现代管理学把管理的结构模式简单地分为两大类：金字塔型和扁平型。对于这两类管理模式的孰优孰劣，管理学界给出了多种评判，但是近年来，扁平化似乎以新理论新思维姿态而在管理理论界备受尊崇。当前的评论文章也多是倾向于分析金字塔模式的缺点（当然也谈其优点）和扁平化模式的优点，而少见分析扁平化的缺点的文章。在管理实践中，被称为具有优势的扁平化管理模式始终无法推广。
学者张建平认为：
1、在大企业管理中采用所谓的扁平化模式，从来都没有真正得以实现过。只不过是对于金字塔管理模式两个相邻上下层级之间的管理的一种说法而已。有人谎称扁平化在国外如何风靡，把在中国无法推行的原因归结为中国传统文化当中的权力思想的作祟，他否认无法推行扁平化的原因和文化差异无关。
2、扁平化是更大程度的中央集权。许多管理学者认为，从金字塔到扁平化是一个权力下放的过程，推行扁平化是对抗金字塔中央集权的一个出路，实则不然。最高管理者往往直接干预基层的事情。而金字塔恰恰是放权、分权的结构，因为这种层级结构才有权可放。??
3、扁平化高效率的前提不存在。扁平化的效率是对于具体一个管理事件而言的，而对于一个大系统总体而言往往不能成立。所谓的扁平化高效率是建立在管理者能力无限大的前提之下的，但是这个前提是不存在的，再能干的管理者其管理能力也不是无限的。??
他还认为模式并不是一个问题。一个组织的管理者要记住，对于下属部门机构，需要就设，不需要就撤，一切为了目标而为，这才是管理的要义。为管理模式而非管理目标而推行某种管理模式永远都是管理的误区。??
还有学者认为中国难以推行扁平化的深层次的原因要从中国五千年的历史文化中去找寻。在绝大多数的组织中，例如企业，董事长、总经理就好似皇帝，各级主管就是官僚，五千年历史的纵向等级文化严重制约着扁平化管理的横向流程的有效运行。同时分析了扁平化管理的应用受到诸多限制：人员素质的限制、工作性质的限制、信息沟通的限制、组织制度的限制、组织文化的限制等。??
华恒智信认为：是否能够实施扁平化管理，要具体问题具体分析，不仅要考虑外部环境的要求，更要认真分析组织是否具有实施扁平化管理的各种条件，如果不顾自身实力，盲目追求先进的管理模式，很可能会水土不服，适得其反。企业在实施扁平化管理时要考虑的四大要素有：??
1、要注意各个管理层次职责清晰，任务明确??
每个管理层次，都有不同的岗位职责。实行“扁平化”管理，首先对各个管理层次要有明确的授权。哪些是属于管理权限的?哪些是属于下一级管理权限的?不能因为少了一个或多个管理层次，使过去的管理权限和管理内容变得模糊不清，从而导致推诿扯皮，出现肠梗阻。其次，上一管理层次在制定各项计划时要
有明确性。由于是减少了某一个或多个管理层次，使管理方法、方式变得更直接，而下一管理层次的工作性质大多又是由上一管理层次拟定实施的计划所规定的，如果这些计划订得好，又切实可行，下一管理层次在得到授权执行计划时就会顺畅、高效，达到满意的效果。相反，如果计划制定得不准确，不能充分考虑某个管理层次已经减少，就会使下一管理层次在执行上级计划时变得犹豫，不能达到满意效果。??
2、要注意管理人员水平和个人素质的整体提高??
实行扁平化管理，需要上一层次管理人员要有较高的管理水平和决策能力。实行扁平化管理后，以某厂企业生产指挥系统为例，其模式是：生产副厂长、生产装置主管、操作员，过去的各个生产车间的组织体系已经打破，按生产性质及特点被重新划分为几套或一套联合装置，之间的联系由装置主管或生产副厂长直接指挥协调，大大减少了指挥环节，缩短了指挥流程，使生产指令传递??时间变得更短，生产变得更加简单、直接。在这个过程中，生产指挥人员的素质受到考验。例如生产指挥人员过去只指挥协调某一装置，对装置的生产了如指掌，实行扁平化管理后，就要了解和掌握其他装置乃至整个企业的所有装置，不仅要了解生产情况，还要熟知安全、设备、电气仪表、生产成本„„等等许多方面的知识，应该是整个系统的全材。
3、要注意转变工作职能，定准工作角色??
由于是减少了某个管理层次，使传统意义上的每个层次上的人员自身在企业所从事的角色都发生了一定程度的变化。过去分属于管理部门与生产部门的不同人员可能被重新整合为一个部门；过去的上下级关系可能在整合后成为平行关系。随着劳动组织关系的改变，需要企业的每一名职工都要注意工作角色定位的转移，迅速转变工作职能和工作习惯。在企业实行扁平化管理后，既要克服避重就轻的心理，又要克服眉毛胡子一把抓的习惯，要本着有利、有为，平稳高效的原则，认真体会在企业中所扮演的角色新的工作内涵。??
4、要积极为基层松绑??
在实践中，由于扁平化后企业管理考核办法的相对滞后，使基层单位的工作内容大都还没有进行削减和改变，相反由于各个工作单元在整合后，人员被减少，反而使基层单位负担越来越重。要避免和克服扁平化后基层单位负担反而加重现象的发生，首先，企业的管理者要在充分分析企业特点：设计企业管理模式的前提下，要敢于对生产管理权力进行集中、优化、整合，按工作性质、工作单元重薪设置。??
华恒智信认为：扁平化管理并不是放之四海而皆准的绝对真理，而是适用于具体组织的相对真理，因此企业家需结合不同组织的具体情况，反复地进行实践，在实践中丰富、完善和??发展扁平化管理思想，提高组织应对环境的能力和灵活性。
企业管理的采购问题
现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，需要物料的采购和供应环节能够满足生产过程对物料柔性（多样化）和刚性（质量）的需求。对于制造企业而言，为销售而生产、为生产而采购是一个环环相扣的物料输入输出动态过程，依次构成了采购流程、生产流程和销售流程。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。企业的采购流程的“龙头”作用不容忽视。
当今不少企业采购流程却不尽科学、采购机制不尽合理，不利于生产和销售，必须用IT技术加以解决。
信息不畅和采购模式落后是企业采购存在的根本问题
由于体制、机制等方面的原因，传统采购存在着许多与现代采购要求不相容的地方，影响了采购的效率和有效性，主要包括：
信息不能共享。由于组织之间信息私有化、未经集成，采购信息没有实现有效共享，包括采购方与供应方之间、企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间。
采供双方未建立稳定的协作关系。这是旧的采购模式造成的，它们以临时的或短期的合作机制为主，造成了竞争多于合作，进而导致了采购过程的不确定性。
与预测和物料需求计划结合不紧，即不能有效根据生产需要组织采购，实现物料的供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。
无法跟踪采购情况，包括请购单处理、采购单处理、询价单报价单处理；运输处理、收货处理、质量控制等。
缺乏制约（采购事务的授权、签发、批准、执行和纪录没有进行职务分类）。缺乏对供应商的评价和管理。
总之，由于不通畅的信息以及落后的采购模式，在市场需求发生变化时，采购方不能改变已经提供给供应方的采购合同，企业响应用户需求的能力迟钝
