阅读材料6 跨国公司：领导人培养的经典案例
在长期的业务发展和规模扩张中，多数跨国公司形成了较为完善的领导人培养机制。通用电气、欧莱雅、摩托罗拉无疑是其中突出的代表。 一.通用电气：培养CEO的黄埔军校
通用电气以其庞大的规模和广泛的多元化发展战略而闻名于世，正是由于其规模和多元化的因素，通用的领导人培养成为其经营的重中之重。通用认为对领导人的培养是其成功的重要原因之一。杰克·韦尔奇认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才。“这是一家由众多杰出人物管理的公司，我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，在这里成长起来。”
通用对领导人培训高度重视，每年有超过8亿美元的资金投入在领导人培训上。通用举世闻名的约翰·韦尔奇领导发展学院位于纽约的克劳顿村，这里是通用造就全球经理人的大本营。通用前任CEO拉尔夫·科迪纳(Ralph Cordiner)1956年开始创建这所通用自己的商学院，在杰克·韦尔奇手中，它又焕发了更加夺目的光彩，一批批的优秀经理人从这里走向世界，杰克·韦尔奇自己和通用现任CEO杰夫·伊梅尔特都曾经在这里学习过，杰克·韦尔奇曾经在自传里说：“克劳顿村成了我们最重要的工厂。”
在克劳顿村，通用针对最具潜力的高级经理人开设“高级管理开发课程(EDC)”，同时也针对中层经理开设“商务管理课程(BMC)”，为初级管理人员开设“管理开发课程(MDC)”。具体教学中，通用采取“教学实践相互结合，学与干结合”的培训方式，并且为被培训人提供进一步发展和实践的机会，使培训更具有实用性和针对性。譬如通用采用的“工作外露”培训课程，学员将工作中遇到的问题带到课堂来与老师和其他学员共同讨论；企业在经营中的问题也可以带到课堂来交给学员和教师探讨，教学与工作相结合，直接催生了通用的许多经营策略；此外，最重要的是，通用让富于实践经验的高级经理直接担任培训教师，杰克·韦尔奇本人对教学也亲力亲为，使课堂成为企业经营的前线，有力地促进了通用的领导人培养。 杰克·韦尔奇认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才。“这是一家由众多杰出人物管理的公司，我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物。”
二、摩托罗拉：发展员工领导力
同样，作为业务遍布世界，历史悠久的跨国公司，摩托罗拉通过广泛培养员工的领导力来建立公司的“领导人才储备”。摩托罗拉的领导人培养指导原则主要包括：
1.培养关键性人才成为“下一代的领导者”； 2.留住最佳人才； 3.通过标杆学习来不断提高； 4.培养全球型领导人才。
摩托罗拉根据长期经营实践中摸索总结的经验，制定了独特的领导力衡量标准和行为规范，这就是著名的摩托罗拉的领导力4E：
Envision——前瞻，即要有远见与创新精神；
Execute——执行，要迅速行动和实施，以结果为导向； Energize——激励，要能够激励自己和领导团队达到目标；
Edge——果断，在复杂的情境中勇于决策，敢于冒险。除此之外，摩托罗拉还在所有的经营活动中着重强调永恒的E——Ethics，即道德，对他人的尊重和自我的操守和诚信。
摩托罗拉拥有比较系统的培训制度和机制。人力资源部门为员工提供”领导人才标准评估服务”，具体包括180度或360度的评估、评估报告分析、制订个人培养计划、后续辅导等部分。这样可以使员工清晰地认识自己的能力和在组织中的位置，系统地制定自己长期职业规划，开发个人发展计划（IDP），与此同时也为组织提供了客观的数据，有利于组织有效地选拔人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划，从而建立领导人储备机制。通过领导人才培养，摩托罗拉使关键性人才能够达到以下要求：掌握新技能；根据业务战略开展实践教学项目；与其他下一代领导者缔结关系；快速发展。
为了防止在领导人培养方面加大派系斗争，可以采用在企业最高层面集中培养各个层次的领导人的方式，减少内部的摩擦和条块分割。具体而言，摩托罗拉领的领导人才课程包括业务开发学院项目（BDI）、公司强化管理培训项目高级班(CAMP-A)、基础班(CAMP-E)和领导效力强化培训项目(LEAD)，这些项目以提升绩效为核心提供多种培训课程、领导人才评估的工具和咨询服务。它们可以根据”公司客户”的具体需要量身定制，以便将公司管理层的培养与业务目标及战略结合起来，使所学的学识和技能得到最佳的应用。
