动力车间班组管理交流
动力车间是一个拥有良好文化传统的车间，也是一个比较复杂的车间。说复杂主要是专业涉及面多，而且都是重点，像制氧、电、锅炉、机械专业，每个专业都是主要专业，但情况又不同，我们也分别采取了不同的措施。无论什么措施，动力的各个专业技术是占主导的，因此我们都是围绕着技术稳固和提高的方向来推进班组管理的。
班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的直接权利，班组管理是一个企业的基础。我们主要从以下几方面着手：
1、理念引导：从制氧运行工段试点，每人写一条工作理念，张贴到工作间，时刻以自己的工作理念为指导，引导员工始终如一，持之以恒，尽职尽责，在岗位上书写奉献，在平凡中创造奇迹。这是精神支柱。在此，我们贯彻以人为本的思想，亲善求和，以人性化管理和亲情感召凝聚工友思想意志，努力形成安全生产的整体合力。
2、针对技术要求较高，采取工段班组内部循环培训机制，并将PDCA循环应用到实际中。每人一个记录本，培训内容、考核、本轮培训不足之处及下一周期计划等。三月份开始，在制氧运行工段试点，每轮培训后进行现场操作、书面考核，并根据考核情况跟工资挂钩。大修停、开车期间体现出了良好的效果，我们大胆打破了固有的操作人员安排模式，让工段长分别带领班组长独立操作，使每个岗位的人都有锻炼机会，激发了他们学习的热情，很多人开车时休班也到现场并记录开车操作及状况，积累经验。开车后运行这段时间的设备切换
操作也顺畅很多。现已经开始向配电工段推广，并调配了人员（技术员田丰贵兼任副工段长，负责技术培训和管理）。
3、安全教育贯穿整个工段、班组管理。安全管理我们遵循“三勤”：勤动脑、勤汇报、勤沟通；“三提高”：提高安全意识、提高岗位技能、提高团队凝聚力和战斗力。有了这些保证，安全就奠定了坚实的基础。才能在生产过程中抓好工作质量、盯住细节，时刻注意把隐患消灭在萌芽状态。在安全班组学习例会上，我们还组织各个专业间互相学习，不定期组织骨干听一个例会，取长补短，让班组长学习到别人的管理经验。例如，有的班组会自行组织查找案例、资料在安全会议上交流，有些通用的资料我们会传到其他班组学习，等等。
4、以身作则，动力工段长、班组长没有一个是全脱产的，而且全部是重要工作的骨干力量，要亲手操作的。这就要求工段长、班长业务精、品德高尚、肯吃苦，赢得信任才有感召力。像锅炉刘进鹏每次检修时在炉内呆的时间都是最长，维修李学新关键设备关键技术指标都是亲自上阵，闫飞李春旭都是平时干活的主力，制氧运行的班长都是操作的主导力量，等等。有了技术过硬的带头作用，班组成员心服口服，班组文化就比较好传承，凝聚力也强了。
5、“人尽其才，物尽其用”，每个人有每个人的长处，扬长避短。有的人技术精湛，有的人沟通能力好，有的人做事极其认真，尽量发挥大家的长处，表扬长处，引导避开短处，每个人的自信心也会增强，工作会做得更圆满。
总体来说，我们本着创造一种良好和谐氛围的原则，严格细化管理，班组每个成员任务明确，自上而下地管理好工段、班组的工作，从而持续推进车间整体工作。
动力车间
2011-6-29
