支撑和指引着领导人的培训。这一信条强调强生必须忠诚地服务于公司的四类支持者：顾客、员工、公众和股东。最近它又进一步指出公司不仅仅首先要对医生、护士和患者负责，而且应该包括那些“母亲、父亲，以及所有使用公司产品和服务的其他人”。这个信条已经贯彻了60年，但韦尔登认为即使到今天，公司的经理们仍然以它为行动指针。“一切都要从这一信条和公司价值观出发，”这位首席执行官说道。
强生的经理们既要遵守这一信条，又要为公司赚钱。韦尔登说：“公司的价值观不能损害，同时公司也要追求经营绩效。两者必须兼顾。”
强生的经理如果在一个小小的事业部表现很出色，他就可能被调任一个较大公司的负责人，如此步步高升，最后甚至可能晋升为17个业务集团的董事长中的一个。韦尔登相信这种分散化的晋升机制可以为经理们提供更多的机会开发他们的潜力。他说：“如果你身处一个集权式管理的庞大组织之中，你就只能在自己原来的位置得到晋升，或者原地踏步。事情就是如此。”
分散化经营同时可以帮助挑选接班人，这也是韦尔登一直在思考的事情。他每年会就这个问题和董事会开八次持续一天的会议。他甚至觉得这是他留给公司最重要的遗产。“在我得到这个职位之后，我儿子问我：‘什么事情最让你睡不着？’”韦尔登回忆道，“我说：‘未来公司的领导人－－谁会在我离开后接替我的位置？’我每天一觉醒来就会想这个问题。”
为了把公司的高层经理们团结在一起，也为了能得到解决问题的新思维，韦尔登选取了八个业务问题，分派给八个小组，让每组在做好本职工作的同时，用四到六个月的时间对其中的一个题目进行调研。每个项目小组都由一个具备“较好发展潜力”的人领导，都有至少一位董事的协助和支持，并有多达六十名高级经理人员参与其中。其中有一个题目是“透视全球化”，另外一个是“医药的未来”，还有一个题目是关于新兴的全球技术中心的。
这些小组会对相关领域里的全球顶级公司进行访谈。在项目的最后，他们花费一周时间针对收集到的材料进行讨论。“这一过程使真正出色的人聚到一起，相互学习，”韦尔登说。
和其他的首席执行官一样，韦尔登认为成功的领导力培训需要来自公司高层的协助。他回忆起自己和一位经理的一次谈话，那位经理收到了另一家公司的工作邀请。“他和我坐下来敞开心扉，”韦尔登说，“我对他说：‘你在这里不会有那样的机会。’”他的个人哲学是“真诚，告诉员工他们不能得到某项工作，然后关怀”。
IBM：为了团队协作
对于IBM的彭明盛来说，他关注的主要是三百多人的公司高层管理团队。他说，并不是IBM的技术或者资本，而是它的员工，使它逐渐成为一家为顾客提供完美解决方案的公司。
他进一步指出，他曾和他的高级经理们讨论过构建IBM组织架构的最佳途径，从而可以把来自公司的
生产、服务、软件、市场、销售、财务、以及研发等部门的人员很好地结合起来为客户提供服务。但是他们最终发现根本没有所谓的最佳的组织架构，而是必须常常进行调整。根据彭明盛的大胆设想，来自不同部门的专业人员组成某个团队，在一个负责人领导下解决某个问题，之后解散，然后再组成新的团队，开始解决新的问题。
他指出，之所以必须那样做，是因为向客户提供零星解决方案的时代已经结束了，那些零星的解决方案有时候可以相互协调，但有时候则不能。计算机行业的分割局面正在被重新整合，因为客户已经对过分分解的解决方案感到大为失望。他说，客户想要的不是自己把15样不同的东西组合起来，而是IBM把它们组合好了之后交给他们，“我们的战略要求员工必须团队协作。”
