[案例2] 格力“利益共同体”：共担风险，控制渠道
格力虽然也采用了所有权的形式建立自己的渠道，不同的是经销商必须承担一定的渠道资产投资，或采用“区域股份制销售公司模式”的渠道结构形式，或采用零售商主导的渠道结构形式。格力联合有实力的经销商采取共同出资、各占股份、年底分红的方式组建销售公司，这样，形成以利益为纽带、以格力品牌为旗帜的“利益共同体”。对这种以股份制为基础的销售公司，格力公司具有一定的所有权(控股)，渠道的合作方注资形成了专用性抵押投资，此时，渠道价值链的上下游不仅因为所有权相互依赖，而且由于专用性投资“专用此处，别无他用”的胶结作用，使得渠道结构相对稳定，并最终成为格力空调参与激烈市场竞争的“杀手锏”。
本土企业渠道管理模式的演进路径
纵观本土企业渠道模式的变化与发展，其演进路径主要依赖两条主线：一是渠道长度维度，基本上是遵循从“多层级”到“扁平化”的趋势；二是渠道战略维度，大体上是遵循从“单一渠道”到“多元渠道”的方向。
从单一渠道到多元渠道
营销渠道战略是企业为了实现特定的营销渠道目标而制定的一整套系统化的指导方针，营销渠道战略正确与否直接关系到企业的兴衰成败。渠道多元化战略是满足不同细分市场、尽可能覆盖多元市场的需要。多元渠道战略在快速消费品、消费类电子产品(如手机、电视、数码产品)等领域尤其明显。企业采取多元、复合渠道模式，同时有多种流通模式并存：如既有直营，亦有分销，甚至包括直销等。多元渠道模式的出现，主要有两个原因：一是随着消费以及零售业态的丰富者细分程度的提高，单一的渠道模式不足以覆盖大部分消费群体以及零售卖场、网点；二是厂家在渠道变革的过程中，原有渠道体系和新导入渠道体系同时存在，从整个渠道体系的横截面看，呈现出多元、复合的特征。当然，企业渠道战略的转变，还决定于企业自身的实力和发展阶段。
格力电器在销售渠道开发中的优势：
格力电器采用区域股份制销售公司模式”的渠道结构形式，或采用零售商主导的渠道结构形式，从而具有一定的所有权(控股)，渠道的合作方注资形成了专用性抵押投资，在资金专用性的情况下，保障了渠道结构的相对稳定。
