农产品公司发展规划分析
行业前景：国家支持农业发展和农民增收、对食品安全日益重视，以及加快推进城镇化，将扩大行业发展空间，并催生整合机会，这是公司农批市场发展的大逻辑。
竞争优势：农批市场进入壁垒高，而公司具有领先的规模优势、成功的政府合作和异地扩张经验，以及管理、技术优势形成的强大市场竞争力，是国内农批市场的绝对龙头，能够最大化的分享行业发展和整合成果，有望持续提高市场占有率。
战略定位：聚焦农批主业之后，公司战略愈趋明晰：建立多层次的、全国性的农产品流通的网络大平台， 其外在表现为：以实体市场为支撑，以网络市场为平台，达到实体和网络的有机结合和协同支持，实现实体市场向网络平台的延伸和网络功能向交易品种的渗透。 商业模式：在网络化战略推动下，公司的商业模式开始逐渐由重资产实体市场扩张，向轻资产网络化布局的平衡性过渡，将有助于提升公司的盈利水平，提速盈利增长。
预测与建议：农产品因其行业特性和业务发展，拥有的大量土地和物业成为其防御性价值的体现。而农批主业和网络平台效应则是公司未来业绩快速增长的主要来源，公司具有良好的成长性和长期投资价值。
面临挑战：主要有两点，一是农超对接对行业有持续但缓慢的侵蚀；二是异地扩张中可能存在政策博弈因素。
1、行业前景： 政策催生行业发展与整合机会
1.1 政策支持三农，行业发展受益
趋势上，支持三农，促进民生发展，以及提高消费在经济中占比将成为政策导向。而农产品批发市场的功能定位主要有三个：一是作为农产品流通渠道上的关键环节，连接生产和消费两端，提供交易场所，组织交易活动；二是承担生产端促进农业发展和农民增收，消费端保障城市食品安全和食品畅通供给的任务；三是促进农产品在全国范围的周转流通，平衡不同农副产品在区域间的消费需求和价格。
因此，在政策导向支持下，农批市场自身具有与之契合的功能定位，行业将迎来更为乐观的发展前景。
实际上，我们从近几年先后出台的政策也可以看出， 国家对于农批市场的建设与发展一直都是予以支持的：
首先是2006年的中央一号文件《中共中央关于推进社会主义新农村建设的若干意见》，其中在“加强农村现代流通体系建设”中提到“积极推进农产品批发市场升级改造”， 随后商务部决定从 2006 年起在全国实施“双百市场工程”：“力争用三年时间， 通 过中央和地方共同推动以及重点市场、重点企业示范带动， 完成全国一半左右（ 约2000 家）农产品批发市场升级改造， 使农产品流通成本明显降低， 流通环节损耗大幅减少。”2009年，中央一号文件再次用专门章节阐述“加强农产品市场体系建设”，提出要“加大力度支持重点产区和集散地农产品批发市场、集贸市场等流通基础设施建设。推进大型粮食物流节点、农产品冷链系统和生鲜农产品配送中心建设。” 这种政策上持续性的支持体现在农批市场建设与发展的各个方面，如提高规范化水平、提供土地和资金支持、加大补贴力度等，体现了农批市场在流通领域中的重要作用得到充分认可，而这为优势龙头企业提供了更好的发展机遇。
另外，新土地政策和农业生产规模化将有效促进农产品质量等级化和和标准化，为公司交易模式创新和网络化、信息化建设提供了良好契机。
1.2 城镇化提升市场空间和市场建设的规范水平
我国城镇人口增速始终高于全国人口增速，大量新增人口不断涌入城市,未来数年，我国的城镇化具备快速发展的空间和可能性，最新结束的中央经济工作会议明确指出，“积极稳妥的推进城镇化，提高城镇发展质量和水平”，预计我国城镇化率每年将提高1%左右，到2020年达到55%。城镇化加速将从至少三个方面利好行业和公司发展：
（a）提高农产品的消费需求和市场的交易规模：城镇人口增速加快，规模上升,从而提高对农产品的消费需求，拉动批发市场建设规模扩大和交易量增速提高； （b）提升农产品已有市场商铺的租售价：农产品在全国主要城市拥有 21家实体市场，伴随着城市的长期发展和城镇化步伐加快， 许多市场都已成为或将成为城区一部分，提高了其稀缺性价值，这将从商铺售价和租价提升的角度，最终体现在业绩的增长上；
（c）城市规划利于农产品的行业整合和异地复制：从未来市场发展角度，由于城市快速扩张,很多城市已将农批市场视作城市基础设施，并纳入到城市发展整体规划中，这样可以有效遏止农批市场的低水平重复建设和恶性竞争。基于规划的长期性和稳定性，政府倾向于提高市场建设规模，并选择资质良好，实力雄厚的大型农批市场作为城市“菜篮子” 的经营主体，实际上是提高了准入门槛。一批低标准、小规模、脏乱差和妨碍城市整体建设的的农批市场将被限制发展甚至关停，这种趋势为农产品行业整合和快速异地复制提供了良好机会 。
1.3 对食品安全的重视利于行业的有序竞争与整合
公司经营的农批市场，属于农产品“分散—集中—分散” 流通环节上的核心，我国大约 70 ％的农产品要经过批发市场进入终端消费，其更适合成为食品安全监督的标的。
经过多年的快速扩张和规范发展，以及超前的战略布局，农产品公司已成为行业标杆。当前，国家对食品安全重视程度日益提高，随着2009年6月1日正式实施的《食品安全法》逐步推广深入，农产品更有机会成为政策指令上通下达的示范单位，也就更有机会获得政府政策的倾斜支持。
事实上，因食品安全问题而获得政策倾斜支持和主导市场整合的机会已经发生在农产品下属市场中。比如上海农批市场曾经出现“瘦肉精”事件， 但由于市场建立有良好的食品安全追溯体系，在很短的时间内查出问题源头， 获得政府信任，在后续发展中也得到大力支持；再如2008年成都两家批发市场出现食品安全问题，当地政府随即限制两家市场发展，并最终关停,而农产品成都市场具有较好的软硬件设施，而且响应政府号召，引入先进的猪肉滑轨交易和电子结算，因此，政府主动把一些大的经营户介绍给成都市场，并给予较多的补贴政策。
相信，随着中央和各地方政府对食品安全的重视度提高，有可能合力催生农批市场的整合，在食品安全监控、追溯、检验检疫等方面拥有领先技术和经验的农产品，将拥有更多的发展和整合机会。
小结： 国家支持农业发展和农民增收、加快推进城镇化、以及对食品安全问题日益重视,将扩大行业空间，规范行业竞争，催生整合机会，这是公司农批市场发展的大背景和大逻辑。
2.竞争地位： 农批业务龙头， 竞争优势突出
2.1 市场规模领先
公司1989年成立并开发了深圳布吉农产品中心批发市场,1997年上市后，借助国资背景和政府力量，先后进行了20多次收购和新建市场，低成本整合了业内大批资产质量高、发展前景好的优质市场。
公司2010年已在各地拥有实体和虚拟市场25家，在市场规模、成交额等各指标上均远超其他农批市场。
2.2 管理优势明显
连锁化、标准化经营 ：公司在长期发展过程中逐步实现连锁化、标准化、规范化经营，形成了可复制的优秀管理经验，通过连锁模式植入到各批发市场经营管理之中 。
不断成熟的技术手段：在公司的发展历程中，农产品人率先推进电子结算模式，采用 RIFD 射频识别和滑轨交易技术，自主研发一体机并且运行良好，建立业内领先的检验检疫技术并申报专利，另外，公司还开创海吉星标准，打造高端品牌，并开始探索网络一体化的电子商务平台，交易技术不断成熟。
强大的异地扩张能力：公司多采取农产品控股、地方国资参股的合作模式，以地方已有市场为依托，输入优秀管理经验滚动开发的同时，申请土地建设新市场，从而实现市场的升级和规模扩张在此过程中，与地方政府的合作关系更趋强化，而良好的口碑也更增强了农产品的扩张能力。
后续扩张依然迅猛：公司未来将保持每年2-3家市场的扩张速度，实现市场规模体系的外延发展,不断巩固规模优势。
2.3 制度激励良好
公司拥有较为优秀且稳定的管理团队，管理人员拥有多年的市场管理经验；并且公司具有较强的“造血” 功能，能够为有志于进入农批行业的年轻人提供良好的职业发展平台。在我们对公司的长期跟踪中，也深刻感受到农产品人的专业、敬业。
农产品是由深圳国资委控股， 而公司同时也拥有多层次的、有效的管理激励措施从制度层面保障了战略的有力执行、管理能力的充分发挥和盈利的确定性释放。
股权激励：根据2005年股权分置改革方案，公司除国家股外的其他法人股股 东将其拥有的农产品 2620.43 万股（占总股本的 6.76% ）按照 3.5 元 / 股的价格出售给公司管理层，参与公司股权激励约束计划的公司中高层管理人员及业务骨干共 232 人。因满足激励条件，2620.43 万股股份已于 2008 年 8 月 25 日 过户完毕，并于2008年11月25日上市交易，其中，公司董事、监事及高管人员所持股份自过户 之日起6个月之后（2009年2月25日按证监会的有关规定每年解冻 25% 。
2009 年4月22日，公司公告以资本公积金按10转增7的比例转增股本，公司 高管及业务骨干持股数同比例增加至 4455 万股。我们根据 2009 年 12 月 7 日最新披露的高管持股情况计算，主要（原） 高管合计持有的 2038 万股中， 已减持421万股，减持比例约为 20% 。
EVA 考核：所谓 EVA（ 经济增加值）是指从企业税后净营业利润中扣除包括股权本和债务的所有资本成本后的经济利润。它蕴涵的基本思想是：只有投资收益超过资本成本，投资才能为投资者创造价值。EVA 能够更加客观地评价企业的业绩， 在指导企业目 标设定、战略评估、资源分配、财务规划及预算、管理改善、价值提升等方面，具有其他管理工具无法比拟的优势。
公司已经对旗下二级市场经营者引入EVA评价体系，将其年薪水平与企业创造的经济增加值相结合。条件成熟时，将全系统员工的薪酬与经济增加值结合起来，通过对标管理，重点挖掘系统内市场的潜力，提升市场管理水平和盈利能力。
管理层持股：公司或以新成立的农产品交易中心公司作为试点，考虑农产品控股，主要管理团队成员参股的模式，从而将各方利益趋同化，有利于管理团队积极性的发挥，实现业绩较快增长。
小结：农批市场的稳定增长和高进入壁垒， 公司领先的规模优势、成功的政府合作和异地扩张经验，以及管理、技术优势形成的强大市场竞争力，使其成为国内农批市场的绝对龙头，并有望持续提高市场占有率。
3．战略定位：搭建农产品交易的网络大平台
农产品本质上是一个以农批市场为经营单元的连锁企业。其战略目标是：建立多层次的全国性的农产品流通的网络大平台，公司有意在3年内构建完成网络平台的雏形。
3.1 战略支撑点
拥有足够数量和质量的实体市场，是公司网络战略的有效支撑。因此，农产品的市场扩展目标是：2-3年时间后，在全国主要中心城市经营30家左右具有竞争优势的现代化农批市场。而做大做强市场已有交易品种和开拓新交易品种（ 如冻品、花卉、粮油等）也是提升实体市场竞争质量的有效方式。 公司到2010年拥有实体市场 20 家，其中，2009 年下半年，公司分别在柳州、银川、长春、蚌埠、昆明等地新签约 5 家大体量的新市场，并以合肥市场为基础，新建1263亩（可能增至2210亩）新市场。公司有意加快低成本扩张速度，未来将保持每年2-3家市场扩张速度（如华北、西北等地区的布点等），而已有市场如长沙、南昌等都将有新增土地获批，用于后期开发。
3.2 战略实现前提
一定程度的电子结算覆盖率是该战略的前提条件。公司正在加快推进各市场的电子结算，因为各市场的商流、物流、信息流和资金流只有通过电子结算， 才能及时有效的传输和归集，从而真正发挥协同效益。
我们此前判断， 2009 年是公司电子结算加速启动元年， 事实确实如此， 根据我们对总部和各主要市场的调研，快速推进市场主要交易品种的电子结算及提高覆盖率，是各个市场的重要任务之一。其中，上海、南昌、长沙和成都重点去推， 2009 年实现电子交易金额同比增长 30% 。
3.3 战略的后台体系
统一且高度协同的结算、数据和客服中心等后台体系， 是网络战略的核心要素。结算中心已经在总部层面成立，意在归集市场的资金流，从而实现资金的统筹集中利用，获取财务协同；
数据中心将于2010年初成立，意在归集市场的信息流，进行分析和再处理后，对客户实施有偿使用和提供增值服务，提高客户粘性，从而为之后提高佣金率打基础；
客服中心已经成立， 意在加强信息传递的畅通性、规范性和价值性， 提高客户满意度和服务壁垒。
4 ．商业模式： 轻与重的平衡 网络化战略的外在表现是：以实体市场为支撑，网络市场为平台，达到实体和网络的有机结合和协同支持，实现实体市场向网络平台延伸和网络功能向市场品种渗透。
在此战略推动下，公司的商业模式也逐渐开始由重资产实体市场扩张，向轻资产网络化布局的平衡性过渡。
4.1 重资产扩张
农产品商业模式的一个重要环节就是异地扩张中的低成本拿地，从而为后续业务经营首先确立成本优势。
公司在快速扩张中沉淀了大量的低成本土地和商铺资产，体系内现有20个综合性实体农批市场，一方面，部分现有的批发市场面临搬迁和改造，另一方面，公司仍在继续进行外延扩张，公司的土地和商铺价值是动态增加的。
农产品单个市场的土地除工业用地外，一般至少有7%的商业用地配套，而公司旗下的福田和银川 两家市场是 100% 商业用地，成都市场有22%住宅用地，南宁市场 30% 商业用地。工业用地用于开发市场交易大厅或商铺，然后用于向市场内经营户出售或出租；商业用地可用于开发住宅和临街店铺。而上述用地全部能以工业用 地价格获得。农产品由于经营批发市场，土地和商铺价值均是通过租金来获取，但此前由于长租约和固定租金的限制，其资产价值远远没有得到应有体现。
未来而言，依据公司战略，佣金收入和网络附加值收入是其主要的盈利来源。 对于市场配套的住宅和临街店铺，公司将考虑引入市场化竞拍机制进行出售或出租。对于市场中不适合佣金制的品种，可能会出租该部分商铺。租金和租期上， 公司可能学习小商品城的模式，通过短租约和滚动提租方式，使土地和商铺资产价值得以体现。
由于各个市场土地用途差别较大，我们此处并未计算公司 的 RNAV ，但显而易见的是，部分重估农产品土地和商铺价值是有意义的，这也为对公司 的投资提供了良好的安全边际。
4.2 轻资产布局
公司网络化布局的战略内涵， 本身就是轻资产的发展取向。 农产品将在春节前完成子公司 —— 农产品交易中心股份有限公司的工商注册， 并正在筹建上海翰吉斯市场管理有限公司。前者作为构建虚拟交易平台的基础，后者作为公司实施管理输出的窗口。
交易中心公司：该公司注册资本8000万，2009年8月开始筹备，预计春节前成立。公司未来拟将发展成熟的柳糖、昆糖，以及新成立的合肥棉花网，新收购的广西茧丝网，打包置入其中，打造统一交易平台上的多产品交易，作为网络交易平台的基础，追求客户、资金、信息等的协同，也为实体交易品种向网络平台的引入提供机会。伴随着公司的成立，公司未来也将大力开发新交易品种，包括粮油等大宗商品、生鲜、花卉等非标产品。
翰吉斯市场管理公司（筹）：公司正与世界最先进的农批市场 —— 巴黎翰吉斯国际市场进行战略合作，投资建立该管理咨询公司，将国际和国内最先进的农批市场经营管理技术相结合，用作公司学习融合国际经验，并进一步对外进行管理输出的的平台。
公司管理层预见未来国内农批市场将普遍存在的管理问题，为公司的管理输出提供了较大的市场空间，公司将可在不需要较大资金投入的情况下，即能获取管理收益。另外，与翰吉斯合作，也为公司未来业务成熟后，进行国际化扩张埋下伏笔。
上述两家子公司都是明显的轻资产发展模式。我们认为：土地和商铺等重资产的效益得到有效实现，而轻资产发展的效益获得具体效果，将实现公司轻重资产的平衡发展模式，从而综合提升公司 的 ROE 水平和盈利增速。
5 ．业务架构： 市场梯次发展， 电子结算加速推进
公司共有三项主营业务，包括农批市场、农产品加工生产养殖和市场配套服务。
5.1 农批业务在公司业务体系中占主导地位 其中农产品批发市场是毛利率高且稳定的业务，也是公司的核心业务，贡献了公司50%以上的收入和80%以上的毛利额。
从毛利率看，公司农批市场毛利率自2002年开始逐年提升，近年也基本保持稳定，体现出市场良好的运行基础和稳定的交易。
从收入看，由于业务结构问题，2004 和 2005 年民润超市收入占比较大，2006 年开始，公司超市业务由于经营不善而逐渐退出，农批业务的收入占比迅速提升， 目 前稳定在 50% 的水平，由于公司业务归核于农批市场，未来占比仍有提高空间，而高毛利业务占比提升，也提高了农批市场的毛利贡献率。
5.2 农批市场增速良好，潜力巨大
对于公司的农批市场体系，可以分为以下几类：成熟期市场、成长期市场、新开市场、在建（新签约）市场和电子网络市场五个部分。
5.3 电子结算将加速推进
2008 年，公司所有交易额中，电子化结算的覆盖率约为 20% ，综合佣金率不到1.5% 。从长期的角度看，基于公司的战略取向和现实的背景条件，整体市场实现 70% 的覆盖率和 2.5%~3% 合理佣金率水平，是现实的，公司也正在加速推进电子结算。
现实的背景：电子结算作为先进的结算模式，为国际大型农批市场普遍采用，并借此实施佣金制，国内有一定交易规模的如广州、宁波和上海的主要农批市场， 已经实施电子结算和佣金收费模式，推行电子结算和佣金制是大势所趋。 现实的利益：推行电子结算，符合客户、公司和政府等各层面的利益。并且，佣金是流通环节的利润再分配，未必会提高交易双方的交易成本。
现实的条件：首先，农产品在推行电子化结算过程中，已经获取了行之有效的经验和技术；其次，农产品在各个区域市场拥有对商户的较强控制力，推行难度小；再次，平湖市场是公司在深圳实现由租金转向佣金制的契机，且对于现有市场和新开市场具有较强的示范作用。最后，民润和海吉星问题解决后，“归核化”战略基本完成，公司领导层有精力加速推进电子化结算，这本身也是“网络化” 战略必然要求。
佣金成长空间：公司目前仍处于电子化结算和佣金制模式形成初期，因此佣金收取比例较低，属于让利推广阶段。按照国际惯例，农批市场交易佣金率在 3-5% ，佣金覆盖率不低于总交易额的80%，国内部分非农产品体系的农批市场如宁波、上海的市场已经达到3-4%，我们强烈看好佣金收入的成长性。 可以预期，随着电子化结算的不断推进，公司业绩将有加速增长趋势，且成长质量更高、持续性强。
6.风险分析： 农超对接与政策博弈6.1 农超对接： 侵蚀行业空间？
不可回避的是，农超对接对农批市场行业是一个侵蚀。但应该认识到： （ 1 ）基于市场专业化分工特点，农产品“生产上的分散——向农批市场集中——向下游分散零售” 的模式短期无法改变，加之农超对接产品的适用性问题，农超对接对行业空间的挤压虽是趋势性的，但同时也是非常缓慢的。 （ 2 ）农批市场空间巨大，而农产品公司在行业中的市场占有率仍有较大提升可能；
（ 3 ）农产品构建的网络交易大平台，超越了简单的实体批发市场概念，扩大了交易品种和创新了 交易方式，有助于抵消不利影响。
6.2 政策博弈： 阻滞异地复制？
目前批发市场行业仍处于无序竞争状态，另外，批发市场本身是比较容易产生地方保护主义的领域，因此，公司实体市场外延扩张中，可能面临地方政府非市场化操作的干扰，从而带来一定政策风险，比如，公司转让寿光市场股权一度成为市场关注热点。
寿光事件的主要影响在于可能打击市场对农产品异地复制的信心。 但我们认为：农产品自 2001 年开始异地扩张以来，一直保持较高的成功率，来源于多方面的优势包括： 国资背景、雄厚资金，先进管理和技术优势，持续累积的品牌效应，市场和客户资源的沉淀和网络协同等。
退出寿光市场，只是一个包含其它因素的个案，并不会影响公司的异地扩张速度。恰恰相反，基于对“扩张机遇期” 的判断，公司发展正呈现加速扩张的趋势，2009下半年先后签约 5 家体量较大的市场，并大幅扩建合肥市场，进一步证明了其优异的扩张能力。
至于外延扩张风险的应对上，我们认为：
（ 1 ）公司并非盲目追求实体市场量的增加，而只是依据战略考虑，在主要中心城市布点，对应的政府市场化、规范化程度较高，可以一定程度规避政策风险；
（ 2 ）公司加快推进“网络化”战略，可以使其业务发展减少对实体市场外延扩张的依赖；
（ 3 ）公司拟成立咨询公司的管理输出模式，也能较好的平衡各方利益关系，进而减弱外延扩张风险。
