浅议如家酒店集团经营战略
王竹梅
政法与公共管理学院公共事业管理 学号：101444040
摘要：如家酒店集团自2002年创立以来，就飞速向前发展，并在2006年成功在美国上市，那么它一定有一套值得借鉴的经营战略，本文就如家的经营战略进行了分析探讨。
关键词：如家酒店集团；经营战略；
如家酒店集团创立于2002年， 2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。中高端商务酒店品牌---和颐酒店，为境内外中高级商务及休闲旅游人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER贴心服务”，让您在人性化的舒适体验中畅享旅途的自然自在。如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领着中国大众住宿业酒店市场走向成熟和完善。
在经济型酒店出现之前，中国人的出行住宿一般都靠三星级以下的宾馆和招待所，它们一般都是单体店经营，设施和管理陈旧，没有任何品牌规模，只能靠价格竞争来吸引消费者。尤其是前者要保住所谓星级，又必须为利用率很低的“标准配套设施”比如康健馆、KTV等等付出高昂的维护成本，所以基本没有性价比可言。
如家的竞争战略
2002年由携程旅行网和首旅集团共同成立的如家酒店连锁，比起1996年锦江集团推出的国内第一家经济型酒店锦江之星而言，无论是股东或资金层面，都没有更加显著的优势，但却从2006年开始就取代了锦江之星的行业老大地位，并且把第一的宝座坐到今天，不难看出如家在竞争战略方面下足了功夫。
（一）总成本领先战略
酒店第一要务就是把价格降下来，达到“经济”的标准。如家酒店有严格的成本控制体系，使得酒店的平均房价控制在200元/天左右仍然有足够的利润空间。
1.降低物业成本，同时发挥规模经济优势
传统的星级酒店一般先购买土地然后兴建酒店，而如家酒店则采用另外一种轻资产的方式——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期，同时减轻快速扩张带来的资金压力。星级酒店的建设一般要 2到3年，而如家租用和装修的酒店只要6个月就能开业。为了更好地节约时间和资金，如家酒店的筹备和建设采用的是一种“平行工序”——在改造和装修的同时，市场推广、组织培训和质量检查等各方面的工作同时开展，并且有非常严格的时间约束。为了更好地发挥单家分店的规模经济优势，如家把每家分店的客房数定在 120间左右，同时尽可能地减少其他设施占用的空间：不设宽敞的大堂、没有娱乐中心和购物设施、餐厅面积也尽可能小。这些措施在酒店经营成本控制上起到了重要的作用。
2.在不降低服务标准的前提下，提供有限的服务
在客房装修成本的控制上，如家比其他经济型酒店品牌做得好一些。锦江之星和汉庭酒店约花费7万元/间，莫泰、格林豪泰约花费 6万元/间，如家酒店则花费约5万元/间。相比于传统酒店提供的多样化服务，如家的服务是有限的，它明确地把最好地满足客户的住宿需求作为企业定位。其他超出“住宿”的需求，如桑拿、KTV、酒吧、购物等，如家均不提供。最能体现住宿服务质量的是床和卫生间。如家十分重视客房及卫生间的清洁卫生，而且给顾客享用优质的床及床上用品，并提供叫早服务，致力于提升客户的住宿质量及舒适度。
3.工作人员占比低，较少人力成本
在人力成本上，如家酒店也比一般星级酒店要低。该酒店实行店长负责制，酒店经营上的大小事务由店长负责，没有部门经理和领班。因此，如家酒店的客房员工比例为 1：0.3到1：0.35之间，每100 间客房仅需要30至 35名员工即可，比一般的高星级酒店节省 70%左右的人力。
（二）差异化战略
1.网络营销及完善的订房系统
随着网络的迅速普及，电子商务快速发展，在线旅游服务市场也随之成长起来。AC尼尔森2007年公布的报告表明：29%的旅行者会通过网络预订房间。如家酒店建立之初就依托我国最大的酒店预订网站——携程网，进行网络营销及网上预订，而随着酒店的成长，其官网的预订系统也做得愈加完善。2004年，如家成为我国经济型酒店中最早使用 800免费电话办理房间预订的。驾轻就熟地运用这些新式的营销手段，如家获得了我国经济型酒店的先发优势。
2.室内设计突出个性，标准化服务业内领先
传统的星级酒店或商务旅店室内设计千篇1律，基本上是灰白的房间、深色的床、白色的被子。如家则把客房做成有精致的差异化产品：淡粉色的墙面、挂着的欧式艺术画、柔和的台灯、书桌上还放着基本财经杂志„„处处透出酒店“如家”的氛围。另外，如家对床上用品的配色、易耗品的数量和质量要求、客房卫生间的情节、电器的使用都有非常严格的标准。甚至规定在客人入住前，电视机固定在中央一台，音量为15。该酒店还专门把这些标准总结成16本服务册子，供所有员工学习。
3.连锁经营及大力推行会员制
连锁经营有助于企业集团发挥规模优势，充分占领市场并取得竞争优势。国际著名的零售及酒店集团均实行连锁经营战略。入世以前，我国并没有明确实行连锁经营战略的酒店企业，星级酒店集团也才刚刚形成规模，经济型酒店则只有少量品牌在个别地区发展起来。中国入世后，如家酒店抓住发展机遇，并且把连
锁经营作为差异化战略的核心，在全国范围内布局酒店网络，并把上市融资作为目标之一。目前，如家在全国100多个城市里拥有超过600家酒店，而且还在扩张之中。最近，如家有计划往台湾延伸酒店业务。
会员制也是如家首先引进经济型酒店行业的。开业之初，如家就开始积累自己的会员。通过给会员以更优惠的价格，并提供延时退房、预订优先等服务，如家成功地留住了大部分顾客。据有关统计，如家50%以上的利润是会员贡献的。
（三）专一化战略
如家酒店从开业至今，一直以满足一般旅客及商务人士的住宿要求为自己的经营方向。在与低星级酒店及其他社会旅馆的竞争中，如家以同样或更低的价格前提下往往能提供更好的服务效果，所以客房出租率和收益也是处于领先位置。虽然 2008 年底推出针对高端商务旅客的品牌——“和颐”酒店，但其规模不大。总体来说，如家集中于服务旅游者及中端商
务人士这一客户群体的集中化战略没有变化。
独特的经营战略使如家获得了前所未有的成功，如家正以实际行动引领着中国大众住宿业市场走向成熟和完善。
