商业银行绩效考核平衡性问题的思考
随着市场竞争的加剧，绩效考核和管理越来越得到商业银行的普遍重视和应用，各银行都在经历着从规模、利润、EVA等考核的不同阶段；绩效考核是企业管理的一种手段和工具，管理中需要重视平衡理念、遵守平衡之道，其唯一衡量的成果就是绩效，遗憾的是，绩效考核在设计时容易忽视平衡，导致考核结果不平衡和不可比，其实绩效考核的核心问题就是解决平衡的问题。
什么是平衡，平衡是衡器两端承受的重量相等、对立各方面的数量相等、保持平衡和平等、两个或多个力作用于一个物体上所保持相对的静止状态。绩效考核的平衡就是要保持各考核对象、绩效对象、考核指标的整体平衡和自身内平衡。
考核对象之间要兼顾平衡
考核对象顾名思义就是被考核的对象，包括实体行员、虚拟行员、支行/部门、团队、条线等。
1、权责利的平衡。对于考核对象的每个主体，权责利的平衡是设计原则，权要担责，有多大的权就要承担多大的责任，责能生利，承担多大的责任就能获得多大的利益，反之亦然。
2、个人与组织之间的平衡。柜员与会计主管、客户经理与信贷审查岗、支行行长与总行部门经理等之间的可比，会计主管取综合柜员的平均绩效、总行中后台人员取前台人员的平均绩效是否真的能达到平衡？更为常见的现象是支行与支行之间的客观差异性，如规模/利润的差异、地域/区域的差异、业务/产品的差异、发展/管理背景的基础不平衡等等，考核的差异化将直接关系到支行行长及支行其他员工的收入和工作积极性，如何解决经营机构之间的平衡性问题也变得尤其重要。
3、薪酬差距的平衡。薪酬设计体现岗位的重要性和贡献度，薪酬也要平衡，薪酬差距要适中，太小没有激励性、太大会打击一批人员的积极性且容易发生费用或浮动工资包超额等失控情况，使优秀员工流失，加重HR的心理负担及工作量。建立公平的考核标准，不能在银行内部产生既得利益阶层；对银行前中后充分利用薪酬结构权重差异化，前台侧重于绩效工资、后台侧重于岗位工资，从而打造高收入者榜样的平台，使待遇产生“悬河效应” ，以达到银行短、中、长期的平衡。
4、岗位间绩效工资同比增幅的平衡。不患寡而患不均，与自己往年比虽然有增长，但是增长的幅度如果比其它岗位的少也会导致心理的不平衡，核心问题是要考虑各岗位的考核标准如何平衡。
考核指标之间要兼顾平衡
“要什么就考核什么、考核什么就有什么”！在利的考量上，指标体系的设计是关键，银行在有限的财力资源下要保持规模、效益、利润和风险的统一及平衡、各考核指标的目标值及评分标准的平衡、考核指标结果运用的平衡。
这里有两层含义，
1、在总行层面上，选择的指标要与银行总体目标相一致，要求在指标模型中的指标权重、得分上充分体现；
2、指标在向下分解时，要充分根据机构职能、经营业务范围等下达相应指标；计财部的考核指标与科技部考核指标肯定是不一样的，城区支行和农村支行的考核指标也可能是有区别的；不同岗位的考核指标也不一样，专职客户经理重在考核存款规模、利润，贷款质量和收益等，而综合柜员考核业务量、服务质量等。区别之下的考核指标要转化为可衡量的单位，比如进行等级评定、利润或得分等。
绩效对象之间要兼顾平衡
绩效对象指被考核的业务，如存款、贷款、中间业务、国际业务等。绩效对象的平衡重点要体现在产品定价上；存贷款、中间业务等指标的产品价格需要合理。首先，除全行营销的产品外，各产品价格需要考虑相应岗位的人数，可能五人的团队可以轻松维护好全行的对公存款，而信贷员可能恐贷、惜贷而整体收获低，这些都可以在产品价格上做文章。其次，做一笔业务如果才奖励几分钱肯定会严重打击柜员的积极性、太高则会导致绩效包超发，业绩没大幅增长的情况下银行在上半年就发完全年绩效包情况不在少数，主要原因就是产品价格定得太高。再次，还需要考虑产品结构，储蓄存款、对公存款、财政存款、保证金存款等要区别定价，不同产品揽存的难易程度显然是不同的。最后，增长同样的业绩，城区和农村也是不同的，需要引入地区差异系数。经营机构之间的差异性、岗位之间的独有性，需要从横向、纵向进行测算和验证，定期对绩效数据进行评估和分析，及时做好产品价格的调整，保证各业务指标绩效占比与银行考核导向一致，真正体现‘指挥棒’的作用。
银行绩效管理平衡涉及到从上到下、从左到右等方方面面很多内容，比如组织架构及流程再造，比如薪酬的波动和偏离度问题，还比如绩效考核权责利的平衡、各经营机构差异化客观上的不平衡、横向赛马幅度控制和考评尺度、标准的平衡等。
在解决绩效管理平衡性问题方面，目前在很多商业银行都引入了平衡积分卡，它充分弥补了绩效评价体系偏重财务指标的不足，增加了评价商业银行竞争能力的非财务指标。平衡积分卡体现的平衡包括财务与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡、结果性指标与过程性指标之间的平衡、银行内部管理与外部客户的平衡、前瞻性指标与滞后指标之间的平衡；其中财务指标就是一个滞后指标。银行同质化、金融脱媒等竞争激烈的情况下，以结果为考核、业绩为王成为很多银行的考核评价标准，只考核财务指标更关注短期而忽视了非财务指标等长期的效益，平衡积分卡则是从财务、客户、内部经营、学习成长四个维度综合来衡量。
平衡是相对的，而不是绝对的。要用有限的财力调动和激励所有员工，就应该在配置上保持基本的平衡，充分利用指挥棒的导向作用突出重点KPI指标或员工长期能力的提升；各商业银行在热衷于引入绩效管理体系时，要充分认识到绩效管理的平衡理念；诚然，绩效管理平衡远不止这些，比如严格考核规则的同时与人性化管理的平衡、定量与定性的平衡等等。平衡积分卡在银行绩效管理的应用提供了很好的借签和思路，但在时机选择上要匹配和适合本行的管理现状，不能为了平衡而平衡。
绩效管理是一项庞大而复杂的系统性工程，不能一蹴而就，是个循序渐近的过程，市场形势、银行产品定位、组织架构、管理人员思路等都在不断的变化，所以解决绩效管理的平衡问题也应该是从上而下或从下而上不断完善优化的过程。
