2006年五个著名企业风险管理案例
作者：滦福田
1．芝华士**：一场传媒与品牌的博弈 2.芬达美年达致癌**：权威验证，化险为夷 3.丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果 4.博士伦眼药水**：虽有瑕疵，值得尊敬 5.欧典地板**：媒体与公众的狂欢
2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋，肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明„„一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面：芝华士12年份门**、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈„„
当然，不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异，直接决定了其危机公关的成败。我们也同时看到，包括国际著名品牌在内，很少有哪家企业能够在突如其来的危机**中做到完美应对进而转危为机。危机管理，对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。聪明的企业经营者，应该学会让别人吃一堑，让自己长一智。
有鉴于此，我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。
博士伦眼药水**：虽有瑕疵，值得尊敬
——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之四
成立于1853年的博士伦(BauschLomb)是一家全球性的眼睛保健公司，其全球总部设在美国纽约州罗彻斯特市。目前年度营业额近二十亿美元，在全球50多个国家聘有约11,500名员工，产品行销全球一百多个国家。核心业务为：隐型眼镜、护理药水、眼科药品、屈光、白内障、玻璃体视网膜产品。博士伦隐形眼镜及护理产品自1987年投放中国市场以来，市场和销售逐年增加，博士伦几乎成为隐形眼镜的代名词。
从今年2月份开始，关于博士伦公司属下产品－润明护理液可能诱发眼疾的危机陆续在新加坡、马来西亚、香港和中国内地爆发，多年来稳健发展的博士伦公司遭遇到少有的产品信任危机。 案例回放：
&S226;2006年２月１７日，博士伦多功能隐形眼镜护理药水在新加坡被疑导致真菌性角膜炎的消息传出。
&S226;2月20日，新加坡卫生部再次发表声明，暂停使用博士伦的润明多种用途隐形眼镜清洗剂，直到调查结果正式公布为止。
&S226;２月18日，香港卫生防护中心开始展开调查。当地卫生署呼吁市民正确清洁和消毒隐形眼镜。
&S226;２月２１日，国家食品药品监督管理局相关负责人对媒体表示：已经获知此事且与博士伦公司进行了沟通，将继续关注该事件进展并依法加强监管。
&S226;２月２３日，博士伦发表声明：暂停在新回坡和香港出售润明护理液，但这一举措是出于自愿，并非回收产品。
&S226;２月２３日，上海接报10余起隐形眼镜、护理液相关不良反应。同时，北京多家眼睛销售商将博士伦护理液全部下架或暂停了对博士伦护理液的销售。
&S226;４月１３日，北京博士伦宣布，表示可以对进口的美国生产润明水凝护理液产品实行换货处理。
&S226;5月11日，博士伦中国向媒体发布公开声明表示，从即日起自愿在中国停售国产润明水凝护理液产品。
&S226;５月１５日，博士伦公司宣布，由于该公司生产的“润明”水凝护理液有可能增加使用者感染真菌性角膜炎的危险，公司决定在全球市场永久性回收该护理液产品。
&S226;5月24日，博士伦以广告形式发布声明称“博士伦以消费者安全为首位”，“鼓励消费者对水凝护理液进行换货并接受退货”。
案例点评：
博士伦公司的危机应对自然难用完美形容，但其整体危机公关仍不乏可圈可点之处。
积极配合，主动沟通
事件爆发后，无论在新加坡、香港还是在中国内地，博士伦都能以一种主动的姿态，积极配合政府相关部门协助进行调查，寻找消费者眼睛感染的最终原因。博士伦北京公司向媒体透露，2月20日，北京公司便将润明护理液样品送到国家药监局检验，并在21日配合北京药监局到博士伦生产工厂对其护理液生产过程进行检查.同时，博士伦已将所有情况分别向区、市、国家药监局进行了汇报。
为了消除媒体和公众的疑虑，2月20日，北京博士伦又向媒体表示，博士伦中国公司非常重视这一事件，并采取了三项措施向公众说明情况。首先，博士伦加强了消费者热线的接听工作，对打进电话的消费者说明了最新的情况并做了耐心细致的解释工作；其次，博士伦与包括药监局在内的政府相关部门进行了沟通，就新加坡的情况和博士伦中国公司采取的措施进行了通报；最后，博士伦还派公司的医学专家到重要销售网站走访，化解消费者的顾虑。
尊重事实，巧妙转移
除了积极配合新加坡和香港两地卫生部门进行调查，考虑到两地眼药水属于美国生产的同一类型，博士伦公司主动暂停发售相关产品。不过在中国内地，博士伦公司并没有停止销售。对此博士伦方面给予了相应解释：中国现在销售的润明护理液98%是本地生产，中国博士伦的护理液生产线是全自动无菌灌装生产线，已通过ISO9002和ISO14001标准及国家医药检验总局的检查。从吹瓶到灌装成瓶一次完成，不接触外在环境。
此外，博士伦在不回避承认其可能存在产品责任的同时，强调消费者也要加强预防，以避免同类情况在中国发生。博士伦称：“鉴于真菌性角膜炎的发病与生活环境和个人卫生习惯高度相关，博士伦公司诚恳的建议隐形眼镜配戴者应注意个人卫生，严格按照正确的程序使用和护理隐形眼镜。”这一番声明，既“巧妙”的分解了外界压力，又适时向公众说明了产品使用不当或消费者不良的卫生习惯同样是造成眼睛疾病的可能原因。
承担责任，勇于面对
随着调查的深入和时间的推移，在没有明确证据证明博士伦的产品为绝对安全之前，博士伦做出主动承担责任的姿态。５月１５日，博士伦宣布在全球永久停止生产润明护理液，其ＣＥＯ表示“消费者的安全是博士伦最优先考虑的问题”。5月24日，博士伦在媒体以广告形式发布声明称“博士伦以消费者安全为首位“鼓励消费者对水凝护理液进行换货并接受退货”。
博士伦首席执行官罗纳德&S226;扎雷拉估计，此次全球回收行动将使公司损失５０００万到７０００万美元。虽然付出了牺牲短时市场份额和利润的代价，但此举无疑帮助博士伦最终赢得了消费者的好感。
当然，博士伦在危机应对中的缺陷也同样明显，具体来说有以下三个方面：
一、对危机发展态势把握不够，危机公关缺乏全局性思维。从市场分布来说，新加坡、马来西亚、香港和中国大陆等地均属亚太地区，文化氛围较为接近、商贸交流发达，可以遇见上述某一地出现产品信任危机，将很容易引发其他地区消费者和公众的排斥和警惕心理。
博士伦公司显然对此考虑不周，对危机的发展态势和走向判断不足，低估中国市场上消费者对负面舆论报道的高度敏感。同时，在危机处理上明显缺乏全盘考虑，美国本土总公司、新加坡博士伦、香港博士伦和中国大陆分公司各自应战，内部沟通机制比较混乱。同时，在危机中对外新闻和信息发布也不够统一。
二、危机处理的速度缓慢，贻误战机。危机事件发生后，虽然博士伦及其代理公司采取了一定的措施来处理，但处理速度并不及时。对于事件中媒体和公众关注的焦点－博士伦润明护理液到底有无问题，迟迟没有一个权威性的证明出来，一拖再拖直到最后承认产品配方存在隐患。从消费者的角度来看，陷入**中的厂家不能够证明自己清白，就很可能有问题。时间拖得越久，对于解决危机越不利，最终造成博士伦非常被动的局面。
三、产品召回操作具有明显的地区歧视性。博士伦公司在事件发生初期便主动停止在新加坡和中国香港、澳门销售润明护理液，对于中国的消费者，博士伦则坚持借口“目前在中国内地没有发现类似于新加坡的病例”，迟迟不愿意接受退货。直到4月12日，博士伦中国公司才宣布“自愿”在中国停售润明水凝护理液，但仅限于美国工厂生产的进口产品，且只限于换货。如果问题出在配方，难道其国产的护理液就能独善其身？类似的产品国外可以召回，中国消费者难道就低人一等？在外界压力下，4月30日，国产博士伦润明护理液终于也停售。
案例反思：
相似的危机事件，不同的影响和结局。经历这样一场危机**，博士伦虽受到不小冲击但仍能大旗不倒。和前几年国内企业三株、巨能钙等遭遇产品危机时的不堪一击相比，“博士伦护理液**”给本土企业提供了一个更具参考价值的鲜活案例。
危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题，另一方面则是感情问题。无疑，利益是公众关注的焦点。危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织应该主动承担责任。国内外大量企业危机事例也证明了，维护公众利益、承担社会责任远比追求各类公关技巧有效。
回顾博士伦公司的危机处理全过程，虽然存在反应速度较慢、整体沟通不足等缺陷令其形象一度受挫，但其勇于面对现实，在关键时刻做出让步承担责任的姿态和做法又重拾消费者信心，从而安然渡过危机。从这个意义上来说，学习优秀企业，不是简单模仿别人危机应对中的公关技巧，更重要的是企业经营发展的基本理念和价值观。
欧典地板**：媒体与公众的狂欢
——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之五
2006年3月15日，一个在建材业被反复提及的装饰材料品牌，一个号称在德国拥有百年基业的地板品牌，“欧典”地板轰然倒地。“德国欧典创建于1903年”，“在欧洲拥有一个研发中心、5个生产基地，产品行销全球80多个国家”，“欧典在德国巴伐利亚州罗森海姆市拥有占地超过50万平方米的办公和生产厂区”„„在央视今年的“3&S226;15”晚会上，号称“连续6年零投诉”、“世界最好的”欧典地板被曝光。
案例回放：
&S226;3月15日，中央电视台3&S226;15晚会揭开“欧典”地板的黑幕：“号称行销全球80多个国家，源自德国，著名品牌地板德国欧典总部其实根本不存在，存在严重欺诈消费者行为。”欧典企业并不存在所谓的“欧典德国总公司”，德国总部与欧典也没有任何产权隶属关系。
&S226;3月16日，各地欧典专卖店开始纷纷撤柜，工商部门称等待总局对此事件定性，消费者索赔以及对欧典的处罚均要等待定性以后。
&S226;3月16日下午，“欧典”品牌拥有者北京欧德装饰材料有限责任公司（欧典地板）对外界做出回应，将事件解释为“欧典对企业形象宣传层面所出现的失误”，但同时表示“欧典地板的质量是绝对值得信赖的，是符合国家产品质量标准的合格产品”。
&S226;“欧典”事件迅速引发木地板行业整体信任危机，3月25日中国木地板行业诚信宣言新闻发布会在北京举行。来自全国各地的木地板企业集体向社会作出承诺。
&S226;2006年4月14日，中消协副秘书长董京生就此事件首次表态：“在欧典地板问题上，中消协确实存在失察”。
&S226;4月15日，北京工商部门经过调查认定欧典公司属“夸大企业形象对外宣传”，违反《广告法》和《反不正当竞争法》，对其处以747.3776万元的罚款。欧典地板也在各地重新恢复销售，但消费者获得双倍赔偿愿望落空。
案例点评：
从3月中旬开始，关于欧典的各类新闻几乎每天都占据着媒体的大量版面。在一个多月的时间里，欧典事件的发展却经历了山穷水复、柳暗花明、峰回路转、尘埃落定，其剧情可谓跌宕起伏、精彩纷呈。正如一位媒体记者所言：“欧典事件是一场媒体的狂欢”。在掏出了近800万元的罚款后，沸沸扬扬的欧典事件终于告一段落。回头看看这一危机事件，在这个事件发展中，消费者比执法部门关注，各地板商比消费者关注，而各家媒体比地板商关注。
从事件的背景来看，欧典事件是近年来少有的引发媒体追杀和公众关注的本土品牌危机案例，其影响力也远在巨能钙双氧水、光明牛奶等事件之上。事发后，不少业内人士纷纷给欧典的危机公关支招，但不论第一时间做出反应也好，统一信息发布口径也好，或是转移公众焦点也好，都很难拯救深陷舆论漩涡的欧典。这种形势下，即便用世界上最好的危机公关公司来抢救，也是无济于事。事实上，被中国最具权威和影响力的媒体中央电视台在3月15日这样的敏感日期曝光，欧典公司基本上已没有危机公关的空间，在全国媒体的连环声讨中，欧典的所有的宣传，都被痛打的体无完肤；面对义愤填膺的消费者，欧典的解释显得那样苍白无力。
从企业方面的危机应对来看，整个事件中欧典始终保持了一种低调的姿态。事实上，欧典公司所能做的便是道歉和承认错误。好在它也明白这个道理，一不抵赖二不掩盖。除了3月16日就事件发表正式声明承认事实外，3月20日欧典总裁闫培金又郑重向全国消费者致歉。在工商部门的处罚结果出来后，欧典方面也相当配合，既不申请复议，也不再次起诉，其态度之好几乎出乎人们意料。除了必要的声明、道歉外，几乎没多少公关活动。在我看来，正是这种低调的方式挽救了欧典。
从事件的最终结果来看，欧典事件对建材类产品、中消协、工商管理机构等行业和政府部门的影响甚至大于对欧典公司自身。欧典事件发生后，遭遇信任危机的地板企业开始了集体“危机公关”，不少企业还费尽心思地打起了“质量牌”和“亲情牌”。地板行业正在经历前所未有的寒冬，行业的洗牌已经开始，小品牌现在销售寥寥，消费者购买力向几个知名品牌集中。同时，欧典事件也直接导致中消协诚信度严重滑坡，中消协已经使用6年的“3&S226;１5”标志认证工作在今年“3&S226;15”晚会之后也已经全面停止。
对于欧典公司来说，既然犯了错误，欺骗了全国人民的感情。从承担责任的角度来说，欧典理所当然地要向消费者公开道歉，交纳罚金。当然，除了很“德国”的高端品牌形象扫地之外，欧典公司的实际损失并不大。但同时，欧典的虚假宣传，固然可恨，但还不到伪劣害人，病入膏肓的地步。抛开夸大宣传不说，欧典的产品质量本身还是比较过硬的。“有关部门”的检测结果显示欧典产品质量符合国家标准。更何况，欧典还被认证为“连续6年零投诉”、“3.15标志”产品等等。既然不是产品质量问题，事发之初媒体们普遍预测的消费者将获得双倍赔偿也最终落空。甚至，欧典地板的品牌知名度在经历这样一场**后不降反升。更有媒体戏言：800万元的罚款，不仅给了欧典多次免费发布“新闻”的机会，全国几乎所有媒体争相关注，现在更是用“通稿”的形式向社会宣布“质量过硬”，这显然要比单纯的广告要有效得多。
案例反思：
欧典事件，不只是一个普通的企业组织危机案例，更是一个影响深远的社会事件。
从企业自身的管理发展来看，欧典事件的发生缘于品牌定位的失误，因为太强调“德国”，一旦被人抓住了把柄，就无法回避，这才导致了危机的发生。无论是谁向媒体透露了欧典德国总部子虚乌有的线索，都无法排除欧典自身在品牌定位上的失策。当企业发展到一定程度，欧典应该学会及时转换品牌的内涵和外延，而逐渐淡去其作为德国“舶来品”在消费者心中的地位。
从企业的外部发展环境来看，一直来中国的本土品牌缺乏一种温暖的生长环境。一个品牌的成长，需要付出比非品牌更多的成本。但与宝洁、麦当劳、雀巢等国际化品牌相比，本土品牌显得异常脆弱。爱多、秦池、春兰等一个个曾经风光无限的品牌都纷纷倒下。对于本国品牌，与西方传媒不同，国内许多媒体的报道态度，往往是不保护、不同情、不督促、不理性，而是唯恐天下不乱。一个好不容易成长起来的本土品牌，往往在媒体和舆论的群起而攻之下，成为弱势，奄奄一息。这样的事例还很多，前有三株、巨能钙、金正，今有欧典。
可以说，欧典事件不仅是企业本身的丑闻，还是建材业的整体行业丑闻，是市场秩序混乱的丑闻，更是众多权威机构、监管部门渎职的丑闻。对此，企业本身自然有责任；政府有关部门也有责任；在事件中过于沉迷新闻炒做的一些媒体有责任；甚至，部分崇洋媚外的消费者们也负有一定的责任。
所以，这不仅是一个普通的企业危机事件，而是市场体系和整个社会的诚信危机。欧典事件，值得每一个国人深思。
花旗．招商和建设银仃组织结构案例
花旗银行在上世纪六七十年代进行的组织改革就是由第一阶段向第二阶段过渡的典型实例。在l967年以前，花旗银行的组织结构是按地区不同而划分为若干个部门的。l967年麦肯锡公司建议花旗银行放弃原来的地区性经营结构，而采取一种按照产品划分的组织结构。当年底，花旗银行按业务性质实行改组，把银行划分为个人银行业务部、商业银行业务部、公司银行业务部、国际银行业务部4个部，另设投资经理部和操作部(操作部主要为其他各部服务)。 在其后的经营中，花旗银行又对其组织作了进一步的调整，到80年代中期，形成了如右图所示的完整的组织结构。这个结构很明显的是以产品分类作为纬度，以国际区划为经度的管理模式。 以花旗银行上世纪的这个组织结构图与招商银行现时的组织结构相比，不难看出招商银行组织结构设置的混乱。该行的行政执行机构以行长室为中心，配置了风险控制、信息管理、资产负债和稽核监督管理四个委员 在行长室之下设置了各地区分行和各职能部门；之外还有单证处理、国际业务管理、电话银行和资金交易四个独立中心。如果招商银行按照这个组织结构来经营管理，至少会出现以下两个方面的严重问题。
第一个问题来自于将地区分行和职能部门设置为平级部门，造成了地域区划和业务分工两条线分离，为管理和风险控制带来混乱。例如，如果地区分行具有批准某一额度的企业贷款的权力，那么他在办理这项业务的时候还需不需要向公司银行部汇报呢?如果汇报之后遭到公司银行部的反对，那么这笔贷款还能不能贷放出去呢?当地域区划与职能部门不能形成经纬全部业务的势态，而形成了两条平行线时，就必然会出现这样的僵局。第二，风险控制部和计划资金部作为平级部门也会为风险管理带来障碍。计划资金部作为现金流的管理部门是银行各种风险的重要缓冲器，却不被置于风险控制部之下，很难直接作为风险平滑的工具发挥作用。第三，风险控制部门与各个职能部门、地区分行都是平级机构，这会使得各职能部门和地区分行可能会在不同程度上忽略风险控制部门的意见；同样在双方出现意见分歧的时候，会不可避免地出现僵局，大大影响银行工作的效率和风险管理的效果。最后，国际业务管理中心独立设置，也是问题之一。如果各个地区的各类国际业务都要呈报国际业务管理中心，那么是不是就不需要呈报地区分行和相关职能部门了呢?那么每个拥有国际业务的分支机构就必然分裂为国内部和国际业务部两个部分，而不再是统一的整体。
反之，如果不需要呈报中心，那么中心就形同虚设。
这些混乱总结起来是由两个方面的原因造成的，首先是风险管理部门的地位太低，以至于无法对各级机构实施有效监控；其次是地区与业务两条线平行管理，无疑会造成政令多出，下级机构无所适从。
中国建设银行则不然，在组织的构架上，可以看出该银行处于银行组织改革的第二阶段，即是以业务为主导来构建机构组织。按照建设银行的组织结构，该行在总行内部设置了资产负债管理、资产风险管理、信贷政策等九个委员会作为总行决策委员会；另外设置了公司业务部、机构业务部、国际业务部和投资银行部等十个业务拓展部门，在总行之下设置各级分行。这样可以实现全行范围内，按照业务统筹管理，风险可以按照种类汇总分析、评估、管理控制。但是这样的设置，依然没有解决风险管理在整个银行中权重偏小的问题。直接后果是以下两点：风险管理分散于各个部门和分支机构，体系化框架不够明晰，部门沟通不太畅通；从岗位职责角度来看，很难形成完整、科学、有效的岗位职责体系，部门之间、岗位之间普遍存在界面不清、职责不明现象，反应式、应付式活动多，主动性、预见性活动较少，内部牵制与管理效率未能和谐统一，无法建立起持续监控和改进的内控机制。
建设银行需要进一步完善风险管理的组织架构，推行风险经理制，前移风险管理关口，理顺各职能部门在内控中的职责和定位，使内控管理的层次更加清晰；并建立一套自我持续改进的风险管理机制，对业务和管理流程进行连续监控，并通过审核、评价和改进，不断主动识别风险、评估风险、控制风险，才能实现对风险的有效控制。
中银香港改革案例中国银行(香港)有限公司(或简称“中银香港”)于2001年10月1日正式成立，按资产及客户存款计算，中国银行(香港)是香港主要商业银行集团之一，通过设在香港的近300家分行、400多部自动柜员机和其它服务和销售渠道，向零售客户和企业客户提供全面的金融产品与服务。中银香港是香港三家发钞银行之一，也是香港银行公会轮任主席银行之一。
中银香港的治理结构与建设银行类似，董事会下设稽核委员会和风险管理委员会等决策委员会。依据该行2004年年报，风险委员会的职责在于，“监督业务开展时是否符合审慎、合法及合规的要求。此外，为了提高本集团的风险监控，委员会每月审阅由管理层编制的主要风险指标”，说明该行的风险管理仍主要由管理层执行，还没有设立独立的风险管理职能部门。
从普华永道提交的一份中银香港组织机构改革建议中可以看出，中银香港希望以顾客为中心更有针对性地设置其组织机构；完成转换内部监控和风险管理部门的地位提升。从它的改革目标看来，它正试图从以业务为主导设置组织结构的阶段向以顾客为中心设置机构的阶段，并与上文提到的公司全面风险管理组织模型靠拢，正在向国际先进的管理模式迈进。以顾客为中心的理念主要体现在银行柜台、中台与后台工作的关系上，这里不再赘述。全面风险管理的理念则清晰地展示在设想的组织结构图中。
首先，中银香港在董事会之下，直接设立了薪酬、内部稽核和风险管理三个委员会作为总部决策机构。这三个委员会直接向董事会负责，而无须经过银行的高级管理层。
这就保证了他们工作的独立性和公正性。其次，风险管理的分支机构直属于风险管理委员会，而不受银行高级管理层限制，正与公司全面风险管理组织模型暗合。在风险管理委员会之下设置风险管理的分支机构的好处是，从风险政策的制定到风险管理过程的实施都处在一个部门之中，组织结构本身的体系化保证了风险管理的框架性和全面性。第三，风险管理的分支机构直接隶属于总部决策机构而非银行管理层的优点在于，在不受公司高层节制、不受业绩影响的情况下，风险管理的执行者们可以按照政策和过程行事，从而保障了其报告的客观性和权威性。
而后，下级风险管理人员可以深入到每个职能部门之中，细致地了解银行基层风险敞口的情况，可以对风险进行监控，这就保证了风险管理的工作效率。这些也正是全面风险管理的组织结构的优点。相应的，对于汇报制度也是如此，一个优良的组织结构为风险汇报打好了基础，按照这个组织结构工作，则只需要层层向上出具相应层次的风险报告就可以达到要求。
