上半年工作总结及下半年工作安排
第二分公司
2011上半年，二公司认真贯彻南方电网公司和广电一局的工作部署，按照“集团化管理模式、一体化管理制度”的管理定位，紧紧围绕“保安全，优电网，添绿色，强基础，重和谐”五个关键，保供应、抓建设、强基础，圆满完成了各项工作任务。同时，公司在业务运营上积极践行局的发展战略，结合公司的实际情况，进一步理清发展思路，制定可行的发展目标，取得了一定的成绩。现总结如下：
一、主要指标完成情况（截止到5月31日）
（一）、完成产值情况：累计完成总产值736.24万元，自营产值349.06万元，分包产值387.18万元。
（二）、目前在建项目1个，清远英德500kV库湾变电站项目土建部分已经全部完工验收，站区主控通信楼剩余少量装修工程尚未完成。目前该项目处于全面冲刺状态，预计6月30日前工程全面收尾。
上半年已完工项目1个，220kV半岛变电站改造工程于2010年5月底前全面峻工移交。
（三）、2011上半年本公司工程质量基本受控，未发生一般质量事故及重大质量事故，共验收单位工程14个，优良个数14个，单位工程优良率100%,分部工程 22项，合格22项，合格率100 %；验收分项工程129项，合格129项，分项工程合格率为100 %；验收检验批140次，其中一次验收合格140次，合格率为100 %，一次验收合格率为100% 。
二、上半年重点工作完成情况（截止到5月31日）
（一）经营管理方面
1、公司上半年完成产值736.24万元，自营产值为349.06万元。
2、完成了220kV半岛变电站改造工程及110kV小三江变电站的结算，220kV韶关升压站及500kV狮洋变电站结算书已整理完成，由于业主方的一些原因涉及到结算金额暂时不能报送，公司正在与对方沟通协商。为加快对已完工工程项目的结算工作，加快流动资金的周转率。公司对经济人员进行了项目划分，每个人重点做好所管辖项目的成本动态分析及工程签证工作，及时向分公司分管领导汇报成本情况，第一时间掌控项目经济运作情况。
3、2011年上半年已完成的2个工程项目安全质量受控。未发生过一起一般性的及以上的质量事故。通过总结2010年的施工经验，二分公司对工程项目加大安全监督力量的投入，对每个施工点进行专人监护，公司安质部不定期的进行巡检和抽查，发现问题及时解决。220kV半岛变电站改造工程通过现场张挂安全横幅、标语及宣传画营造安全氛围，对施工人员进行了安全和上岗培训、严格执行工作交底和工作票制度，对违章作业人员进行严厉的处罚。严肃安全生产纪律。对现场的安全质量做好事前、事中、事后的控制和分析工作。清远英德库湾500kV变电站通过对班组的施工质量进行严格的监控、对施工现场把关、自检，及施工工艺的培训等方式，提高工程质量，经过该项目全体人员的不懈努力，土建部分的施工质量受到业主和清远市政府的一致好评，以进入样板工程之列。同时，分公司加大了现场的监管和巡查的力度，制定相应的检查机制，定期或不定期的对分公司的在建项目进行检查，杜绝安全隐患，将不安全因素消灭在萌芽状态。目前总结，项目安全质量均受控。但现场管理力度仍需进一步加强。
4、“集团化、一体化”管理全面启动
为认真落实南方电网公司一体化工作部署，把推进一体化、规范化管理作为创先工作的主基调，公司拟定六个关键领域的创先工作规划及七个专业领域一体化管理推进工作实施计划。推进企业一体化管理，编制企业整体协调发展规划。加强财务集约化管理，清仓利库专项工作共盘点闲置物资410450.31元。 上半年二分公司加大了对工程的节点和成本控制力度。公司工程部对施工进度进行合理的编排，并积极的的提醒各单位工期预警，并督促组织相关力量进行及时的补救。根据工程节点的安排，5月初500kV库湾变电站项目进入施工冲刺阶段，分公司高度重视，调集公司80％的力量对现场进行了严格的把关。管理人员每天7点出发，顶着烈日，冒着大雨全程监护施工过程，直到施工人员离开现场，他们才能离开。通常，很晚才能离开生产现场。对施工难度较大的部位，加派人手，确保工程如期完成。另外，公司通过与各部门、项目经理及经济人员进行研讨，合理制定工程成本指标，并进行严格的控制，通过对劳动力、原材料及工机具等成本分析，找问题、查根源，并及时进行成本分析及指标的考核，部署下一步工作的重点。减少不必要的成本开支，尽可能的节约成本。目前，已明确公司完成的2个项目的成本指标，并严格进行控制。在以后的工作中，仍需加大该方面的力量。
5、物资管理，实行阳光采购，货比三家。确保材料及时到位。截5月底，共完成供应量1905102.53元：
钢材：174199.41元，其中型材12.852吨（78479.41元）， 铸铁砂井盖24套（9840元），铸铁空格栅盖板250件（16600元），不锈钢围栏69280元
水泥：1170吨，490763.97元
砂：3642m，188037元
石：5768.71m，427491元
有色金属25286.8元；木材3835元；五金13580.1元；电器7726元；油料107272.05元；化工57703元；建材347040元；纤维22811.2元；工具24919元；劳保3356元；机具3926元；配件7156元。
同时，对废旧物资的处理严格按照局的规定，有效的杜绝了漏洞风险。
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（二）、综合管理方面
1、调整公司领导分工，适当分权。公司进一步优化资源配置，对各部门的组织架构进行了适当的调整，明确岗位职责。同时，简化审批、报销的程序，提高了工作效率，为前方施工更好、更快捷的服务。
2、完善公司的管理制度，增强了执行力。按照上级文件精神，通过成立由党政一把手，人事、财务业务负责人组成的主辅分离工作小组，负责组织执行局改革实施的各项工作。积极配合，按时上报了各项资料。并且在每周一召开公司内部例会，商讨公司每周主辅分离发展情况及公司各项内务。
4月27日上午，二分公司在安装分公司5楼会议室组织召开了主辅分离改革和思想政治工作会。局党委办公室主任赵莉丽，工会副主席曾爱春应邀参加了座谈会。这是第二分公司也是工程局内部第一次就有关主辅分离改革问题，面向广大职工的一次重要会议。会议传达了《广东省电力第一工程局主辅分离改革期间宣传和思想政治工作方案》和《推进主辅分离改革的重要意义及成功案例》的全部内容，就如何稳定队伍，开拓经营等问题与40名职工交换了意见，认真听取了员工的建议和诉求，对员工的疑惑和提出的问题进行了解答并强调，广大员工要统一思想，提高认识，正确看待改革，支持改革。这次座谈会及时的为员工排忧解难，整个会议气氛热烈和谐，为一局主辅分离改革顺利开创了一个先例。
3、注重企业文化建设。公司注重对人才的培养和储备，加强了对专业技术人才的培训和教育工作。对目前存在的流动资金短缺的问题和主辅分离期间员工思想动态问题，公司主动和员工交流，正确引导，稳定和团结队伍。通过座谈、交流等形式，积极的了解员工的需求，及时的对资源进行合理的安排。极大的调动了员工的生产积极性。
上半年二公司加强对专业技术人才的培训和教育工作。全年培训13期，共236人次。通过座谈、交流等形式，积极的了解员工的需求，及时的对人力资源进行合理的安排，制定合理的晋升和继任规划，保证公司人员需求，极大的调动了员工的生产积极性。
4、对员工的工资发放进行及时的跟踪和分析，经统计，1～5月份共发放人工工资2248539.00元(职工工资发放到4月份，劳务工工资发放到3月份）其中员工平均工资为3874元，劳务工平均工资2514元。
5、上半年5月份韶关电厂升压站项目发生一起信访事件，事件起因是因为少许工程材料款结算不清。二公司与信访人黄某存在不同的见解和认识，通过仔细追查，根据单据及文件资料，我公司认为该款项已经结算付清，按信访人黄某的要求是重复结算。公司积极联系信访人黄某来公司洽谈协商，但截止到5月31日，信访人黄某无任何书面及口头回复。二公司将具体情况上报局里，目前事件仍在跟踪处理。
三、当前面临的形势和存在的问题
（一）、目前没有接到新工程项目，同时企业流动资金短缺。
（二）、企业效益强差人意，满足不了公司发展需求。
（三）、工程项目管理水平有待进一步完善，一是制度不健全；二是管理执行和手段单一；三是技术档案资料监管力度不够。
（四）、主辅分离期间，公司员工在工作岗位上发现有态度散漫，消极怠工的现象，在思想上需进一步宣传教育，在工作上需狠抓落实、层层到位。
四、下半年工作安排
1、根据分公司生产的实际和资金短缺的情况，争取局各部门大力支持，缓解分公司流动资金短缺压力。同时开源节流，争取度过这一艰难时期。
2、加强施工现场安全、质量的管理力度，实现零事故管理 目标。继续深化“安康杯”和“安全月”活动的深刻意义。
3、扩大经营力度，提高中标率。加快已竣工工程的结算工作。在保证工程质量和进度的前提下，对在建工程加大宣传力度，通过报纸、网络等媒介对企业品牌进行宣传，加大企业的知名度。另外，对经济人员通过生产现场实践和培训等方式，提高其业务技能。分公司安排新进厂经济人员必须进行生产实践，以提高技能。
4、加强分公司班组建设力度，不断的壮大班组的施工力度，对专业技术人员进行培训，进一步提高管理和技术水平。
5、加强员工的思想教育，维持员工队伍稳定，组织发动党政工通过座谈会、茶话会等形式，定期、不定期的与员工加强沟通，了解员工的思想动态，维持队伍的稳定。
6、进一步稳定和团结员工队伍。由于流动资金的暂时短缺问题和员工在主辅分离期间不可避免的受到思想困扰，导致部分员工生产积极性不高，分公司党政领导将加大此方面的解析力度，对目前公司的经济运作情况进行全面的分析，同时做好主辅分离期间的引导和宣传教育，稳定和团结公司员工。
五、推进战略落地、一体化管理和创先工作中的需要协调解 决的问题和建议
（一）、存在的问题
1、要注意做好应对认识和协调两个难点的思想准备。一体化最难的是认识问题。技术上没有什么大的问题，管理模式上在国际、国内也都有成熟的经验可以借鉴，关键是要从解放思想入手，突破固有观念。一体化是一个很复杂的系统工程，需要统筹规划、协同推进。管理模式还存在壁垒森严、相互封闭、条块分割等问题，现在必须要打破，大家要树立全局观念，更加注重集成、共享、协同，这样才能实现公司整体效益最大化。
2、要注意处理好一体化与创先之间的关系，防止工作错位，出现被动等待的局面。这是因为，在一体化的格局下做创先工作，有一个框架性的体系作为指导，与原来试点阶段的完全放开有所不同，但对创先单位而言还是创先工作的延续和深化。一体化与之前的创先要求是一致的，只是一体化的层次更高、系统性更强，也更复杂、更困难。
（二）、提出的建议 （1）统一思想，提高认识
1、一体化管理是网公司中长期战略的核心内容之一，是实现公司创先目标的近期工作重点。各部门、各单位要切实把思想统一到南方电网公司整体战略高度上来。
2、一体化管理是下一阶段创先工作的主基调，是今后5-10年重要发展机遇期内公司更好更快发展的客观要求。各部门、各单位要充分利用“三基”“达标”和“创先”阶段成果，承接、选取并提炼管理范本，强化核心业务管理，加强内部融合，提高公司核心竞争力。
（2）明确思路，统筹兼顾
1、在各领域开展一体化管理推进工作，各专项工作组要根据网公司专项工作方案并结合自身特点，统筹兼顾业务领域各相关部门、分子公司需求，提出满足“七个一体化”管理要求的专项工作方案并负责实施。
2、“七个一体化”中，一体化的组织架构和业务流程是一体化管理的前提，需最先启动、率先完成；在此基础上，逐步建立一体化的管理制度、技术标准、作业标准和指标体系；一体化信息系统是实现一体化管理的重要手段，是公司经营型管控落地的重要基础和有效工具，应做好系统设计、合理安排工作计划、全过程配合一体化管理工作推进需要。
（3）加强沟通，主动协调
各专项工作组要加强协调，密切配合，确保各专项工作方案制定和实施过程的一致性、协同性和有效性。各部门在做好推广应用工作的同时，主动向南网公司对口部门汇报沟通，积极配合网公司推动一体化、规范化管理的范本提炼工作，争取为南网公司提供更多的模式和范本、标准等。
（4）控制进度，保证质量
1、一体化管理推进办公室综合协调各专项工作组工作，定期组织会议，发布有关信息。对存在的问题进行对口业务指导、帮扶，实现整体联动、务求实效。
2、各专项工作方案要满足网公司总体工作方案的进度要求，明确具体目标，分解任务，落实责任，倒排时间。
3、各专项工作组要加强对推进过程的管控，定期对工作进度和质量展开评价，按期保质完成各专项工作计划。
（5）集思广益，持续改进
1、一体化推进工作应充分调动公司和基层单位紧迫性、主动性和积极性，充分提炼各级经验，充分体现各级智慧。
2、各专项工作组建立定期会议机制、沟通协调机制、质量进度控制、监督检查机制、简报等工作机制，协调解决推进过程中出现的问题，并及时向企管部反馈。
二0一一年六月八日
