剖析“苏宁家电连锁”
一、苏定家电连锁的背景
近年来，随着国家改革开放的不断深入以及对自主创新的重视与发展，我国经济水平不断提高，逐渐迈入世界前列。而我国家电行业的发展却整体趋缓，逐渐形成其自身特点：家电价格下降，利润减少，多数家电企业惨遭市场淘汰；行业间整体竞争力不断提升，价格恶战趋缓，转而从品牌、服务、产品、技术等方面良性竞争，使得短期内中国成长为全球家电业制造中心；以苏宁、国美为代表的家电零售连锁店迅猛发展，他们除占领国内市场，树立强有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，实现了“走出去”的发展战略。但是由于中国经济起步晚于其他国家，其产品仍无法与欧美日韩等国强势企业、产品竞争，尤其以家电业表现尤为明显。
在中国家电业发展的今天，“价格”已不是家电零售的主要竞争手段，而是以消费者者为导向的“服务”。因此，服务营销至关重要。我们不得不把目光聚焦到“服务营销”上，让它更好的为人们所用。而作为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者——苏宁就是运用服务营销脱颖而出的典型代表。
二、我国连锁企业目前的现状及一些问题
（一）基本现状
1.企业重视服务理念的定位与传播。
在对连锁零售企业的调查中，38.4%的企业以“诚信、信誉”为主题确立了本企业的服务理念；24.1%的企业以“顾客”为中心确立了自己的服务理念；另有11.8%的企业其服务理念围绕“价格”因素确定。总体来看，我国连锁零售企业对服务理念的定位比较清晰。在服务理念传播方面，企业方式各有不同，56.2%的企业采用“员工培训”的方式传播其服务理念；49.2%的企业利用“凝聚于公司文化”的传播方式；另有47.8%的企业将服务理念在“具体服务中体现”。90.2%的企业表示公司员工都知晓并理解所在企业的服务理念。
2.企业重视与顾客沟通并采纳顾客建议。
美国的商业研究表明，固定顾客数目每增加5%，企业利润可增加25%。因此，
连锁零售企业要始终重视与现有顾客的沟通，争取留住老顾客；还要重视与潜在顾客的沟通，争取创造新顾客，最终达到增加企业利润的目的。
3.企业重视对服务管理人才的培训。
对连锁零售企业“服务管理人才培训方式”的调查显示：半数以上的企业选用的方式是“企业内部定期组织培训”，所占比例为54.0%；30.2%的企业“鼓励和资助员工进行专业深造”。可见企业虽然所选用的培训方式不同，但我国大多数连锁零售企业比较重视对服务管理人才的培训。
4.企业重视服务失误补救。
W•厄尔•萨塞等人对服务补救价值进行研究，认为如果企业能够使5%欲转向竞争者寻求服务的顾客回心转意，公司能提高25%-85%的盈利能力。这说明企业通过服务补救不仅能挽回损失，而且可能提高利润。成功的服务补救对企业赢回顾客、改进服务质量以及增强员工的工作信心都有积极的影响。
（二）存在问题
一方面，企业服务管理人员学历普遍偏低。本次针对连锁零售企业“一线管理人员学历”的调查显示：69.0%的连锁零售企业的一线管理人员的学历为“大专”；只有21.7%的企业一线管理人员的学历为“本科及以上”。可见，我国连锁零售企业一线管理人员的学历普遍偏低。零售业在中国长期以来缺乏对优秀人才的吸引力，这导致零售人才总体储备不足；并且传统零售企业人力资源质量不能满足现代化程度较高的连锁零售企业发展的要求。
另一方面，企业信息化程度低，在服务管理中缺乏信息技术的应用。随着我国连锁零售企业的不断发展，企业对信息系统的要求也越来越高。但是与国际大型连锁零售企业相比，我国连锁零售企业还存在许多差距。首先，国际大型零售企业每年在信息技术上的平均投资一般为当年利润的10%-17%，而我国零售企业这一指标往往不足5%。其次，目前我国大多数零售企业信息化的运用还主要停留在信息的采集和传输上，对信息的处理、分析、挖掘还很少。对于信息技术运用的层次较低，创新不够，忽视了信息技术在服务管理中的应用，使得连锁零售企业的信息系统实质上没有发挥应有作用。
三、苏宁对4P（product、price、place、promotion）法则的有效运用
（一）、产品战略（product）
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2010年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。苏宁所经营的品牌大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的海尔、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。同时苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。
（二）、价格机制（price）
苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，同时会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。并且在用各种媒体广告提升知名度的同时将价格提升，再在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜，从而喜欢到苏宁来购买电器。
（三）、渠道供应（place）
以消费者需求为核心，苏宁不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络。苏宁按照城市人口、面积、人均GDP等标准，把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道。公司的组织架构上，苏宁采取“总部—地区管理总部—大区—地区直营店”的四级管理架构。总部负责整个公司的运营；地区管理总部介于总部与大区之间，负责指导所辖区域内连锁体系的日常经营管理工作。在新时期，还建立起新的网购渠道“苏宁易购”。进一步扩大了苏宁的市场影响力，增加销售渠道。
（四）、促销手段（promotion）
苏宁开展各种促销让利活动如家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新活动等。另外苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务外延扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。
四、结合在苏宁实习的情况对其发展的一些建议
总的来说，苏宁服务营销做得比较好。在产品上，苏宁以空调起家，尽量拓展自己的家电品种，多样化的家电供消费者任意选择，极大限度的给了消费者选择权；在价格方面，苏宁最大限度让利给消费者，通过价格使顾客满意；在渠道方面，苏宁拓展自己的供货渠道，通过B2B、B2C等创新手段定最大限度地满足顾客需求，同时降低采购和销售成本；在服务方面，苏宁根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务，同时提供便捷的售后服务。但经过我在苏宁实习的一段日子以来我发现苏宁在连锁企业上也是存在一些不足的，有需要完善和改进的地方：
（一）加强服务人员的培训
服务是通过服务人员与顾客的交往来实现的，服务人员的行为对企业的服务质量起着决定性作用。因此，目前苏宁最大的关键是增加员工工资待遇和加大培训力度。从而建设一支优秀的服务人员队伍，提升服务人员的专业技术水平，增强企业竞争力。
1雇用合适的员工。
管理人员要重视服务员工的招聘，使服务一开始就有合适的传递者。所谓合适的人员，是指有服务能力和服务兴趣的人。为了保证服务质量，在招聘时一定要考虑员工的适应性及对服务工作的喜好。
2科学地培训员工。
有了好的员工和服务策略，还得让他们融为一体，才能使服务真正落到实处。顾客不仅重视员工在人际关系上的技巧，而且看重他们对商品的了解程度。所以员工培训应包括技术和交际两个方面的培训。通过技术训练，员工能熟练地解答顾客有关商品的各种问题；通过交际训练，员工应学会倾听、处理顾客抱怨,掌握交流和沟通技巧。
3留住最好的工作人员。
苏宁必须努力留住最好的员工。员工跳槽，特别是那些最优秀的员工离开企业，对服务质量是一个很大的损伤。它导致顾客满意度下降，员工士气低落，服务岗位出现空缺，也给对手以可乘之机。为了留住好的员工，必须有相应的奖励制度，如制定总的服务目标和奖励额。如果员工感觉到自己的服务有价值，他们会更加努力地工作。
（二）关注竞争对手的服务,为顾客提供超值服务
产品是既定的，而服务的范围与界定程度是无限的。在竞争中哪家家电专卖能给顾客更高的顾客让渡价值，就会拥有较大的竞争优势。因此，苏宁有必要在零售过程中实施超值服务工程。实施超值服务工程，就是让消费者从进入商场开始，到浏览商品、挑选商品、交付货款，直到商品运送到家，都能享受到周到、齐全、快捷以及意想不到的服务，从而使顾客满意程度最大化。
（三）增加购物安全感,让顾客放心购物
苏宁要加强各大门店的安全防范设施建设，发挥整体防范的威力。门店内商品、现金多而集中，其建筑实体多是投资较大的豪华建筑，因此在防盗、防火、防破坏等方面，必须建立以人防为主，人防与技防、物防相结合的治安防范体系。首先应在要害部位设置报警、监控等技术装置；然后通过中心控制室和巡逻、守护、门卫等勤务方式，将人、技、物三防有机地联结起来，形成优势互补的整体效应；最后加强安全检查工作，重点是做好营业前、营业期间、营业后和整个建筑物四个方面的检查，对检查中发现的隐患应及时报告商场主管领导和保安服务公司，以便得到妥善处理。
