管理处外接项目准备
对外承接项目是物业公司发展的一条必经之路，由于公司在各方面具备了对外承接项目的能力，为更好地保证公司外接项目操作，管理处必须做好充分的准备和配合工作。
1）、管理处在总公司人力资源部的指导下负责人员的招聘和培训工作； 2）、邀请品质检查小组配合进场前各项工作的准备，并及时在项目操作过程中检查各项工作的落实情况，发现不合格项及时整改；
3）、向公司申请财务部安排人员对承接项目财务工作进行监督和管理； 4）、承接项目所在地与相关单位的往来联系一般由该项目经理负责，重大事件向公司物业管理中心报告；
5）、承接项目的物业服务标准严格以《物业管理委托合同》进行； 6）、对于新楼盘，做好和开发商的沟通工作。没有开发商的配合，住宅类的物业管理几乎很难做好。市场上接来的物业由于种种原因，开发商的配合可能很不到位，这个时候，需要管理处主任有相当的交际能力来化解，一手托着业主，一手举着开发商，这碗水必须端平。比如设备交接的时候，是否提供了完整的资料，其中很多的资料关系到以后巨大价值设备的保修、保养。小区水电性质的转换时间给业户带来的影响将直接反映在业户满意率中。周边配套服务设施和交通状况，所有开发商所能左右或者施加影响的因素都会在隐蔽处影响着我们的工作。所以在新建住宅小区接管的时候，必须考虑到开发商不够配合的情况下，给企业经营带来的风险。
7）、对老（旧）楼盘,原有的物业管理企业的离开肯定是有原因的，其中关系最大的当属楼盘的业主委员会。在接管老的楼盘的时候，首先要考察现有的业主委员会成立的程序是否合法规范，是否办理了相关的手续。只有在确认我们的合同对方是合格主体的情况下，我们才去调查这个业主委员会的成熟程度，办事是否理性，在业主中是否具代表性。否则在日后的管理服务中，将不断的出现措手不及的问题。其次，许多老的楼盘换物业公司，要么是原来的物业公司经营服务不到位，要么是历史上积累的问题解决不了，所以我们必须看这些历史遗留的问题是否可以化解。比如许多楼盘像老人一样疾病缠身，却没有养老钱（维修基金的积累）。接管过来让业户一下子拿那么多钱出来是很困难的，但问题又不能那么放着。这样使物业管理企业进退两难，处理的好则罢，处理不好，就是一败笔。
8）、楼盘的日常管理。楼盘的日常管理属于物业管理周期中最长的一个阶段，因此也是产生风险的一个多发期和重灾期，下面就一些常见的问题进行举例：
1、车辆管理 由于汽车属于较大数额的财产，物业公司一般难以抵抗这个风险，除了建议车主购买相应的保险外，必须加强自身的管理。一车一卡，在每户有多部车的情况也下必须坚持这一原则，以防止车辆混淆和丢失；24小时进行定时和不定时巡逻，保证巡逻到位，并留下详细记录。
2、人员物品出入的严格控制和处理事情的灵活性。在制定严格的制度的情况下，对于门岗队员进行相应的培训，达到既控制了人员物品出入又不得罪客户的目的，一是选择处事灵活的队员上岗，二是加强接待礼仪和技巧的培训。
3、社区活动的参加者一般是老人和小孩，都是容易受到意外伤害的人群，因此必须在举办社区文化活动以前，充分考虑活动的安全性，适当调整活动内容或加强安全措施，防止带来意外。
4、泳池和其他小区配套设施经营中，必须达到相应的标准，由专业人员操作，例如水质处理和救生等，防止意外事件的发生，不管责任在哪一方，对管理单位来说，影响都是相当消极的。
5、在处理协助投诉和无效投诉时，慎重处理和周边单位以及政府部门等公共关系，避免卷入纠纷。
6、内部员工的职业安全 包括保洁高空作业、使用腐蚀性药品，救生员和保安人身安全，维修人员的安全等，须按情况考虑购买相应的保险，降低安全方面对企业经营的影响，同时起到关心员工的作用。
7、进行保洁、维修等作业时，必须设置醒目的警示牌，防止产生人身和财产损失。
8、给业户提供其他单位的服务电话时，需要慎重选择，防止连带责任的产生。
9、特约服务项目必须请律师或法律顾问审核相关的协议，才可以进行。
9）、楼盘的装修管理。综合以往的管理经验，日常管理期的许多问题都是在装修期留下的隐患造成的，所以在装修期将隐患尽可能多的排除，将非常有利于我们以后的管理服务工作，为我们减少许多开支和麻烦。
