科级管理人员素质提升培训心得
现在的社会日新月异，科技的发展，管理的创新，都在时刻改变着未来。不管是现在还是将来，我作为一名基层的管理者也要不断地加强学习，不停地给自己“充电”，才能不断的开拓进取，勇于创新，才能更进一步的为企业创造财富。此次公司为了提高企业管理水平，提升管理人员素质，特意邀请了刘洪刚、王维宝等5位老师对我们进行了一次为期5天的全脱产集中培训，不仅让我充实了更多的理论知识，更让我开阔了视野，解放了思想。无论是课堂学习，还是参加各种活动，都让我有所感动和收获。以下是培训的几点体会，总结如下：
一、理论学习提高了素养
作为一名基层干部，理论知识往往不够系统、丰富。通过老师深入浅出的讲授，我感觉豁然开朗，许多问题从理论上找到了依据，对原来在工作实践中觉得不好解决的棘手问题找到了切入点，感觉收获很大。
二、业务学习提升了能力
这一次培训组织单位和老师安排的课程内容较为全面，也贴近实际，让我开阔了眼界，丰富了知识，打开了思路，使我受益匪浅。通过学习让我们站在更高的层次上看待工作，更是一次书本知识与具体工作相结合的锻炼机会，业务能力也得到全面提升。
三、案例分析生动易懂，易于吸收，启发很大 在培训课程中，老师引用大量的案例分析，特别是对富士康、海尔等优秀企业的分析，让我明白一个口碑好的企业通过管理能达到的效果；通过“窗户关了吗？”、“山楂树红了”、“高速公路为什么高速”，这些针对性强的案例分析让我颇受启发,记忆犹新。
现结合老师所讲的内容及研讨交流，有以下心得：
一、管理者创新思维
通过王维宝老师讲解的管理者创新思维课程，通过海尔的实例，使我意识到创新确实能给企业带来活力，同时老师也给予了我诸多人生的启迪。创新是在生产过程中产生的一种创造性“毁灭”，同时能够创造出新的价值。《辞海》里讲“创”是“始造之也”，是首创、创始之义；“新”，初次出现。简言之“别人没做到，而你做到了”。创新一定要对当事人有好处，创新是激励出来的，个人“创新”包括观念创新、服务创新和技术创新，团队“创新”包括制度创新、组织创新等。管理创新一定要结合国情、地域情、企业情。管理创新不在于先进，而在于适用和正确。老师在这里向我们推荐了一个个管理创新的方法和一个个好的管理方法，一个个生动的案例，我也积极参与案例的宣读，印象特别深刻，还获得老师签名的一本小册子。
加强团队培训，年度目标分解,分解到周,按计划执行，坚持缺什么学什么、用什么考什么的原则，注重现场培训，建立与企业价值观统一的文化，一个团队不能同时有两个“价值观”，来抓住创新思维3个关键点，即承受压力、认同别人和遵守规则。 今后我将创新思维理念运行到工作中，突破传统思维，打破固定框框，找到工作瓶劲，弥补自己的短板。
二、高效执行力
在执行力方面，自查了在管理范围内执行力方面目前存在的问题：首先、管理制度不够完善，针对性不强，执行效率不高。其次、目标不清晰、沟通不到位，工作计划不够祥细。再次、与员工、关联部门沟通不充分，找理由原谅自己的过失。
公司的持续发展必须要有完善的管理制度和高效的执行力。从本职工作出发，不断总结完善公司各项管理制度、管理规定，为业务接口部门提供依据，按章办事，有章可依，把大事做好，把小事做细。
“目标明确”是企业的管理核心，是管理者对制度执行程度的反映。对自己分管的部门制定明确的目标，层层分解，让员工也有参照的风向标。
加强与员工、关联部门的沟通，发挥团队精神，从大局出发，坚持服从，找方法不找借口。杜绝找各种“借口”原谅自己，充分体现一种负责、敬业的工作精神，一种服从、诚实的工作态，树立一种严谨、细致的工作作风，只有这样，执行力才能高效。
三、精细化车间管理
通过学习知道了一个优秀的企业体现在产品品质好，成本低利润高，还能保证准时交货。企业要达到好的外在形象，要有长远的战略规划，并对其进行目标分解，通过制度的约束、标准化的流程来实现。 精细化管理是一种管理理念和管理技术，不断梳理管理流程，夯实企业管理基础，制度建设系统化，坚持标准化、数据化和信息化的原则，运用IE七手法、五五法等管理方式清除常见浪费，减少投入，增加产出，达到精益管理的目的，运用六大方法、六大工具和十大机制等管理工具，使企业组织机构能够精确、高效、协同和持续运行，最终确保衡量企业管理业绩的QCD指标得到稳步提升。
通过标准化的操作流程，提升员工素质从而提高工作效率，效率是通过制度约束出来的，优秀企业富士康能做到月计划、周滚动、三日之内不调整，就是车间标准化管理到位，由5年前86%的订单需5末交货提升到95%的订单3天能交货，提高了在客户面前的形象。
虽然自己的岗位不是一线车间，但要把这种管理理念和方法运用在自己实际工作中。
四、妙用绩效管理激活员工
通过培训，我对绩效管理有了新的认识，认为绩效管理不仅仅是一种工具，更是一种思维方式，一种行为习惯。
合格的管理者，要会用绩效考核的科学方法，运用好了可以激发管理对象的斗志，加强团队的凝聚力。比如100万的年薪分配方式，绩效管理体系必须有具体明确的目标，也就是真正搞清楚“绩效管理为什么”的时候，让下属知道要做什么，才能发挥真正的作用。
绩效指标制定不是人力资源部分来做的，人力资源只是负责考核系统的建设，完善、监督，指导和协助。目标的设置是要想得到什么就考核什么。公司想要达到这个目标就要相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。绩效指标还应全方位，多角度，多方式，即要掌握公司的整体绩效，还要通过与员工互动制定绩效指标，增加绩效适应性，并鼓励员工通过提高业务技能来完成目标。
绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将完成目标变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核评定绩效目标的完成程度，有奖有罚。
以往绩效管理是重结果轻过程，在考核的过程中感到很困惑，现在明白绩效考核真正的意义却是在于过程。只有通过有效的考核制度，去规范企业每个人的行为，激发每个人对工作的激情，从而改进他的工作态度及改善他的工作方法。今后要通过对员工个人绩效的管理，让员工清清楚楚明白自己的本职工作，对不足之处进行改进，通过绩效结果评比出优秀人员，调动大家工作积极性和工作责任心。
五、现场6S管理
通过学习知道企业是以“经济效益最大化”为最终目标，而设备管理已经成为关系到企业经济效益，生成与发展的重要一环。实践证明推行TPM和实行点检定修制是搞好设备管理的有效手段。好的制度标准就是责任与权力平衡，公平与效率兼顾，TPM就比较全面的体现了这一理念。
TPM是以设备综合效率最大化为目标，以全体人员参与为基础的设备保养维修体制。它的基本理论为“三全”即全员、全系统、全效率；而TPM的基石之一是6S管理，6S管理是指对生产现场各生产要素所处状态来进行整理、整顿、清扫、清洁、安全和提高素养活动。 TPM的主要点在“全员参与”、“生产维修”，铝加工企业运行着大量的生产设备，设备的前后关联性非常强，而操作设备的都是生产或其它辅助人员，但设备的利用率对生产的稳定与效率有着极其重要的作用。全员参与，管理层首先参与，出台相关政策和管理措施，通过重叠的活动方式建项目组，从管理者到一线员工以及供、产、销人员全员参与。把设备使用效率与操作人员的利益挂钩，设备维护人员与生产效率紧密联系，合理配置，设置复合性的岗位，鼓励员工提高个人技能，对于复合性岗位人员工资区别对待， 从而提高了员工改善意识与参与意识，充分发挥出全系统、全效率的效果，达到对设备全系统的的管理，提高设备的综合利用效率 (OEE)。
6S管理是以素养为中心，通过素养的提升让我们员工养成良好的生活和工作习惯，工作有了条理，有了次序，各方效率自然也就更高。生产现场通过6S管理活动，达到一种有序的状态，但管理需遵循PDCA循环，这就需要靠员工的素养才能持续发展，6S管理只有起点，没有终点。
我虽然工作场地是在办公室，但要把全员管理的理论及6S各要素在实际工作得以运用。
