公司层战略是企业总体的、最高层次的战略，它主要回答两个方面的问题：一是根据企业内部资源条件和外部环境，确定企业的经营范围，即企业应拥有什么样的业务组合；二是确定每一种业务在企业中的位置，并据此决定在各业务之间如何进行资源分配。
波士顿矩阵又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
成本领先战略：成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为竞争的主要手段，是自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均水平的利润。
价值链：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品 起辅助作用的各种相互分离的
利益相关者（stakeholder）是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。利益相关者是指股东、债权人等可能对公司的现金流量有要求权的人。
企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
相关多元化是只企业进入成本链相关的多个企业经营业务，从而产生战略协同性。取得比执行单个战略更大、更稳固的经营绩效，并使其成为企业建立竞争优势的基础。
Swot分析在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknees）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法，注意问题1.进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；
2.进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；3.进行SWOT分析的时候必须考虑全面。4.进行SWOT分析的时候必须与进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；
保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；5.SWOT分析法因人而异。
战略管理特点过程：其特点是：指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。 1.战略管理具有全局性 2.战略管理的主体---是企业的高层管理人员 3.战略管理涉及企业大量资源噢诶之的问题 4战略管理从时间上来说具有长远性5.战略管理需要考虑企业外部环境的诸多因素
核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。 核心竞争力的特征：1．价值优越性 2．不易模仿性 3．能力整体性 4．资源集中性 5．延展性
五力模型：
一、新进入者的威胁
1、规模经济。
2、产品差异。
3、资本需求。
4、转换成本。
5、获得分销渠道。买方的竞价能力买方的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以产业利润作为代价的。
三、替代品或服务的威胁当产业的产品或服务排挤了另一项产品或服务，并满足客户的需求，就产生替代品的威胁。广义的看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业发生竞争。
四、供方的竞价能力供货商可能通过提价或降低所购产品或服务质量的威胁等手段来向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。
五、现存竞争对手的竞争在自由市场经济中，产业内的竞争程度可能很大，一个企业所采取的竞争行动通常会造成其它竞争者的连锁反应，包含运用价格竞争、产品差异化及产品创新、广告战、增加客户服务以及保修业务等，这些竞争不一定是相互排斥的，但亦可能会同时存在。
竞争力分析
