苏宁电器的信息化状况调查报告
企业信息化起源于1993年美国率先提出的“信息高速路计划”。此后日本、德国等纷纷效仿提出各自国家的信息化发展战略，当时它们提出的信息化泛指整个社会的信息化，而企业信息化是其中最重要的组成部分。企业信息化是企业应用信息化的过程，是指在企业的生产、经营、治理等各个层次、各个环节和各个方面，应用先进的计算机、通讯、互联网和软件等信息化技术和产品，并充分整合、广泛利用企业内外的信息资源，进步企业生产、经营和治理水平，增强企业竞争力的过程。比如，大量企业都建立企业网站，利用它发布企业信息、产品信息等，使这些信息可以很方便、很快捷地传递到各个角落，达到宣传产品的效果。它们当中的一些企业在信息化初步实践中得到了好处，同时也开始尝试使用搜索引擎、企业邮箱、信息化模块化产品、CRM（客户关系治理系统）等信息化技术。
2002年，中国企业信息化工作领导小组办公室、国家经贸委经济信息中心第4次对国有重要骨干企业、520户国家重点企业、120户试点企业团体和地方重点企业的信息化建设与应用水平进行了问卷调查，收回有效问卷570份。其中，83.3%的企业设立了副总裁、副总经理级的信息主管，比2001年调查的638户企业设立信息主管的比例69.4%提高了近14个百分点； 89.7%的企业建立了专门的信息化领导治理机构，比2001年进步了13.2个百分点（当时调查的638户企业建立信息化领导治理机构的比例为76.5%。）94%的企业已经制定、正在制定或计划制定企业信息化总体规划；77.4%的企业建立了同一的信息治理制度；80%的企业制定了“十五”信息化建设投进预算；89.1%的企业设有专职信息系统治理和维护职员；86.7%的企业根据技术发展和业务需求适时进行了系统改造和升级。74.9%的企业把“信息化人才培训”列为工作重点；77.5%的企业降低了本钱（如采购本钱、加班本钱等）；67%的企业缩短了生产周期和作业时间；64.6%的企业扩大了产品销售收进；66.3%的企业进步了活动资金周转率；36.7%的企业进步了定期交货能力。调查还显示：570户企业中填报效益数据的279户企业截至到2001年末，信息化累计投进71亿元，累计产生直接经济效益117亿元，也就是说，每投进1元产生1.64元的效益。正由于如此，大多数企业（77.9%）负责人对信息化效果感到满足，比2001年度调查的638户企业的满足度进步了25.9个百分点。这些数据说明，我们国家已走进了信息化时代，企业信息化已为我们的企业带来了巨大效益。
信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。
下面以苏宁电器的信息化状况为例具体讲讲企业的信息化战略对企业的推动力。 苏宁电器集团始创于1990年，从空调专营发展到电器流通、地产开发、IT产品、移动通讯、实业制造、投资事业等多个领域,从南京一地走向全国几十个省市和地区，连锁店面遍及全国。
在成立后的第3个年头，南京八大国有商场联手封杀苏宁，但它最终赢得了这场“空调大战”。事后，营销业内人士总结苏宁成功主要靠两点：一是低价，二是专业的售后服务。目前，苏宁连锁店网络布局的合理性、均衡性、精细化的程度又上了一个新台阶：在区域分布上已经形成了由省会城市店面，到地级城市店面，再到县级城市店面的市场分布格局；在单个城市的分布上形成了由核心商圈店面，到区域商圈店面，再到社区商圈店面的城市网
络格局；在店面类型上形成了由旗舰店，到中心店，再到社区店的结构类型格局。
随着苏宁经营规模的快速扩大，苏宁信息化也同步发展，先后经历了四代：第一代服务系统信息化、第二代销售与财务信息化、第三代ERP信息化，在国内不少大型零售集团还在使用ERP系统时，苏宁考虑到ERP系统的局限性，在2005年7月实施了第四代企业信息化———SAP/ERP系统。
2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部联合宣布，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，标志着苏宁建成国际一流信息技术平台，苏宁SAP/ERP创下全球零售业SAP实施规模与实施周期的两项纪录，在国内零售业处于绝对领先的水平；全部工程历时9个月，投入约8000万元。
苏宁SAP/ERP项目是由IBM的顾问团队规划实施的，SAP/ERP是全球排名第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称于世，世界500强企业中有70％采用该系统。但由于该系统对企业基础管理要求很高，在中国推广10多年，目前仅有1500家用户，其中零售业中使用SAP/ERP系统的仅有百安居、金海马和苏宁三家公司。
IBM咨询业务服务部工商事业群大中华区总经理冯国华说：“SAP/ERP成功实施上线只是苏宁电器新征程第一步，惟愿苏宁在企业信息化道路上为行业树起一座闪亮的‘灯塔’”。苏宁信息化的历程
第1代 售后服务系统
1993年在经历了南京空调大战之后，苏宁销售额突破3亿元。面对夏季空调大忙，苏宁售后服务信息量猛增，考虑到空调销售的瓶颈就是售后服务，在1994年，为了做好空调客户服务管理工作，在中国电脑还很稀少的时候，苏宁率先建立了一套基于DOS系统下的售后服务管理系统。
第2代 销售与财务系统
1995年，苏宁销售额11.4亿元，业务总量增加，1996年苏宁进行了第二代信息化工程：销售与财务系统信息化，建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统。在1996年，苏宁成为首家实现零售电脑开票的商业零售企业。
第3代 实施ERP工程
2000年苏宁进入综合电器领域，驶入连锁快车道，经营范围和经营半径快速扩张，为了提高管理和服务质量，苏宁实施第三代信息化工程：集中式ERP信息管理系统。第4代 SAP/ERP系统
2005年7月，苏宁启动第四代信息化工程：SAP/ERP系统；2006年成功上线，将传统的商业企业提升到现代化运作水平，彻底改变了苏宁的运作模式。
SAP/ERP系统成功实施，苏宁管理实现了三大突破：
第一：管理模式，投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，以投入产出、成本利润为目标，以个人、部门、公司为核算单位，全面贯穿业务流程管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合起来。
第二：现跨公司的管理。连锁运营的核心价值在于统一采购、统一销售、统一配送，过去由于政策限制，人为造成连锁企业独立注册，割裂运营，SAP/ERP系统有效解决这一问题。第三：跨地区运营。随着连锁规模扩大，以及与外部环境相适应，总部功能需要拆分并在不同地区运作，以达到最佳效果。
国际化企业大都面临管理集成问题，这是企业迈向国际化解决的难题。SAP/ERP对苏宁显然是巨大挑战，但同时也给苏宁带来了更大的发展空间。拥有了这个平台，苏宁可以做得更好。显然，此次SAP/ERP系统升级，苏宁借助信息化优势把对手“甩”得更远了。
苏宁SAP/ERP系统竞争优势开始体现。以无纸化办公为例，2005年苏宁成本1200万元，新系统上线，2006年可节约80%，到2010年预计节约1亿元。新系统效益无可估量，运营管理
有更大的自由空间，组织设计在信息系统上调整和设置，总部做到跨地区、跨部门事先对人、对部门成本核算和控制，节省费用，创造价值。
从本质上说，创意、激情和变化是推动零售业发展的基本动力，零售商要在激烈的市场竞争中取胜，就必须保持领先地位，成功的秘诀是适应消费需求、技术领先、信息完备和改善经营方式，准确把握零售业的变革趋势。毫无疑问在这一点上，苏宁又一次超越了竞争对手，通过实施信息化工程，苏宁已将传统粗放式的经营模式提升到了现代化的运作水平，大大提高了企业管理的技术含量，成为苏宁连锁发展的加速器。
苏宁的ERP工程从1999年10月起步，到2006年4月历时超过六年。SAP/ERP系统在全国苏宁的成功实施上线，标志着苏宁已建成了国际一流的的信息技术平台。
苏宁以信息化构建企业核心竞争力的主要内容是：
一、销售成本和运营成本的双节约
在连锁零售行业中，成本优势就是价格优势。而降低各方面成本，包括：存货周转率、信息沟通成本、仓储流程等等，是信息化项目重点问题之一。
现在会员系统已帮助苏宁基本实现了无纸化销售。苏宁为每个顾客提供一张荣誉卡，卡中记录着该客户的信息，包括家庭住址、电话等。以前，顾客如果购买了电器，需要送货的电器要填写送货单，而现在用户刷一下卡，就可以在系统里自动记录顾客相关信息，这些信息直接传递到后台仓库，由仓库负责送货。2005年，苏宁买发票和送货单的费用是1200万元，现在节省了80％，也就是900多万元。按照目前的销售发展速度，到2010年只买纸这一项苏宁就可以每年节约1个亿。，
此外，新的SAP/ERP系统还使上游厂商的仓库变成了苏宁的仓库，苏宁的渠道极度扁平化。在节省成本、凝缩物流周期的同时，又能够灵活安排货源，无需冒积压货物的风险。并且苏宁的系统已经实现和大部分供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。举例而说，在实施新的ERP系统之前，苏宁电器每亿元的销售额需要1000平米的仓储面积来支撑。而现在苏宁的供应链实现了高度一体化，优化了仓储流程，有效地降低了成本。目前，苏宁仅需要600平米仓储面积就足以支撑亿元的销售额，这为苏宁节约了40%的成本。
二、苏宁留住优质顾客
为保证竞争优势，如何留住优质客户也是企业迫切需要解决的问题。在新系统上线后，顾客荣誉卡里记录着顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。
另外，苏宁针对客户的个性化优惠也变得切实可行，例如可对某些有着良好购买记录的顾客直接给与现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来真正的实惠。
三、将企业文化根植于每个员工
对处于快速发展阶段中的成长型企业，如何管理并开发人力资源，营造符合企业与个人共同发展的环境，提高员工的技术素质和对企业的满意度、忠诚度，已成为现代企业继续经营的关键。
信息化帮助人力资源人员从单纯进行人事信息维护、组织信息维护、考勤和休假等日常事务性管理，转变为日常事务性管理与进行人事成本控制、员工训练和发展、战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合，从而实现了在中国家电行业和被称为“劳动密集型”的商业两大领域内的管理平台大飞跃。而SAP/ERP中，员工职业生涯设计模块则旨在建立高效率和高绩效的管理与激励机制，按照企业发展需求和员工专业特长制定专属的培训计划，
进行员工职业生涯的全面设计，最大限度地发掘人才的潜能，塑造卓越的企业文化，提升员工归属感，维持企业的创新能力，推动组织的变革等，最终提升苏宁HR部门的“底线价值”。这样一种管理目标和能力的提升，在一直被称为“劳动密集型”的家电连锁行业无疑是一次革命，推动整个行业朝“专业人才密集型”的方向发展。
此外，苏宁SAP-HR系统已正式上线，在现有基础上建成了高科技的管理平台，将8万多名员工放在同一平台上进行人力资源管理，实现高效及时的信息查询和共享，为今后进行跨部门、跨行业人才的系统化全面培养提供一个信息化的管理平台，这在SAP-HR系统企业用户中是一个大的突破。最关键的是，这一系统将使得苏宁的人才规模化优势逐渐向个体化优势转变，使每一位员工在量身定制的职业生涯规划下实现综合能力和专业素养的同步提高，同时使苏宁人才培养周期大大缩短，这势必使苏宁的人力资源进一步具备了国际化竞争力。
实事求是地说，苏宁的变革之举是成功的，但这条路远没有走到终点，今后的五年对苏宁而言绝非坦途，从优化购物体验流程、优化售后服务体系到企业绩效和员工能力的管理，只有一步一个脚印，苏宁才能完成脱胎换骨的艰难转型，为中国零售行业向未来零售业的嬗变树立一个崭新模式。
