怎样写一份让领导放心的销售计划
多数业务员都把写销售计划当做苦差事，或者认为这是领导“没事 找事”。因此、通常以敷衍的心态写销售计划。多数销售经理也把业务员 计划当做可有可无的例行工作。不做吧，好像管理总有缺陷。做吧，好 像又没什么用。
典型现象1：当我们问业务员的销售计划时，经典的回答通常是： “交给经理了。”好像做计划是为了交差。或者回答：“在日记本上。”计划 是计划，行动是行动。
典型现象2；当我们间销售经理每个业务员的销售计划时，经典的回 答通常是；“在抽屉里。”
典型现象3：多数业务员购销售计划只包含两项内容：一是销量分解 计划，业务员甚至能像模像样地按时间、按区域、按客户、按品种分解
得极为详细。其实，业务员都明白．stm32在中国现实的营销环境下，销量计 划分解得越详细，就越是骗人的把戏。二是促销计划或者政策申请计划。 似乎只要政策没到位．完不成销售计划就不是收务员的责任了。
典型现象4：有的业务员的计划做得很详细，精确到每天的行程、工 作内容。这同样是一份没有意义的假计划。因为一个小小的意外事件都 会使这样的刚性计划完全作废。
理念1：优秀业务员的特点是会做计划，并能有效执行计划。优秀管 理者的特点是会做别人的计划，并监督别人落实计划。
理念2：心中无数，但业绩很好，这样的事不是没有，但没有普通意 义，不能复制．不能推广。
推荐做法1：没有合格的销售计划，一定不能让业务员下市场*因为 他们在市场上可能不是在创造价值，而是在制造成本。销售管圃，一定 要围绕销售计划展开。过程管理，主要是看过程是否与计划一致。案例；一家食品企业，一次月度计划会竟然开T10多大。当公司 下达销量目标时，业务a4良快就拿出相应的计划。按照惯例，仅仅是一 份销量分解和促销计划，没有任何工作方案。而我们要求：“月度工作方 案只有详细到一看方案、就知道只要按照该方案不折不知地执行，这个 月的任务保证没问题，这样才算合格，才能够下市场。”因此，业务目 的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个“过堂”，接受质询。结 果．做得最好的业务员修改73遍方案，最多的修改了6遍方案。
推荐做法2：把业务员的销量计划分解成“存量”和“增量”，然后 要求业务员分别拿出“保持存量”和“完成增量”的工作计划。分解
“销量的性质”比分解“销量的数量”更重要，销售工作是根据“销量的 性质”确定的，而不是根据“销量的数量“确定的。
完成存量任务，主要围绕老客户、老通路、老终端、老产品做工作， 促销、降价是其主要工作方式。完成增量任务，主要围绕新客户、新通 路、新终端、新产品做工作。比如。帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等，这些工作 才是完成增量的工作。
推荐做法3：销售11划应该有两个目标，一个是“销量目标\"，另 个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。
没有完成“销量目标”，月度考核过不了关，“帽子”(职务)和“票
子(收入)要受影响。ST代理没有完成“工作目标”，不得不每月“冲销量”。“工作日标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开 发、新产品推广．市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端 推广答。“工作目标”虽然很重要，但现实中经常被更紧迫的。销量目 标”冲淡，甚至被忘却。
在市场基础工作没有改善的情况F，为了完成“销量目标”，业务员 不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过 “工作目标。的完成．进而完成“销量目标”。
营销管理，要根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的 工作。过程管理，主要管理“工作目标”执行情况；结果管理，主要考 核“销量目标”完成情况。wxq$#
