前言：
孙子兵法讲：兵闻拙速，未见巧而久也。
“兵贵胜，不贵久”（《孙子兵法·作战篇》）是孙子提出的作战原则。孙子认识到，用兵打仗需要动用大量的人力、物力、财力，长期作战不仅会使军队的锐气受挫，而且会使一个国家的实力枯竭。因此，用兵打仗贵在想方设法迅速夺取胜利，而不宜旷日持久地展开拼杀。兵家“速胜”、“先动”的思想对于企业有效开展竞争具有重要的指导价值。
谭小芳听说，海尔的CEO张瑞敏在一次中层干部会议上，提出了这样一个问题，他问大家：“如何让石头浮在水面上？”
有人说把石头挖成空心的，
张瑞敏说石头是实心，你没有条件将它挖空；
有人说把石头放在木板上，
张瑞敏说我们也没有条件找来一块木板。
……
最后，张瑞敏公布了答案：
用飞快地速度将石头掷出去，通过打水漂的方式就可以让石头浮在水面上。
这就是海尔倡导的：快速反应，马上行动。
对于速度，似乎世间种种事务都始终逃脱不了一个“快”字。
比如，中国本土企业如果年增长率为10%，那就相当于没有增长，如果说增长了30%，相当于增长了20%，因为中国的经济增长平均为10%的速度，也就是说，在中国经济大浪潮的推动下，企业每年至少应该有10%的自然增长。就像海尔在10年间增长一万六千倍，联想10年增长一万二千倍一样，把握市场脉搏快速增长。
在周星驰的电影《功夫》中，天下头号杀手火云邪神的一句台词，道出了天下武功的秘诀，他说：“天下武功，无坚不摧，惟快不破！”在速度社会，瞄准不是第一位的！开枪是第一位的！一个完美的结果是长期累进的结果。无数的实践告诉我们：如果你真的一定要一个完美的结果，你得到的多半就是一种完美的借口或理由。
谭老师常在培训的课堂上讲——速度快不一定强，但速度不快注定不强！以戴尔、微软、沃尔玛为代表的一批新兴巨人，向我们揭示了现代企业竞争力的新源头：既然我们的客户变化得愈来愈快，那么，我们唯一的出路就是加快我们自己前进的速度。总在瞄准，什么时候才有结果？
企业家也有他的苦衷，他们希望自己的每一次决定都近乎完美，毫无差错；但是谁又知道，在这段追求完美的时段里，有多少机会摆在企业家面前，却没有好好珍惜利用，我想，在市场竞争下机会的珍贵远远要比完美要美丽的多，有用的多！其实总结一下，这里无非说的就是执行的问题，企业家、决定好的事情，认为对企业有用的事情，就一定快一点做，执行速度快一点，你的企业发展也许会更舒服一点！
下面，请看一下惠普的案例：
1998 年 6 月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有 3%，而两年前还是 30%。公司同时还宣布，两千多名中高级经理暂时减薪 5%，这是惠普历史上伤心的一页。
为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与 PC 行业的价格战。但华
尔街分析师却不这么认为，他们质疑：为什么同样的情况下，戴尔、IBM 等公司却没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其它竞争者迟缓？
惠普新上任的首席执行官卡莉对此的回答是：惠普的问题出在惠普自己身上。在过去 60 年历史中，惠普是通过强调品质卓越、尊重员工获得成功的，但在信息经济时代，惠普却因为过分追求品质与员工共识，牺牲了决策与行动的速度，在网络经济中失了先机，显得处处被动。
为此，卡莉在惠普提出了著名的速度逻辑：先开枪，再瞄准！过去我们的新产品要在各方面都要达到 95 分以上才推出，现在我们应当改变这种思维方式了，产品做到 80 分就该推出，然后再求慢慢改进。
对这一速度逻辑，卡莉有一个形象的比喻：你滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来。在这一过程中，尽管我们很难精确抓住行经路线，但我们不能为了抓住路线而将速度放慢。网络的时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛！在我们的脑子中，做事情应当是“先瞄准，后开枪”，所谓“谋定而后动”呀！但惠普总裁卡莉给我们上了一课。她上台之后，做的第一件事就是要求惠普“先开枪，再瞄准”。
事实上，当卡莉进入惠普之后，发现惠普的确很优秀，人才济济，技术卓越，品质出众。但业绩为什么不好呢？问题出在市场上，由于有太多的人在追求瞄准的精度，结果惠普的行动总比市场慢好几拍。
但每个人对此都有各自的理由：没瞄准好呀，怎么能随便开枪？“什么才叫瞄准好？”卡莉反问。高科技公司之间的竞争就像滑水一样，如果你想站稳，你就要有足够的速度！比如微软，它的哪一个产品是完美的？但它的速度却是最快的。比如英特尔，它的产品也未必完美，但它创造出了著名的摩尔定律：每 18 个月，英特尔让 CPU 的运算速度以几何级数倍增一次！
我们把目光放在国内，可以看到郭台铭对“速度”的理解是——
一个仅在大陆就拥有70万雇员的企业，听起来泱泱庞大的公司，产品几乎覆盖所有电子电器端、产业囊括制造、生物科技、新能源等，且生存于被认为微利的、缺乏想象力的制造业之中的鸿海系，如何在拥有大企业规模的同时，保持小企业的创新和创造力？郭台铭称鸿海不仅有老虎的力量，也有狐狸的灵巧，更有两者“速度取胜”之长。
“速度”可以解读为两个方面，一是富士康在制造业的“6+1”产品设计、原料采购、仓储运输、定单处理、批发经营、终端零售+生产制造这个链条上，用最短的时间整合，将成本降至最低；还有一个“速度”，则体现在富士康对产业新机会，一旦看准了，就快速突进的执行速度。
不光是郭台铭的企业——最近两年在婴幼儿配方奶粉行业比较活跃的圣元则是一个快速崛起的例证。
在5年前圣元开始发力的时候，中国的婴幼儿配方奶粉几乎被跨国企业垄断，然而，在它经过不到五年的品牌战略突围，这个1998年成立，做代理起家，甚至在2003年还出现3000万亏损的企业，到了2007年9月国内知名调查公司调查结果显示，圣元的优博与优聪，无论是品牌知名度，还是美誉度已经超过雀巢、甩掉了雅培，逼近多美滋、美赞臣等领导品牌，实现了圣元的飞天式一跃。
谭小芳老师表示，速度逻辑的背后，还包含著“实践出真知”的道理：“发展中的问题，要在发展中才能解决！”或者说，速度逻辑要建立的是一种实用主义机理：一个差的结果，也比没有结果强。
1988年，斯托克在《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《时间：下一个竞争优势来源》的论文，提出了基于时间竞争的概念。这一竞争方式的基本着眼点是：努力压缩从研发、生产到销售环节的时间，以加快对顾客需求的响应速度，从而获得竞争优势。
思科公司CEO钱伯斯将这一思想发扬光大，他旗帜鲜明地指出：“我们已经进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。你不必占有大量资金，因为哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。”
这种“速度致胜论”被人们形象地称为“快鱼吃慢鱼”。谭小芳老师最后强调——思想敏锐、反应快捷的企业总是能领先一步，而按部就班、反应迟缓的企业则会被远远地甩在后边。
