提高团队执行力？BPD帮你搞定！
质量管理部王月红
BPD （Busine Plan Deployment）业务计划管理工具是实行目标管理的一种具体而有效的管理模式。这种可广泛应用于企业、职能部门、业务团队目标实现及持续改进的工具，为团队的所有活动提供了管理框架，提供了助于达成共识的工作流程，从而帮助团队实现整个企业的宗旨和目标。
正是由于认识到了BPD在企业管理中的优势，很多成功企业都在内部积极推行使用这一管理工具，这使得这些大型公司的战略目标、经营目标及各部门分解目标更明确，行动节奏更统一，更使团队资源得到了有效的分配利用，而且能让整个团队的执行力更强。
为什么说BPD可以使整个团队的执行力更强呢？让我们通过团队中管理者和执行者两种角色经常出现的问题来分析一下：
管理者：
员工总是不能完成工作目标，过程中一片绿，到了最后却亮红灯！ 为什么员工到现在才说这个问题呢，从不主动跟我汇报工作进展呢？ 为什么同样的错误反复出现？ 员工总是不能理解我的意图！
为什么有些员工工作不积极主动，做事拖拖拉拉？
执行者：
领导总是不把目标讲清楚，到底要什么时间完成？完成到什么程度呢？ 计划总是变来变去，浪费了我们很多的无用功，为什么事先不讨论清楚呢？
这个项目是需要我和A部门协作完成的，但我们的步调根本不一致，项目进展怎么正常！ 我要跟领导谈问题的时候他总是忙，没有时间听我讲项目的进展和问题； 我在项目上遇到难题了，我需要领导的支持，帮助我把握方向。
我们看，这些问题如果不被解决，都将是影响执行力的不良因素，而BPD就是帮助解决管理者和执行者这些问题的神器。
正如我们所知，BPD的基本工作过程就是执行P-D-C-A循环——P（计划）-D（执行）-C（检查、分析）-A（实施改进）。设定关键指标（P）是万里长征的第一步，需要定义清楚目标是什么，目标如何度量，什么时间完成，需要什么资源支持等，这些都需要进行充分的讨论，确保其可行性，再通过后续的D（执行）-C（检查、分析）-A（实施改进）来促进目标的达成且形成持续改进的动力。在这里，我想重点跟大家讨论一下C（检查、分析）和A（实施改进）的过程，这是解决管理者和执行者问题的关键，如果缺少这两个环节，只有P和D两个环节，依然能形成正常运行的假象，但目标是否达成、达成效果如何则无从考量。久而久之，我们就在计划-执行-计划-执行的虚假繁荣中越走越远，甚至可能在错误的计划方向中越走越偏。
那C和A如何做？如何才能做好呢？有以下几个关键点需要做到： 针对C过程：
首先，公司级、高层评审至关重要。
公司级目标的评审策划，频次等都必须严格设置、执行。因为公司级目标决定了各层级、部门的分解目标，如果公司级的目标没有得到有效的周期性控制，那其他级别的目标就像是无本之木，执行的再严格，结果也会不理想。所以，公司级目标必须周期性评审，及时调整或加强资源支持，保证目标的适宜和可实现。
另外，各个过程责任人作为目标的设立者和掌舵人，必须对整个执行过程进行支持和指导，保证执行方向没有偏离本来的“目的地”，并监督执行是否有效。
第二、检查、评审手段要科学、易于执行。
要采取能发现问题、改进问题的具体有效的评审手段。评审某一项关键指标时，不能用过于复杂的验证过程，更不要把一堆令人眼花缭乱的数据堆叠在一起。过于复杂的内容非常容易让评审者无法识别重点问题，最终使得评审效率不高，甚至最终流于形式。这不但浪费了时间资源，还不能有效解决问题。
简单有效的评审要提前做好充分的准备工作，以客观依据说明目前的进展，如果有问题，需提出自己的解决方案，由评审人员补充和确认方案的可行性，也就是集合大家的智慧帮助你出谋划策，提供资源支持。
第三、评审要根据各项目的不同情况定义不同的评审周期。
以上汽通用，福田汽车等车厂为例（见下图BPD评审会议体系），基层会议频次最为密集，一天一次，通过晨会等会议形式对前日工作情况进行讲评，并对未达成指标情况进行分析。工段为每周，车间/部门为每月，而公司级的目标也需根据目标特点定义不同的评审周期。通过一定频次的评审实现监控的目的，力保问题在最短的时间内被发现并改进，以助于各级目标的实现。
对于当前社会节奏越来越快的状态，我们可以借鉴成功企业分级评审的方法，根据不同的业务特点，定义适宜的评审周期，并且是执行者和评审者双方约定好的周期。
第四，评审有效，分析到位 评审不只是评审结果是否达标，更要通过执行结果反推设立的目标是否可持续。评审是集合大家智慧助于达成目标、获得资源支持的过程，因此，要客观的报告项目进展状态和问题，以及问题的原因分析，有这些有力依据和结论才可以获得必要的支持，助于实现目标。
同时，容易被大家忽视的一点就是，即使连续数月无异常，也需要进行分析。这样可以避免目标定义不科学，评审手段不合理等问题被掩盖。即使评审都无问题，亦可总结经验、将好的方法传承。
第五、重视对工作成果的评定。
应严格按照目标管理方案逐项进行考核并得出结论，对目标完成度高、成效显著、成绩突出的部门或个人按章奖励；对失误多、成本高、影响整体工作的部门或个人按章处罚，真正达到表彰先进、鞭策落后的目的。
最后，检查评审结果要直观、公开、明显，可使用可视化标识。（下图为福田汽车公司PDCA目视看板）
要提醒大家注意的问题，就是可视化标识不是花架子，不能为了做而做。可视化标识是过程和结果的一个直观的体现，应是PDCA运行的真实数据，而不是做做样子而已。
如果能做到上述几点，C（检查、分析）过程的执行才会相对有效，而A（实施改进）过程才能有的放矢。 那执行A（实施改进）过程的关键点又有哪些呢？其实一样执行P-D-C-A便可。 P.制定改进措施，确定行动方案。明确执行负责人及完成时间； D．执行措施；
C.及时验证措施有效性，即验证能否使目标趋于正常；
A.如果不能使目标趋于正常，则仍需重新分析，制定措施，直至目标达成。
以上，就是我对BPD的小小心得，希望能起到抛砖引玉的效果，让大家能对BPD的应用多些思考并能灵活运用，那么，在工作执行力上可能会有意想不到的收获。
