围绕客户价值挖掘农资分销市场
市场洗牌,蕴藏发展机遇
随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善,农资从专营走向开放市场与行政许可经营后,农村流通行业的各个经营主体之间一直存在着激烈的市场竞争,已经形成了多种流通渠道共同参与、共同发展的农资经营格局。尤其是邮政介入分销配送业务后,让供销社、农业“三站”等传统农资经销部门重新认识了农村流通市场的巨大潜力,正在加速进行经营机制转换,一批新的农资连锁经营企业也如雨后春笋般地成长起来,同时,也有一批农资经营企业由于经营不善而破产倒闭,新一轮更加激烈的市场竞争已经拉开了序幕。但是,农资行业的市场集中度较低,基本处于完全竞争的状态,缺乏现代化、大型的、有组织的流通企业,与城市零售流通业的激烈竞争形成了鲜明对比。面对群龙无首的农村流通市场,只要邮政抓住农资市场重新洗牌的这一重大战略机遇期,就有望在服务“三农”的过程中,构建一流的农资连锁网络,创建一流的农资服务品牌,成为农村流通市场的“沃尔玛”。
围绕客户价值,探索发展新路
邮政农资分销配送业务要实现快速可持续发展,关键是要围绕客户价值寻求突破,即要想方设法提高产品质量,增强服务水平和附加值,缩短对客户需求的反应时间，真正让农民得到实惠、企业得到效益。
1.注重质量管理，树立货真价实的流通品牌形象
邮政从事农村流通行业，服务“三农”是一个重要而敏感的问题，尤其是种子销售，某一环节出了问题，就会侵害农民的利益，影响邮政的品牌信誉。因此，邮政要按照“讲信誉、讲品质、讲服务”的原则，严把产品质量管，实行产品质量一票否决制，梳理“货真价实，诚信永恒”的形象，坚决杜绝假冒伪劣产品进入邮政渠道，切实维护好农民的切身利益，让农民买得放心、用得安心、收获称心。同时，要实行项目淘汰制，对已进入邮政分销渠道的分销项目定期进行考评，建立质量抽检制度，对关键考评指标上出现异常情况的企业，要给与书面警告直至淘汰下线。2008年山东邮政公司对产品质量下降，技术服务支撑不到位、应急问题处理不及时造成农民不满意的3家入网企业予以坚决清理下线。
品牌是企业开拓市场的有力武器，也是提升企业核心竞争力的源泉。从市场竞争的态势、流通业务经营发展的方向和我国的现实情况看，要提高商贸流通企业的竞争力，发挥流通业对国民经济的先导作用，也必须走品牌经营之路。
邮政要深入实施品牌经营战略，构建以“中邮连锁”为渠道品牌，以“农佳汇”等为产品品牌的农资分销品牌体系，实现由产品经营到品牌经营的转变。需要特别注意的是，邮政要重点做好企业自身品牌建设，与生产厂家创建品牌的重点应该有所不同。如同国美、苏宁等家电连锁企业塑造的家电销售企业品牌形象一样，邮政要打造强势农村流通品牌形象，努力为老百姓提供良好
的购物场所，让他们切实感受到：进邮政“三农服务站”，有邮政百年信誉作担保，可以放心、称心购买。
2.不断改善服务水平，提升分销配送业务的附加值
随着执法部门监督力度的不断加大，农村市场的逐步规范，产品质量货真价实、无假冒伪劣产品等已成为经销商普遍提供的基本服务。据统计，从2005念叨2008年，全国农资投诉连续4年呈下降趋势，其中对农资质量的投诉下降了11.7%，对假冒农资的投诉下降了29.1%。实践也证明，只在产品性能方面进行竞争的企业，与通过增值服务提升产品价值的企业比，明显处于劣势，企业发展壮大的关键越来越表现为获取社会附加值的能力。
目前，农民需要更多的是科学种田的方法，这也是各级党委政府大力提倡的主题内容之一。邮政农资分销配送业务要努力打造这样一个卖点：邮政配送的不仅是农资，同时还有科技等增值性服务，这也是邮政树立高端农资产品形象的关键所在。
目前，德州邮政通过整合林业局、农业局、蔬菜局等部门的技术人才资源，已拥有农技专家15人，一些县局还开通了农业科技服务热线，随时为农民提供科技服务。“买农资到邮政，产品技术配套送”，一些基层企业还用这样简单形象的广告语来宣传邮政送科技下乡活动。下一步，他们还将通过内部培养、外部引进，以及联合合作企业、农技推广部门等多种方式，强化邮政农资配送技术服务团队建设，为农民提供从产品选择、具体施用到用后
疑难问题解答等一条龙服务。
3.注重效率，缩短对客户需求的反应时间
邮政分销配送业务所处的生态系统是一个供应链网络。在供应链网络中，邮政居于中心位置，直接连接上游的生产厂家，下游的“三农服务站”和农民，承担着物流、资金流、信息流的传递功能，发挥着承前启后的桥梁和纽带作用，也处于相对主动的地位。
供应链管理强调整个链条成员的合作伙伴关系，包括从上游的供应商，到下游的分销商、零售商，甚至最中消费者，通过协作和整合，实现共同获利的局面。面对瞬息万变的市场环境，邮政应保持与供应链上下游的密切合作关系，改善系统的整体状况，实施业务流程再造，实现对客户需求的快速反应。
一是本着诚信、协作、包容、共赢的原则，深化与上游厂家的合作关系。在传统管理模式下，分销商为了降低成本，旺旺采用压榨供应商利润来换取一时之利的做法，但这终究不是长久之计。邮政在供应链中所处的位置，与沃尔玛比较相似，我们就应像沃尔玛那样视供应商为合作伙伴，主动做好供应链管理，深化与厂家战略合作伙伴关系，谋求合作共赢的局面。2003年天达药业实施渠道营销的蓝海渠道，将邮政作为唯一的销售渠道。到2008年，天达药业年销售额达到6000万元，是双方合作之初的40倍。
二是强化渠道终端建设，发展与下游“三农服务站”紧密依赖
型合作关系。当前是一个渠道为王的时代，市场决胜在渠道，渠道决胜在终端。可以说，终端是邮政分销配送业务发展的基础和核心，是市场竞争能力的具体体现。德州邮政的发展实践证明，凡是“三农服务站”建设的好、发展得快、基础牢固、管理规范的县市局，分销配送业务发展势头就强劲；反之，建设的差、进展缓慢的局，分销业务发展就落后。由此可见，“三农服务站”就是邮政做好分销的基础所在，也是邮政在农村发展流通业的必由之路。
为加强“三农服务站”建设，德州邮政制定了等级管理制度，实施动态管理，扶持骨干站点上规模，想办法让“三农服务站”经营人员赚到钱；对业绩落后，积极性不高的“三农服务站”坚决进行摘牌；深入开展“农友之家”等建设活动，加强对“三农服务站”工作人员的培训，增强他们的归属感，提升终端销售能力。目前，德州邮政“三农服务站”对分销收入贡献占比达到80%以上。
4.降低运行成本，努力使总成本比对手更低
经验曲线告诉我们，随着销量增加，不仅生产成本，几乎一切成本都以确定的速度降低。因此，邮政应借助全网的力量，谋求在农资分销业务上的成本领先优势。
一是坚决清理部分县市局自行引进农资项目的问题，严格执行项目集中统一采购制度，着重做大统签项目规模，形成规模效应，增加与厂家谈判的筹码，降低采购成本；二是实行与生产企业直接挂钩机制，坚持以总代理的身份进入市场，不断完善生产
企业—邮政系统—消费者三层营销网络，减少中间层次，降低进货成本；三是积极整合社会资源，尝试对农资运输等非核心环节转移给社会公司运作，实现业务外包，让专业的人做专业的事，减少资本投入，降低运行成本；四是加强风险管控，积极防范库存风险，资金风险、价格风险等，尽量避免分销业务发展中的大起大落现象，实现业务的稳健快速发展。
中央1号文件连续5年肯定邮政服务三农工作，国务院领导对邮政分销业务做出的专题批示，社会主义新农村艰涩的深入推进，系列惠农政策的逐步落实等，都为邮政分销业务发展带来了新的发展机遇。邮政企业应扬长避短，以分销配送业务为突破口，以点带面，解决“最后一公里”问题，打造农村流通业的“沃尔玛”。
