人力资源管理在现代企业中的核心作用
人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分。在企业的所有业务与工作推动和执行过程中，人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素。人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分，这四个部分构成一个有机的整体，缺一而不可。这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华，进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。
执行力这一关键管理概念的兴起与被关注，更是体现了人力资源管理在现代企业管理中的的核心作用。作为一个有明确目的的、充分体现人的主观意志和主观能动性的经济型组织，企业的存在必须满足三个条件，一是有目标、二是有能力、三是有动力，只有这三个方面的有效匹配与结合，才能保证企业的快速高效运作。对应于此，现代企业的管理基本上可以分为三类：目标管理、动力管理和能力管理。目标是定位企业为什么存在，主要通过战略规划、绩效管理、组织分工、流程再造、作业计划等管理内容实现；能力是定位企业依托什么存在，主要通过人才选择、员工技能培训、组织知识管理等管理内容实现；动力是定位企业如何存在，主要通过绩效考核、薪酬激励、企业文化氛围、经理人人际关系激励等管理内容实现。人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。
下面通过人力资源管理与其他企业管理方法的相互作用来阐述以上观点。
1、在企业的战略管理中，人力资源的战略规划是企业战略规划的核心内容之一。 如同企业业务战略要求变化和发展一样，企业的人力资源规划也要随着进行相应变化和发展。有些企业花了很大的时间和精力来确定适应于特殊商业环境和企业战略发展的人才需求规划，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才发展规划。企业不同的业务战略影响着人力资源规划，如一个制度化的组织需要比较传统化的管理者，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。随着企业的组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者，或“改革型领导人”。 具体的企业战略需要具有不同能力的人力资源。
2、企业变革管理的核心是人的职能定位、观念和行为模式的再造管理 企业变革的内容主要包括业务模式变革、组织文化变革和价值导向变革三大变革体系，而这三大变革体系的实施都脱离不了人员的职能定位、意识观念和行为模式的因变对应。 组织重构是企业变革的主要形式之一。在信息高度发达以及与客户零距离的理念倡导下，企业正在努力使其组织更加扁平化，因此，各级管理人员的职责范围也就更大、理念要求更新、行为方式也要求更迅速和更贴近客户。这样中层管理人员就被重新界定为承担更多的将战略转化为经营业务计划职责的人。 由于组织重构中的流程再造，使得工作被重组，职位工作变得更加不固定，更加经常变化和调整，以发挥每个雇员的个人才能优势。企业往往即要强调团队协作、同时也强调个人绩效，这样竞合的理念就要求企业员工在在自我与企
业关系认识、自我与工作认识、自我与同事关系的认识都要有一个新的定位。 所以企业人员技能的调整、观念的调整、职责定位的调整和员工行为模式的调整就构成了企业变革的实质与核心。
3、销售人员的公平性激励决定着企业营销战略的成败得失。 公平与否取决于很多因素，包括个人价值观、社会风气、企业政策等。在很多企业，虽然市场工作开展了很多年，销售人员的绩效考核也作了很多年，但也就是仅仅一般性的公平性要求，也会因为各种各样的原因而执行起来困难重重。 人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因，但总结起来，不公平性实际上无非就是企业政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。
以下几个方面是实现销售人员激励公平性的基础。
1、作为领导者，区域销售经理自身在管理上要公正、公平，这是销售人员绩效考核公平的基础，没有这一点其他的都免谈，任何好的政策都无济于事。
2、清晰的市场战略与政策，如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难有所谓的销售人员绩效考核的公正性的，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。
3、销售人员明确的职能定位，如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。
4、合理的业绩指标与标准化的考核标准，在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要有针对性的设定与之匹配的绩效考核指标。
5、薪酬政策的的匹配，销售人员薪酬设计的基本原则就是建立和企业市场战略和政策、销售人员职能定位以及绩效考核指标相一致的薪酬体系。
综上所述，笔者认为，企业的人力资源管理是现代企业管理的基础和核心，是企业发展三大体系之一，人力资源管理的水平直接决定了其他方面工作的管理水平，主要体现在企业的执行力上。
案例分析
背景
该公司是一家地区性的民营乳制品企业，主要产品为各类鲜牛奶及相关制品，近几年一直保持较高速度的发展，产品主要在省内销售，在当地拥有较高的市场占有率。该企业的运作流程较为复杂，从养牛场到牛奶生产制造到全省分销，涉及到很多的环节。在企业高速发展的同时，人力资源整体素质与人力资源管理体系建设方面都出现了许多与业务不相匹配的地方。
分析
成功资讯通过对企业各相关流程与部门的实际考察，并与企业中高层进行了
深入沟通，确定企业在以下几个方面存在着较为严重的问题：
1． 原来一同创业的元老在知识、能力、观念等各个方面都无法适应企业的要求
2． 企业员工整体素质较低，离快速发展的业务要求差距较大
3． 没有形成良好的职位体系，不同岗位之间职责权限划分不清晰，存在较多职能交叉、空缺的问题
4． 薪酬体系混乱，无法真正体现各岗位在企业中的相对价值，因人定薪、因事定薪、因时定薪等现象很多，薪酬体系内部严重不平衡
5． 缺乏基本的人力资源管理制度，由于迅速扩张，企业连最基本的员工信息都无法完全了解
解决
为了解决以上各类问题，提出了“人力资源系统优化”与“人力资源队伍优化”的双优化解决方案。具体如下：
1．人力资源系统优化的基础是职位体系的完善。尽管企业还处在不断发展变化过程中，但根据总体的业务流程和企业业务结构，可以确定基本的职位体系，形成相对完整的岗位说明书，并在此基础上根据业务的发展进行扩展。
2．在职位体系优化的基础上，建立人力资源基础管理信息与制度，包括员工基本信息、基本的招聘、培训、试用期管理制度，使企业能够掌握不断膨胀与变化的员工队伍的信息，从而便于更好的管理。
3．人力资源体系优化的核心是薪酬体系的完善。根据企业的情况，确定生产一线人员采取计件工资制，一线销售人员采取提成工资制，其他人员采取岗位工资制，企业高层采取年薪制。薪酬体系确定后对现有人员按照新的办法重新套级，从而使打破企业原来形成的不平衡，形成新的平衡。
4．对于创业元老的处理坚持的原则是既不否定过去对企业的贡献，也决不能因此阻碍企业的发展。具体的措施包括：相关的培训、岗位的调整、历史贡献的一次性补偿、提供其它创业途径等方式。
5．员工整体素质偏低的问题与当地的人才大环境有关，不可能在短期内得到根本性的解决，因此重点是如何通过良好的招聘取得相对优秀的人才、如何加强针对性的技能培训、如何通过薪酬制度保证员工高度积极性、如何通过考核与评价使员工队伍呈现良好的流动等。
